ダニエル・コイルのレビュー一覧

THE CULTURE CODE 最強チームをつくる方法

ダニエル・コイル / 楠木建 / 桜田直美

当社社員の必読本にしてほしい。名著だと思う。
安全な環境を作ること、弱さを共有すること、共通の目標を持つことが如何にチームビルディングに大切か、そのチームに所属するメンバーを生かすために必要かがよく分かる。

THE CULTURE CODE 最強チームをつくる方法

ダニエル・コイル / 楠木建 / 桜田直美

管理を強化したり権威を利用するのではなく、心理的に安全だと感じる環境を作り出し、お互いの弱さを開示することで、高いモチベーションで目標に向かって進む高いチームとすると言う内容はとても共感できます。
まさに今の職場で目指していることで、細かな例やテクニックも参考になりました。

日本人は他人を褒めたり感謝したりする事が苦手な人も多いですが、少なくとも自分はちゃんと言葉にして同僚に伝えようと思いました。

ちゃんと人にありがとうと言えそうな人を採用する、もしくは毒リンゴになりそうな人を採用しない、と言う点も意外と重要な事のような気がします。
それぞれの業務を遂行するための能力も必要なわけですから、単純にすぐ効果のあるものではないかもしれませんが、長い目で見て自分たちの組織にはどう言う人が合うのだろう？と言う人物像を持つ事がより重要になると思いました。

THE CULTURE CODE 最強チームをつくる方法

ダニエル・コイル / 楠木建 / 桜田直美

どうやったらパフォーマンスの高いチームを作るのか。その方法あらゆるジャンルのパフォーマンスの高いチームを研究しまとめたもの。本当かどうか分からないが強いチーム文化を作るにはかなりシンプルな行動（もしくはシグナル）を出し続けることで醸成していくもので自分の経験としても納得いくものだった。ただそこまでパフォーマンスを出すのにどれくらい時間がかかったとかそういった紆余曲折も知りたくも感じた。最近叫ばれている心理的安全性についても言及がありチームリーダーをやるような人にはお勧めできる本。

THE CULTURE CODE 最強チームをつくる方法

ダニエル・コイル / 楠木建 / 桜田直美

この手のリーダーシップ本でこれまでで一番スッと腹に落ちました。気になったところのページを折り曲げてたら大変なことになりました。この本に書いてあったことで実践したいことがたくさんあるので、常に見えるところに置いておこうと思ってます。

THE CULTURE PLAYBOOK 最強チームをつくる方法 実践編

ダニエル・コイル / 桜田直美

弱さを共有する

失敗と学習を結びつける

3行メール
1、続けてもらいたいこと
2、もっとしてもらいたいこと
3、私にできること

魔法のフレーズ
「もっと話して」

AAR
何がうまくいった？
何がうまくいかなかった？
次は何を変える？

魔法の杖の質問
何を変えるべきかを尋ね、それを変える

いい一日にだったと判断できる基準
10回助けを求めたら、それはいい一日

「あなたはひとりではない
失敗は必ずするが、そこから学べばいい
私たちは1つのチームだ」

メッセンジャーを抱きしめる
自分がどんなにそのフィードバックを必要としていたかを伝える
悪いニュースを心から歓迎する

失敗の壁をつくる

今日の気分は？

増やすこと、変えることの質問をする

自分のバックハンド(苦手なこと、弱点)を見せる

弱さを見せるからこそ信頼が生まれる

THE CULTURE CODE 最強チームをつくる方法

ダニエル・コイル / 楠木建 / 桜田直美

早くも今年読んだ中で一番良かった本になりそう。自分の考えていたリーダーやリーダーシップの概念を根本から揺らいだエピソードが満載だった。
ただアメリカの事例が多く、日本にも当てはまるものなのか、は自分の実践を通して検証したい。

