小倉昌男のレビュー一覧

小倉昌男 経営学

小倉昌男

1999年に発行された書籍だが、小倉昌男氏の経営思想は今の時代にも通用し、全く色褪せない哲学があると感じた。同じ経営者としてとても勉強になった。経営のバイブルとしたい。

小倉昌男 経営学

小倉昌男

成功までのストーリーとして楽しく読めた。
よく言われる自分で変えられるところと、変えられないところの見極めもあるが、「なんとなく」存在するルールの不公平に挑みつつ、世の中の需要に対応していく姿が良かった。

小倉昌男 経営学

小倉昌男

有名な名著ですね。古い本ですが、現代でも通用するお話ばかりなのに驚きます。
「宅急便」という新規事業の創出過程を軸に、様々な経営者としての考え方を余す所なく説いてくれる本ですが、新規事業を立ち上げていく際の要諦は、現代においても変わる所はないと感じます。

・既存のアセットを活用する
・儲けが出る状態、損益分岐点を超える（期間含めた）シナリオを明確にする
・そのために追うべき指標（KPI）を明確にする
・そのために「やるべき」ことを明確にする
・加えて「やらない」ことも明確にすることで、「やるべきこと」を自立的に取れるようにする
・これらを他社との差別化につながるものから選ぶ

まったく新規の領域で勝とうとするのではなく、自分たちの強みを活かせる領域で、損益分岐を具体的に描けるようになるまで考えて、ユーザに価値を届ける具体策を共有して初めて、事業としてやっていけるのだというリアリティは、新規事業を考える上で肝に銘じなくてはいけないものだと納得しかありませんでした。

小倉昌男 経営学

小倉昌男

以前から良い本との情報あり、ようやく読んだ。
読み始めると面白く一気に読んだ。
倫理観が一番大事という考えはその通りで不変だと思う

小倉昌男 経営学

小倉昌男

クロネコヤマトの成功の物語。
小倉さんは、先を読む力がすごい人。
賛同されない社員もおられたことでしょうが、
成功したのは凄いことです。
2023、日本郵便とタッグを組んだのも
サービスが先、利益は後の精神なんでしょうね。

福祉を変える経営 障害者の月給一万円からの脱出

小倉昌男

良書。

福祉関係者、福祉に興味ある人ならばぜひ読んでもらいたい一冊である。

そういった方には、少し耳の痛い話が随所に出てくるかもしれないが、

僕自身思い当たる所があるだけにぜひ読んでもらいたい。

重要な部分が何度も繰り返し書いてあるので、きっちり頭に入り、また読みやすい。

ただ、小倉昌男氏自身にかなりの資金力があったからこそ、このような事が出来たのだろうとは思う。

小倉昌男 経営学

小倉昌男

ヤマトの経営をするために生まれた男だと思った。ヤマトって私が子供の頃からあって当たり前の存在と化してたけどここまでの企業努力があったなんて。本当に感謝です。
真っ向から勝負していく姿勢、お客さんのため従業員のために考え続けて行動して色んな出来事があって小説かなって思うくらい濃密だった。
新聞に出した文面に笑ってしまった。

小倉昌男 経営学

小倉昌男

ヤマト運輸二代目社長の視点から、同社が宅急便事業に至り、そして成功させるまでの険しい道のりが赤裸々に描かれている本書。
超重要取引先と、国家権力と、そして社内と闘った歴史、その節目節目における小倉社長の思想と行動が鮮明に浮かび上がるようで、一気に読み進めることができた。

不運もあって20代は病床に伏せる期間が長かったにもかかわらず、仕事に復帰した後は「強烈なリーダーシップ」と「綿密なロジカルシンキング」でもって構想を描き、現場と経営を引っ張っていたこと、ゼロからイチを実現していったことに胸が熱くなった。