THE CULTURE CODE 最強チームをつくる方法

ダニエル・コイル / 楠木建 / 桜田直美

心理的安全なチームを作るためにどうしたら良いかと言うことを非常に解像度高く解説している本です。とても参考になりました。

THE CULTURE CODE 最強チームをつくる方法

ダニエル・コイル / 楠木建 / 桜田直美

【before】この本を読む前の私は、これらのことを知りませんでした。
・「安全な環境・弱さの開示・共通の目標」の３つがチーム力を醸成する。
・強いチームを作るカギは、優秀なメンバーや、迅速な意思決定や実行ではない。
・成功したのはメンバーが優秀だったからではなく、安全な環境を提供したから。
・人間はシグナルを出すコミュニケーション方法を無意識のうちに使っている。
・言葉以外に「帰属のシグナル」を送る。これは「集団内で安全な繋がりを構築するような態度」のこと。物理的な距離の近さ、アイコンタクト、相手と同じ動作、順番に話す、相手を気にかける、ボディランゲージ、声の高さ、価値観にブレがない、全てのメンバー間で会話がある、等。
・同じ内容を一貫して出し続けることが大切。
・偏桃体は関係性を敏感に感じ取る。帰属のシグナルはそこへ「危険の心配は無い」というメッセージを送り、脳を「繋がりモード」にシフトさせる。
・繋がりモードではメンバー（価値のある存在）を詳細に観察する。脳は「私たちは仲間・この場所は安全・私たちは運命共同体」と認識するようになる。
・Google の職場環境は「帰属のシグナル」で溢れている。お互いに近い距離で働き、誰もが安心して自分の仕事に没頭できる。
・繰り返し帰属のシグナルを送ることで「あなたはこのチームの一員、このチームは特別、あなたにはそのレベルに到達する力がある」というメッセージが浸透する。
・安心できる環境構築に必要なのは、兆候を見逃さない注意力と、正しい時に正しいシグナルを正しい相手に送る能力。１スキルなので、学習曲線に沿って上達する。
・人間の脳は新しい集団に入ると、即座に「繋がりを作るかどうか」を判断する。そのため成功しているチームは、最初の瞬間を特に大切にしている。
・短い言葉が矢継ぎ早に飛び交うコミュニケーション→「通知」気づいたことを相手に伝え、お互いの状況理解をより深めるのが目的。命令ではない。
・「自分には弱点があり助けが必要だ」これがチーム内で当然の態度になれば、不安や恐怖を忘れ、お互いに信頼し協力して働くことができる。
・反対にリーダーが弱さを隠すと、他のメンバーも同じようにする。

【スパゲティとマシュマロの話】
・幼稚園児は、無言で材料を掴むと何の計画や戦略もないまま組み立て始める。分析も経験の共有も質問も提案も、アイディアを洗練させることもない。
・大人は、ステータス・マネジメント状態（心理学用語）になる。チーム内での自分の立ち位置（ステータス）を探る。リーダーは誰？　他のメンバーのアイディアを批判しても大丈夫かな？　この場のルールを解読しないと！等。
・余計なことを考え誠に非効率。目前の課題に集中せず、空気を読む方に意識が向く。立ち位置探しにフォーカスするあまり本当の問題へ頭が回らない。
・幼稚園児チームの勝因はメンバーが賢かったからではない。彼らは賢く協力した。

【大陸間弾道ミサイル発射担当チームの話】
・「失敗し続けるチームの原因は構成員の性質」と考えると、彼らは本質的に怠け者で利己的で人格に問題があるという結論になる。空軍トップもそう考えたからこそ厳しく指導することで問題を解決しようとした。
・視点を「帰属のシグナル」という切り口に変えてみる。人格や規律は関係ない。「私たちは繋がっているか、未来を共有しているか、ここは安全な場所か」にどう答えるか。
・冷戦の終わりに関わらず延々と繰り返されるテストや検査。小さなミスも大統領の発射命令に違反したような扱い。褒められることはなく、正しくやるのが当たり前、できなければ厳しい罰。間違いを認める、助けを求めることもできない。
・問題が起こると上層部は大騒ぎしてさらに厳しいテストと規律を課す。その結果、隊員の士気がますます下がり、さらにミスを繰り返す悪循環。
・帰属のシグナルが全く存在しない環境が出来上がった。繋がりもなく、明るい未来もなく、安心感もない。ミサイラーの問題は人格や規律が欠けていることではなく、繋がりを壊すような環境を作ってしまったことだ。

【ネイビーシールズの話】
・弱さを見せられるチームになる過程は筋トレに似ている。時間がかかり、繰り返しが必要で、痛みが伴う覚悟がいる。それにまず計画を立てることから始める。
・丸太（３ｍ、100キロ）を６人で持ち上げ、運ぶ合間に腕立て伏せ、頭上に掲げ長時間立つ。丸太エクササイズは丸太を通し無言のコミュニケーションを行う。正しいタイミングで適切な力を出すため、メンバーの動向に気を配り息を合わせる。
・厳しい訓練はチームは強い絆で結ぶ。崖からぶら下がる、濡れて寒い経験など。

【ハロルドの話】
・ハロルドの出演者は、他の７人と一緒に40分の即興劇のシーンをその場で考える。
・ルールは、全ての出演者が脇役、衝動的に行動しない、自分が必要とされないシーンに絶対に出て行かない、常に共演者を助ける、作品は二の次だ。
・一番大切な役割は、共演者を助けることだ。そして共演者を信頼する。
・演技の良し悪しを評価しない。自分の助けが必要か、どう繋ぐかだけを考える。
・ハロルドは脳みそのワークアウトであり、その中で「弱さと協力」という要素を純粋な形で何度も経験する。コメディー版の丸太エクササイズだ。

【ハーバード式突発性学習能力予測テスト（全く無意味なテスト）の話】
・目標達成のメリットと障害を想像するテクニックは、心理対比と呼ばれる。
・理想の未来とネガティブな現実を思い描くと、心理的には両方に同時にアクセスできる。結果、実現を妨げるモノの正体もはっきり見ることができる。
・物語を聞くときの脳は、まるで夜のラスベガスのように明るく発光する。
・「この子達の能力は平凡」を「この子達は特別で、将来の成功が約束されている」という物語に置き換えると教師の態度に変化が起き、児童に送られる様々な小さなシグナルとなって結果的に児童の成績が上がった。
・物語の真偽は関係ない。「知性の発達において並外れた潜在能力を持っている」という物語が、教師のモチベーション・態度・気づきに変化を与えた。
１．暖かさ。教師はより優しく、丁寧に指導するようになる。
２．インプット。児童の学習効果を高めるために、より多くのことを教える。
３．応答機会。教師は児童により目をかけ、よく話を聞くようになる。
４．フィードバック。特に児童が間違えた時に、フィードバックの量が増える。
・特別な児童と接するたび、教師の脳内で「現在と未来をつなぐ回路」が活性化。
・児童の間違いを好意的に解釈し「教え方の問題」と丁寧にフィードバックした。

【低侵襲心臓手術 MICS 習得の話】
・チームの能力を測る基準として、学習の速さ、スキル向上曲線、幸福度を挙げる。
・16のチームは優秀なチームとそうでないチームに分かれた。
・メンバー同士で送り合うシグナルがそのような結果をもたらした。
１．違う考え方。学習の機会と捉え、習熟は患者と病院双方の利益と考える。
２．個人＆チームのスキル向上、チームワークの重要性をリーダーが説明した。
３．細部まで準備、手順を説明し、重要事項の確認、綿密なリハーサルを行った。
４．全員に発言権があり、何か問題に気づいたら発言するよう促されている。
５．積極的にフィードバックを与えることで、常にコーチングを行っている。
６．ヘッドカメラを装着して手術を撮影し、映像を見ながら反省会を行った。
（経験・医師のステータス・組織のサポート、の項目がリストにないことに注意）

【ダニー・マイヤーの話】
・10回助けを求めたら、それはいい１日だ。しかし、誰にも助けを求めず全てを自分で抱え込もうとするなら…。
・全ての労働者は基本的にボランティアだ。一番大きな役割を果たす。
・問題解決のためにつながる時、エネルギーレベルは上がるか、下がるか。事業が成功しているなら彼らのエネルギーレベルは上がる。仕事の内容とは関係ない。
・行動で手本を示せばスタッフも見て学ぶと思った。しかしそのやり方は通用せず。
・２店に同時に居ることは不可能、であれば価値観を全スタッフに浸透させる。
・店の優先順位は、１同僚、２客、３コミュニティ、４取引先、５投資家。
・悪い交流の２例、相手にも仕事にも興味がなく、仕事だからやっているだけ。相手、または起きたことに対して怒っている。→背後にはもっと深い問題がある。
・一番大切な仕事は、お互いを思いやること。
・「好き」の種を「好き」の庭に蒔く。
・キャッチフレーズはヒューリスティクス（もしこうなったら、こう動くというシナリオ）の役割を、シンプルで覚えやすい言葉で表現したもの。
例「もし失礼な態度を取られたら、相手の事情を好意的に解釈する」
・状況を明確にする働きと、迷った時のガイドになる働きがある。
・成功への道は、正しく対処した失敗で舗装されている。

【ピクサーとシールズの話】
・ピクサー映画はどれも最初は駄作だが、ブレイントラストで理由を解明し傑作に変える方法を探る。シールズではアフターアクションレビュー、AAR 会議という。
・気まずい空気が流れ、あえて言いにくいことも口にする。難題に直面し、緊張感が高まる。しかしこれは偶然ではなく、あらかじめ起こるようにデザインされている。
・AAR がなければ、行動を客観的に評価、改善法を考えることもできない。
・シールズとピクサーは、気まずい瞬間を持つことをシステムとして確立させた。