いくつもの印象に残る部分があり、特に印象に残った箇所を抜粋すると以下の通りです。

●善い循環も悪い循環も、一朝一夕に起きるものではない。
●共同経営とは。自発性を高めるにはコミュニケーション。
●サービスが先、利益は後。
●□□第一はマンネリ。なぜなら第二がないから。
●社員には自分の仕事に責任を持って遂行してもらう。それを引き出す努力が経営者の仕事。
●成功している経営者は「ねあか」が多い。


【その他印象に残った箇所】
過去の成功が災い。
出発点はよく働くこと。
トラックは荷物を積んで奔ることで収入を得る。半分くらいの時間しか稼働できないのが普通。
物流を構成する主な要素は、輸送、保管、荷役、包装、加工、情報。
共同体経営。経済の動き、経営の状態、人事など経営に必要な情報を、同時に従業員にも提供し、同じ目的意識をもたせることが必要。自発性を高めるには、社内のコミュニケーションの改善。
（集配車のドライバーが不足したため、小さな運送業者を下請けに使い、配達させたことを）絶対にやってはならないと禁じた。
供給者の論理と利用者の論理は正反対の場合が多い。
サービスとコストは常にトレードオフの関係。
利益のことばかり考えていればサービスはほどほどで良いと思うようになり、サービスの差別化はできない。となると収入も増えない。よって利益はいつまで経っても出ない。悪循環。
サービスが先、利益は後と言えるのは社長。だからこそ社長が言わなければならない言葉。
○○第一は、マンネリの代名詞。というのも第二がないから。
社長の役目は、会社の現状を正しく分析し、何を重点として取り上げなければならないかを選択し、それを論理的に説明すること。
全員経営とは経営の目的や目標を明確にした上で、仕事のやり方を細かく規定せずに社員に任せ、自分の仕事を責任をもって遂行してもらうこと。
日本人は、潜在的に会社への参画意識があるのだから、それを引き出す努力を経営者が怠ってはいけない。
キーワードはコミュニケーション。目的と目標を明示。
組織が大きくなると社員のやる気を阻害する者が社内にいることが多い。直属の上司であることが多い。自分の経験をもとに仕事のやり方を細かく指示したがる一方で、会社の方針や計画をなぜそうなのか説明することが苦手。そうなると社内コミュニケーションが途切れてしまう。
攻めの経営の真髄は、需要を作り出すところにある。需要はあるものではなく、つくるもの

小倉昌男 経営学

小倉昌男

とても感銘を受けました。「経営とは論理の積み重ねである」「サービスが先、利益は後」「倫理観」「使命感」など心打つキーワードが沢山。人として大事なところをぶらさず、論理をもって話されているその姿に憧れを覚えました。このような方がいらっしゃったとは。学びを世に還元できるよう尽力したいと思います。

小倉昌男 経営学

小倉昌男

何年もの間、積読していたがもっと早く読めばよかった。極めて秀逸なヤマト運輸創業二代目小倉昌男の自著。
世間の既成概念や行政の規制から成り立つはずがないと言われた、宅急便を創った才人。
20年前に書かれた本書の時点で、ネット成熟による宅急便の取扱高の大幅増を予見するほどの先見性。

経営は論理の積み重ねであり、自身の考えや経緯を筋道立てて説明できることが寛容だと話す。
その言葉通り、いつ何をどのように考えて宅急便をはじめたか、サービスを始めたのか。その判断に至った経緯が克明に記録されている。
「サービスが先、利益は後」という繰り返される標語に理念がよく表れている。

小倉昌男 経営学

小倉昌男

小倉氏の時代を見通す力には目を見張るものを感じた。これほどまでに優れた経営者が日本にいたとは知らなかった。彼のような人が多くいれば日本経済もここまで衰退の憂き目を見なかったであろう。それだけ彼が優れた経営者であるが故に彼の後を継ぐ方の責任は重いだろうなと場違いな心配をしてしまった、