【ピクサー（キャットマル）の話】
・ブレイントラストでは提案をしない。問題の指摘に留め、リーダーの権限を守る。
・創造性や革新性を目指すチームの進む道は、目的地がはっきりしない道なき道。
・最悪の初期バージョンは、創造には欠かせないプロセスだ。
・創造的なチームに必要なのは、正しい選択に到達できるようなシステム。
・彼らは、自分で失敗と成功の判断ができるようになる必要がある。
・チームの成功は、大抵は部屋の雰囲気で分かる。上手くいっていないチームでは、誰もが責任を逃れようとしているのが態度でわかる。
・ピクサーのキャッチフレーズは、どれも平凡で当たり前のことばかり。この違いこそが「安定のチーム」と「創造的なチーム」の違いになる。
・安定のチームは、目指しているものを全てのスタッフに徹底させる必要がある。
・創造的チームは、大切なものをメンバーが自分で見つけなければならない。
・ダニー・マイヤーが灯台なら、キャットマルは船の機関士、舵は握らない。船内を巡回しエンジンの調子を確認、ピストンを交換し油をさす（問題解決）。
・キャットマルはディズニーの映画制作過程に大鉈を振るい、幹部は創作に口出しできないようにした。創作面での決定権は全て監督にある。
・幹部の仕事は何かを決めることではなく、アイデアを形にするという苦しい作業を実際に行う監督とチームのサポートだ。
・ディズニーのスタッフはほぼ変わっていない。失敗作を作ったのと同じ人たち。
・創造的なチーム作りに必要なのは創造的な人たちをサポートすること。作品を彼らの手に戻し、創造という苦しい作業を協力して乗り切るシステムを確立する。
・創造的チームに目的意識を持たせるには、力関係に細心の注意を払い、自主性をはっきり定義し何があっても守り抜く。失敗を恐れない環境を作り、フィードバックを与え、チームの自主的な行動を盛大に祝う。

【インクドットの話】
・600社の幹部を対象に「会社の優先事項トップ３を知っている社員は、全体の何パーセントと思うか？」という質問をした。答えの平均は64%。
・同じ会社の従業員で優先事項トップ３を知っていたのは全体のわずか２%だった。
・これが普通だ。リーダーは得てして部下たちに「自分の気持ちは通じている」と考えがちだが、実は全く通じていない。つまりチームの優先順位をメンバーに知っておいてもらいたいなら、しつこいぐらい伝えなければならない。

【気づき】この本を読んで、これらについて気づきを得ました。
・人の能力には可変性があり、チームともなれば可変性は掛け算で増幅する。
・チームの目的は、それぞれが長所を発揮しお互いに不足する能力を補完すること。
・大切なのは、メンバーの誰もが分かる形で優先順位をはっきりさせること。
・メンバーとの交流を大切にし、独自の存在と尊重し、関係はこの先も続くというシグナルを出すと最終的に「あなたはここにいて安全だ」というメッセージになる。
・「自分のことを気にかけてくれる人」の存在はモチベーションを高め、課題を楽しむ度合いも格段に高くする。
・脳の一番の仕事は心配すること。→取り憑かれたように危険のシグナルを探す。
・人間にとって危険を察知するのは本能。察知すると扁桃体はストレスホルモンを放出、すると「生き残るためにはどうするか？」しか考えられなくなる。
・最初の交流で「ここは自分らしくいられる場所、ここの未来を作る過程に貢献できる」と感じてもらうことができれば、かなりの効果が期待できる。
・成功しているチームでは感謝の言葉がよく飛び交っている。大切なのは、感謝そのものではなく「私たちはチームだ」という確認行為。
・メンバーの誰かが弱さを見せるとチーム全体がリラックスした雰囲気になる。
・「このチームでは強がらなくてもいい」と安心でき、思いやり、助け合う。
・自分の力が増したような経験をした人は、他人への協力度が激減する。
・脳は常に周囲をスキャンし、そこにいる人が信頼できるかどうか判断している。
・本能的に弱さは隠そうとするが、科学は正反対のことをいう。協力関係を築きたいのであれば、弱さはリスクではなくむしろ無くてはならない要素。
・コミュニケーション術はダンスに通じるものがある。どちらも音楽を見つけ、パートナーをサポートし、リズムに従う。
・相手の話を本当に聞き、相手に全神経を集中させると関係が劇的に進展する。
・部屋の装飾や、繰り返されるキャッチフレーズやモットーがシグナルの役割を果たし、チーム全体が確固とした目的意識を共有するようになる。
・シグナルが本当に伝えるのは「この仕事とメンバーが大切」という言外の意味。
・成長したいなら、優先順位とそれを守るために必要な行動も言葉で表現する。
・成功しているチームが他と違うのは、失敗を生かして自分たちの目標や価値観をより明確にしていること。