小倉昌男 経営学

小倉昌男

小倉昌男　経営学 単行本 – 1999/10/1

ヤマト運輸株式会社の2代目社長、宅急便を開始した小倉昌男氏の著作。
今、ヤマトグループはデリバリー部門であるヤマト運輸を始め
巨大な組織になっている。しかしどれもこれもが宅急便という基礎があってこそ。
どういう途中経過があって今に至るのか、今我々はどこにいるのかを知る意味で
有意義であろう。（特にヤマトグループに勤務している人は）

本書冒頭で1972年岡田茂氏が三越社長に就任した際の過酷な経営に
振り回される様が描かれている。
押し売りのオンパレードであり消費者、生活者の為にどうするかという視点が無い。
ヤマト運輸がそんな横暴な三越と取引を辞めることが
出来たのも宅急便が成長軌道に乗っていたからだ。
その宅急便を開始、工夫、改善。特に開始する際の反発というのは
やはりサラリーマン社長には出来ないだろう。
創業者の息子経営者という特殊な立ち位置にいなければ出来なかったと思う。

参考になった点、気になった点をあげていくと
労働生産性の向上　
車輪のついたロールボックスパレットの導入
安全第一、営業第二
車が先、荷物は後（センター、ベース、車などへの先行投資）
元気な内に役員の定年制を設けた。
経営者は戦術レベルの発想に止まっていてはいけない。常に戦略的発想をもって事態に対処する心構えを持たなければならない。
会社にとって今何が第一かを判断し、それを指示するのが経営者の役割なのである。
攻めの経営の真髄は、需要をつくり出すところにある。需要はあるものではなく、つくるものである。
経営者は、常に起業家精神を持っていなければならない。
経営者が、攻めより守りの姿勢に変わってきたら次の世代にバトンタッチする必要がある。
まだやれると思っていても、余力を残して引退するのが経営者の心構えである。

人が成功したらすぐ真似をするのは日本人の通弊である。誰がやっても儲からないといわれていた宅配事業でヤマト運輸が成功したと聞いたら、その理由を調べるのが普通であろう。単にクロネコのマークが主婦に受けたなどという単純なものではないことぐらいわかるはずである。‥いずれも長年運送事業をやっている会社だから、ﾈｯﾄﾜｰｸはなくとも東京と本社所在地の間くらいなら翌日配達はできるだろう。そんな同業者が一気に３５社も参入してきたのである。

運輸省の役人は、「既存業者が反対を取り下げればいつでも免許を下ろしてやる」と、公言するありさまだった。この発言は許せなかった。これでは運輸省など何のためにあるのかわからないではないか。申請後４年を経過した昭和６０年（１９８５年）の１２月に、行政不服審査法に基づき運輸大臣に不作為の異議申し立てをした。‥昭和６１年（１９８６年）８月２８日、運輸大臣を相手取り「不作為の違法確認の訴え」を起こした。監督官庁を相手に行政訴訟に打って出たのである。運輸省は慌てたと思う。路線延長の申請を５年も放っておいた理由など、裁判所で説明できるわけはないからだ。‥運輸省は本件に関する公聴会を昭和６１年１０月２３日に開き、１２月２日には免許を付与した。

ヤマト運輸は監督官庁に楯突いてよく平気でしたね、と言う人がいる。別に楯突いた気持ちはない。正しいと思うことをしただけである。あえて言うならば、運輸省がヤマト運輸のやることに楯突いたのである。不当な処置を受けたら裁判所に申し出て是正を求めるのは当然で、変わったことをした意識はまったくない。