【TODO】今後、これらを実行していこうと思います。
・人の話を熱心に聞き、遮らない。質問をたくさんする。ユーモアと笑いを織り交ぜる。ちょっとした礼儀や親切を忘れない（これらの実行に特段のスキルは必要ない）
・笑顔を心がける。パフォーマンスを低下させる人に対抗しようとしない。
・穏やかな態度で場の緊張を和らげ、その場にいる人々を安心させる。
・簡単な質問をして他の人の発言を促し、相手の答えを熱心に聞く。
・精神的な深い繋がりを生じさせ、会社に残る率が250%高くなる質問。「あなたはどんな時に一番幸せを感じますか？どんな仕事に一番やりがいを感じますか？海で溺れた時に、自分のどんなスキルを活用すれば助かるか？」
↑社員を個人として尊重、扁桃体（帰属意識）に訴え、共創する未来を想像させる。
・「あなたの話を聞いている」というシグナルを送る。
・相手に安心感を与えているかどうか、やり取りの間ずっとモニターする。変化や緊張を感じ取ったら、少し相手から離れて脅威を与えないようにする。
・悪い知らせを持ってきた使者を抱きしめ「知らせてくれてありがとう」と伝える。
・サンドイッチフィードバックを避け、正直で率直で謙虚な意見を伝える。
・ネガティブな内容は、相手との対話を重視する。まず相手がフィードバックを求めていることを確認し、次に問題点を「どうすれば改善できるか」話し合う。
・ポジティブな内容なら形式にこだわらず、とにかく分かりやすく徹底的に褒める。
・メンバーの長所や貢献を決して見逃さず、喜びと称賛を全身で表現する。
・通知、ノーティフィケーションを使用して不安や疑問をどんどん口にする。
・自分の限界を認め、メンバーの力がなければ目的を達成できないと深く理解する。
・「あなたには役割がある。あなたの力が必要だ」というメッセージを伝える。
・自分の行動の厳格な振り返りを習慣にする。→全体像が見えるようになる。
・自分の経験や失敗を話す。自分の行動の影響が分かり、チーム精神が育つ。
・全く違う分野の人々と交流し、お互いの分野に刺激を与え合う。
・相手の話をきちんと理解するために質問をする。
・自分の思考を完全に止め、相手の話と質問、そこからの展開に集中する。
・このまま行い続けて欲しいこと、今あまりしていないが多く実行して欲しいこと、部下の生産性を上げるためにできること、をそれぞれ１つ答えてもらう。
・チームワークの生成を偶然に任せない。メンバーに期待することを明確に伝える。
・相手が「ここは安全だ、私はサポートされている」と感じられる対応をする。
・助けたい、協力したいという姿勢を見せる。
・優しい質問で、相手の思い込みに気付いてもらう。
・提案を挟み、別の可能性に目を向けさせる。
・主役は自分ではない。簡単に解決できると思っても、何も提案せず黙っている。
・「率直さを目指し、残酷さを避ける」問題点だけを具体的に指摘し、相手の性格や人間性にまで話を広げない。欠点の指摘ではなく「解決策をプラスする」
・言葉は少なく、行動は多く。アイディオ
・本当に大切なことを計測する。
・大きな机を作りその周りに生徒全員と教師が座る。質問をし、さらに尋ねる。
・まず15分間で物語を書き、全員が自分の物語を朗読して、全員が感想を言う。
・まず良かったところを指摘し「こうすればもっと良くなる」という提案をする。
・チームのサポートに徹し、何も言わずグータッチで生徒を称える。
・空気のような存在になるまでキャッチフレーズを何度も繰り返す。

THE CULTURE CODE 最強チームをつくる方法

ダニエル・コイル / 楠木建 / 桜田直美

多くの事例をベースにチームの作り方を教えてくれる本です。チームという見えない人のつながりがより良い仕事をする為に不可欠だと考えさせられました。

天才はディープ・プラクティスと1万時間の法則でつくられる ミエリン増強で脅威の成長率

ダニエル・コイル

天才は作ることができる。
天才になることができる。
多くを深く思考し、鋭く何度も実行する。
世間的に思考を繰り返し強化していく脳の部位は海馬のみだとされているが、その裏にはエミリンがあった！
エミリンという言葉を聞いたことがない人だけでも、読んで損はないだろう。
1万時間の考え方が変わるかもしれない。

THE CULTURE CODE 最強チームをつくる方法

ダニエル・コイル / 楠木建 / 桜田直美

ことヒトの行動原理にまつわる話において、「論理的に妥当そうな打ち手」は「経験的に証明された打ち手」に全く敵わない。ヒトを動かすのに競争原理やインセンティブを用いるという常識的な打ち手は、いよいよ時代遅れ感を増しつつある。

THE CULTURE CODE 最強チームをつくる方法

ダニエル・コイル / 楠木建 / 桜田直美

32歳で部署のチームリーダーとなり、チームって何？リーダーって何？と疑問に思い、読み始めました。

プレイヤーに専念していた頃は、
自分の仕事を100%頑張る！、120%頑張ると言った、目標の中で過ごしてきました。社会人経験を増すごとに、どんなに頑張っても、良くて2倍の仕事しかできないことを実感しました。これは恐らく、自身で理解できるスピード、自身の持つ能力、特に自身の持つ感性に限りがあることなんだろうな、と感じていました。

この本を読み終え
チームとは
1+1=2ではなく、4や5になる。
1+1+1+1=4ではなく、6や10になる、ことだと改めて感じました。

とは言え、形式的なチームではいけません。心から真のチームになるためには、本書で記載された3点が重要です。
・心理的安全性
・弱さの開示
・共通の目標

心理的安全性は、「エイミー・C・エドモンドソン 他2名
恐れのない組織――「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす」を拝読していたので、より理解が進みました。

共通の目標は、「ジム・コリンズ 他2名
ビジョナリー・カンパニーZERO ゼロから事業を生み出し、偉大で永続的な企業になる」を拝読しており、イメージを掴んでいました。

弱さの開示は、、、これからさらに理解を深める本を探します。教えて頂けますと幸いです。


翻訳も非常に読みやすく、内容も納得のする、良書でした。

THE CULTURE CODE 最強チームをつくる方法

ダニエル・コイル / 楠木建 / 桜田直美

安全な環境、弱さを共有、共通の目標。私は最後の共通の目標がその時の周りの状況に応じてぶれちゃう。何かブレない軸が必要。創造的なチームをつくるには創造性は関係なく、創造的な人たちをサポートすること。うまくいくシステムを確立する…なるほど。言われると当たり前だけど、勘違いしがち。チームマネージメントで迷ったときにはこの本に戻りたいと思う1冊

THE CULTURE CODE 最強チームをつくる方法

ダニエル・コイル / 楠木建 / 桜田直美

"勝つチームは、優秀なチームでなく、安全な環境であること。“

スキルは大きく３つに分けられ、本書もそれらのスキルに基づいて三部構成になっている。

①「安全な環境」
集団の中で「安全なつながり」を構築するような仕草や態度のことを、帰属のシグナルという。
例えば、全てのメンバーの間で会話があることや、声の高さなどの態度を継続すること。
特に個人にフォーカスし、この先も継続する関係性であることを感じさせるシグナルであることが重要だ。

「弱さの開示」
自分には弱点があり、助けが必要だということを伝えチームの相互作用を最大化する。

「共通の目標」
部屋の装飾や、繰り返されるキャッチフレーズやモットーがシグナルの役割を果たし、チーム全体が確固とした目的意識を共有するようになる。

昨近のリーダーシップやマネジメントに関する本では、高度なスキルを持つ優秀なメンバーを集め、野心的で挑戦的なビジョンを持つ、いわゆる「強いリーダー」であることが重要視されてたと思うし、私も心のどこかでそう感じていた。

しかし、この本で主張されていることは反対だ。
決め手は日常のちょっとしたさりげない行動。
-それはしばしば当人も意識していないーにある。
小さな行動の積み重ねが大きな違いを生み出す。

私は、個人の人間性に期待した、いわゆる人格主義ともいえるマネージメントを行いたいと考えていたため、本書に書かれている事はとても支えになる。

私が本書を読んで特に重要だと感じた部分を2点挙げる。
1、『行動の指針になるような覚えやすい標語を作る』
安っぽい言葉には、わかりやすい、人の耳に届きやすいと言う長所もあり、それがキャッチフレーズ本来の働きだ。
2、『シグナルを送るために必要なこと。自分が特に意識すべきこと。』
・まず相手に安心感を与え、それからやり取りの間もずっと安心感をモニターしている。
・誰かから感謝された人は、全く関係ない第三者に対して親切になれる。)
・ネガティブな内容を伝えるときは、相手との対話を重視する。

これから自分に落とし込む具体的な行動を以下に記す。
・日常における自分の態度や仕草が表すシグナルをもう一度間客観的に評価したい。特に、ネガティブな内容を伝えるときには、相手との会話を重視すること。
・仕事における優先順位を明確化する。そして、患者を喜ばせる、複雑で繊細な態度を、シンプルなルールを通して表現する。また、スタッフ間でも、「もしこうなったらこう動く」というシナリオを、シンプルで覚えやすい言葉で表現する。
・毎日thankyouカードを書

THE CULTURE CODE 最強チームをつくる方法

ダニエル・コイル / 楠木建 / 桜田直美

よくある最強チームのビルドアップ本。過去の最強チーム系に書いてある内容、直近で流行ったティール組織の良いとこどりのような記述ではあるが、まとめ本としてちょうど良い。
他の本との大きな違いは「ビジョンは後、環境と関係づくりが先。」という点にある。まずは土台があり、そのうえで共通の目的を追えるようになるという当たり前に見えて当たり前にできないことが書かれている。