　３月に申請書を提出したとき、実施は６月１日を予定しているからそのつもりで審査してほしいと要望したのである。そんな背景のもとに、昭和５８年５月１７日の一般紙の朝刊に１頁３段の大きな広告を出した。それは、これまでより２百円安いＰサイズの発売と、その実施時期を６月１日にするというものである。運輸省はヤマト運輸の申請を無視し、審査しようとはしなかった。そこで、５月３１日の朝刊に、同じ１頁３段の広告を出した。今度は、Ｐサイズの発売は、運輸省が未だに認可しないため、６月１日の開始予定を延期せざるを得なくなりました、というものであった。これを見て運輸次官が激怒したと聞いている。しかし世論は、すでに行政管理庁や第２臨調が宅急便の運賃のあり方について改善を勧告していたこともあり、運輸省の対応の遅さを批判する声が強かった。結局、運輸省は７月６日に認可したのである。運輸省に限らず一般に役人は、新聞紙上に活字となって載ることを極度に怖がる習性がある。だから新聞やﾗｼﾞｵ、テレビを通じて行政の非を追及するのが、極めて有効である。

「全員経営」とは、経営の目的や目標を明確にしたうえで、仕事のやり方を細かく規定せずに社員に任せ、自分の仕事を責任を持って遂行してもらうことである。

　ＳＤには、新しく入社してきた人材を多く登用した。問屋の店員だった人などはうってつけだった。一方、同業である他のトラック運送会社の運転手だった人は、原則的にお断りした。なぜかというと、運転以外の仕事をやりたがらないし、基本的に全員経営の理念に対する理解が乏しい人が多かったからだ。その点、問屋の店員の仕事は、注文取り、納品、運転、集金、何でもやるのが当たり前だったから、何の抵抗もなく引き受けてくれた。

　ＳＤも、お客様から特別の処理を求められたときどう処置したらよいか、とっさに判断して行動しなければならない。センターに電話して指図を仰ぐようでは駄目なのだ。また何かクレームがあったとき、ただちに的確な処理をすることを求められる。何よりも新規の荷物を集めるために、どこでどういう渉外をしたらよいか、自分で考えて行動しなければならない。宅急便というものは、地下水を１滴１滴集めるようなもので、第一線のＳＤの働きからすべてが始まるのである。

　‥組織図の書き方も変えた。商業貨物を扱っていたときは一番上に支店長がおり、その下に営業課長、また下がって営業係長、一番下に運転手何名という具合に、運転手は十把一からげに書かれていた。それは宅急便ではサッカーチームのメンバー表のように、一番上にフォワードであるＳＤの名前を連ねて書き、一番下のゴールキーパーのところに支店長の名前を置くように変えた。ＳＤにチームの中心プレーヤーになってほしいからである。

　人間は基本的に、細かく指示されると不愉快になり、任されて自主的にやらせてもらうと気持ちが良いものである。これはブルーカラーでも同じで、むしろブルーカラーの仕事のほうが、自主的にやらせたほうがうまくいくケースが多い。

人は耳から聞いたことを頭の中で整理し、取捨選択して他人に伝えるのだが、往々にしてその過程で間違って伝えられる。だから、社長と第一線の間にある管理の階層は、なるべく少ない方が良いのである。

　社員の種類を基本的に正社員、準社員、契約社員に分け、雇用の際には、就いてもらう仕事の内容に応じて社員の種類を選定した。まず、ＳＤのようにお客様に接する仕事は正社員があたる。それ以外、たとえば経理や荷物の仕分けなど後方部隊はなるべく準社員、契約社員をあてるようにする。同時に全社員を通して女性の比率を高くする。これが原則である。‥平成１１年（１９９９年）３月末のヤマト運輸の社員総数は、74,880人であるが、その内訳は、正社員５３％、準社員３％、契約社員などパートタイマー４２％である。また女子の比率は、宅急便を開始した時点、つまり昭和５1年は５％だったのが、平成11年3月末は２８％まで増えている。

　本来ならば会社にとってクレームほど重要な情報はない。クレームが迅速かつ正確にトップに伝わらないと、会社の商品やサービスの品質維持ができず、同業との競争に負けてしまうことになる。ところがその重要な情報を管理職は隠そうとする。