◯チームのパフォーマンスを上げる3つの鍵
1.安全な環境づくりが一番大事
人がチームをつくる目的は、個々人の長所を発揮し、短所を補う為であり、それが機能するには、お互いに助け合うチームになることが前提であり、その為にはチーム内で安全な心理状態になる必要がある。
安心できる環境をつくる一つの方策は、他人の話をよく聴くという姿勢であり、それによって会話の相手と同調していることが示され、それが組織の安心感を醸成する。
チームへの帰属意識が高いチームをつくることはチームとして機能する為に有効であり、その為にはコミュニケーションの頻度を高める必要がある。それは組織内の机の距離と密接な関係があり、コミュニケーションの頻度とお互いの距離とは反比例する関係にあることを示した「アレン曲線」で説明されている。
2.弱さの開示を相互に行う
帰属意識を高める為に有効な方法の一つは、自分の弱みをさらけ出すことであり、誰かが弱みをさらけ出し、次の誰かがそれに続くという連鎖によって、組織内の信頼関係、帰属意識も高まる。
助けを求めることも弱みをさらけ出すことの一つであり、チーム内で助けを求めることで他のチーム員の協力を引き出すというメリットもある。まうリーダーが弱さを開示し、メンバーにも弱さを開示して良いという空気・環境を作る。リーダーは何度も何度も弱みを開示することが大事。
3.共通の目標を何度も伝える（これが3番目なのもポイント）
メンバーに期待されていることはしつこいぐらい伝えることが肝要。
ホシムクドリは小さな鳥ではあるが、外敵に襲われると大きな群れとなり(マーミュレーション)、群れ全体が一つの生き物のようになり、外敵を威嚇するという。この時、一羽一羽のホシムクドリは近くにいる数羽の動きを感知することが出来、その情報交換が群れ全体に拡がっていると推測されている。
目的や目標が共有され、浸透している目的意識の高い組織は、一人一人が周囲の動きを感知して、チームとして動くべき動きが出来るようになる。

◯「衝突」の時間をつくること
・ここでいう衝突とは、ある個人と個人が偶然に出会うこと
・衝突を意図的に作って、帰属意識高くアイデアを生みやすい組織をつくる
・例えば2つある入り口を1つにする、導線を変えて衝突しやすくる
・衝突という言葉を何度も口にする。そうするとみんなの頭に衝突というキーワードが刻まれ、同僚と会話しやすくなる
・あの人に会ってきな、話を聞いてきな！というリードを渡すのも有効

◯弱さをさらけ出して、共演者への意識をもたせるとチームが強力になる
・ストーリーテリングによって、みんながみんなの弱みや人生のバックグラウンドを意識させる
・全てのメンバーは共演者である
・共演者は共演者を助けることが一番大切な役割だと伝える
・弱さ開示と協力の積み重ねが生まれる

◯会話で最も大切なこと
相手の感情に共感し、理解する場面が最も重要
共感した気持ちを、身振り、コメント、表情などで相手に伝える

◯会議の妨害者
・攻撃的なセリフ、行動
・怠惰なセリフ、行動
・愚痴と文句
このようなメンバーがいると、安心な環境づくりができず、このメンバーをMTGに参加させてはいけない。しかし、参加させなければいけない場合は、コミュニケーション長者や妨害者より上席のものが中和行動や中和セリフで受け流すこと。さらに、『反対意見はマイルドに言う』といったルール→習慣にしていくこと
雑談が上手い人が中和者としては最適だが、いつもそんなコミュ力高い人がいるわけではない。そんなときには『質問しまくって、オーバーなリアクションをとる』ことで妨害者は無力化していく

◯腐ったリンゴの実験
腐ったりんごとは、会議の中で暴言や「会議かったるい」などという発言を参加者に聞こえる声で話す、クラッシャーのことです。発言者を小馬鹿にする態度を取り、進行を妨げるような人物像であり、見たこともあるような人間です。
・組織に「腐ったりんご」を送り込む
・嘲りの発言や態度をとる
・発言を求められられても適当な発言をする
この腐ったりんごがいると、どんなに優秀な人が集まった組織でも、生産性が30％以上落ちるものとしています。
ここに美味しいりんご「そうなんだね～、僕はこう思うんだけど、あなたはどう思う？」と他の人に触れる別人物をいれることで、参加者に腐りを伝播させなくすることができる。
周囲に悪意を伝播させないようにするだけでもOKだが、腐ったりんごは徐々に美味しいりんごの凄さに悪意が中和され、おいしいりんごに協力的になることがわかった。

◯日本で心理的安全性が流行らないのは全員一致を目指すから
・日本人は反対意見と、人格攻撃を区別できない人が多い。
・自分と異なる意見＝敵と思ってしまうのが日本人
・自分と異なるということを理由に、他者を拒絶することがあることがなきよう、文化を創る必要もある
・前提として、違う意見で建設的な議論にしていくという意識に触れたファシリテートが重要

THE CULTURE CODE 最強チームをつくる方法

ダニエル・コイル / 楠木建 / 桜田直美

本当に買ってよかった。
学びしかない。事例も多く、具体性もある。
ボリュームがあるので繰り返し読みたい

THE CULTURE CODE 最強チームをつくる方法

ダニエル・コイル / 楠木建 / 桜田直美

心理的安全性に関連

バイブルとなる本。麹町中の工藤校長も読んでたのかな。組織を改革するには、イノベーションや英雄じゃなくて、この本にあるチームとしての文化が必要だ。優秀な人をいくら集めても、文化を変えなけば学校は変わらない。文化を変えるには、つながり、信頼し、物語を創造するという終わりないプロセスを根付かせること。言うのは簡単だか、やるのは死ぬほど難しい。

THE CULTURE CODE 最強チームをつくる方法

ダニエル・コイル / 楠木建 / 桜田直美

自分が理想としたいマネジメントやチームの姿がはっきり書かれていてこれを目指したい、と強く思えた。
いいチームを実現するのは小さなシグナルを積み重ねること、これが大事。

・安全な環境、弱さの提示、共通の目標
・チームに悪影響を与える人は、性格が悪い、怠け者、周りを暗くする人
・帰属のシグナルは、交流を大切にするエネルギー、個の尊重、未来志向
・メンバー全員が短いセンテンスでシグナルをテンポよく送り合う、家族のようなチーム
・継続した明確なシグナルを積み重ねる
・あなたはチームの一員である、このチームは特別で高いレベルが期待されている、あなたはそのレベルに到達する力があると信じている
・強者の謙遜。リーダーは地道にそのシグナルを体現しつづける。リーダーはチームの1メンバー
・リーダーは弱さを見せる。チームは相互依存する範囲の人の集まり。リーダーの弱さが協力関係をつくる、そうすると自律的に判断しあえる
・直後に真実を追求する
・信頼できる常識人。聞き上手で好奇心旺盛、質問によってメンバーが安心する。強いリーダーシップではなく、個々を発見する力。人を刺激する共感
・小さなシグナルを送り続ける
・ヒューリスティクス。シンプルなルールに則り、経験則から判断している。
・習熟を期待するチームと創造を期待するチーム
・複雑で小さな意思決定の集合体。チームが自律的に正しい決定を積み重ねることが大事なので、意思決定を大きく落とす、ではなく、チームの人を育てる

THE CULTURE CODE 最強チームをつくる方法

ダニエル・コイル / 楠木建 / 桜田直美

チームで働く人の必読書。
「帰属のシグナル」という概念で、人間の集団における心理のほぼ全てを説明できてしまうことが分かる。
群れで生きてきた動物としての人間、という視点が入っており、これを読むと冗談抜きで人間の見え方が変わる。

THE CULTURE CODE 最強チームをつくる方法

ダニエル・コイル / 楠木建 / 桜田直美

文句なし、5つ星！
ビジネスに必ず役立つ知識だけど、フレームワークなんかの理論じゃない。チームづくりのやり方でいくらでもパフォーマンスは変わってくるというコトを認識させてくれる良著です。
「最強チームをつくる方法」という副題は全くもってそのとおりなのですが、本著の内容は実際のケースに基づいていて、物語として楽しみながら読めるので、なんか勿体ないなぁという印象を受けました。

読んで驚いたのは、過去読んで素晴らしいと思った本や題材が集まっていたこと。
アダム・グラントから始まって、ピクサー、ユニオン・スクエア・カフェのダニー・マイヤー、アメリカ海軍の駆逐艦ベンフォールドの艦長マイケル・アブラショフ。私がここ数年で読んで、4つ星か5つ星をつけてきた本たちの題材がここに集結してたとは。
そして、これらの本を取りまとめて抽象化している本があったとは！
読んでみると、確かに共通する要素があった。著者のキュレーション力と体系化する力には脱帽です。

内容には敢えて触れませんが（ネタバレにもなるので）、ビジネス…と言うか、人を動かしたい、物事を進めていきたいと思った時の「車輪」には、個人的には2つの側面があると思っていて、それは「理論」と「情緒」です。
理論については割と過去のビジネス書で語りつくされてきていた感があったのですが、本著は情緒の本です。
今まで、情緒側は何だかちょっと怪しげな印象の本ばかりだったのですが、本著では著者が上手くいった要因を分析して説明していて、「なぜか」がクリアなので、安心して人に薦められます。

つい日々で試したくなる、良い勉強をさせてもらった本です。