運送業界でも、業態化の例はいくつかあげられる。石油製品を輸送するタンクローリー車による専門輸送や、コンクリートミキサー車によるセメント販売などの例がそれである。コンクリートミキサー車による輸送はまことにユニークで、輸送しながらセメントと骨材などを練り混ぜるあの方式を編み出したアイディアは大したものだ。このように業態化とは、営業の対象を絞り、サービスとコストにおいて競争相手に決定的な差をつけることを目標として、徹底した効率化を図ることである。

品物を受け取った時点から一週間で荷主である通販会社に品代金を支払ったら面白いのではないかと考えた。そうしてまとめたのがコレクトサービスである。‥利用料金は集金額が１万円未満の場合は３百円、１万円以上３万円未満は４百円、３万円以上１０万円未満は600円、十万円以上３０万円までは１０００円である。

宅急便はいずれ頭打ちになるといわれてきた。けれどもこれまでと違う、まったく想像を絶した新しい需要が創出されることは間違いない。そのとき、全国の１００％の地域に張り巡らせた宅急便のﾈｯﾄﾜｰｸが、絶大な威力を発揮する日がくるのではないか。

どんな組織にも、共通して内在する欠陥がある。それは、組織というものは必ず自己増殖して、肥大化する傾向を持っていることだ。いわゆるパーキンソンの法則とよばれるものである。

　私の結論は、上司の目は頼りにならないということであった。‥そこで考えたのは、「下からの評価」と、「横からの評価」。下からの評価は部下による評価、横からの評価とは同僚による評価である。そして評価項目は実績ではない。「人柄」だ。誠実であるか、裏表がないか、利己主義ではなく助け合いの気持ちがあるか、思いやりの気持ちがあるかなど、人柄に関する項目に点を付ける。体操の採点のように、複数の社員の採点を集め、最高の点と最低の点を外し、残りを足して平均点を出す。つまり多くの目で評価する。‥もちろん単独ではなく、他の制度と併用するのであるが、私は、人柄の良い社員はお客様に喜ばれる良い社員になると信じている。

　行政訴訟という正攻法で進んでよかったと思っている。私は、政治家のいわゆるパーティー券は一枚も買ったことがない。それは、株主総会でなぜ特定の代議士のパーティー券を買ったのか質問されても返答できないからである。

小倉昌男 経営学

小倉昌男

採算のとれない個人宅配市場への転換。デメリットをいかに対策をとるか。散発的な需要。酒屋や米屋に取次店として機能してもらい、個人→取次店→ヤマトが集荷しｋ、営業所に集める。三方が得をする。次第にコンビニも取次店として拡大していく。

「個人宅配はもうからない」という常識を疑い、行政の横やりやコスト面といった諸問題を経営者自らが率先して取り組む。こうした実務だけでなく、最後には経営者としてのマインドも述べられる。

何度も読み返したい名著。

［新装版］「なんでだろう」から仕事は始まる！

小倉昌男

話題の　小倉昌男を読む。
感じたのは　実に気骨のある人だと思った。
今風に言えば　なんに対しても『フェアー』ということだね。
自分は気が弱いニンゲンであると思いながらも、
筋の通らないことに対してはとことん戦う。
『筋』とは　自分の利益のためではなく、消費者と言う国民のため。
『正しいこころ』と『思いやりのこころ』が必要だと言う。

仕事に対する姿勢。
論理的に考える思考力。
好きな仕事だけがあるわけではない。
目標を見つけて、努力する中で、自分にとってプラスになることがある。
そういうことが、仕事に惚れていくことになる。

一番の仕事をする上で、大切なことは、
『役に立つー価値がある』とおもえることに。
自分で積極的に参加ではなく参画していくことだ。
なるほど、このような哲学のもとにクロネコヤマトがあったんだ。
筋のある生き方と言うべきか。

クレジットカードが信書に値するというお役人の妨害を
訴訟で、もって戦うことが　きちんとしていると言うか
筋が通っている。それは　自分のためだけではない。

役所は　サービス業だ。と言い切るところが正しい。
しかし、役所は　そう思っていないところが始末に負えない。
業務を独占しているからだ。
それを、適切に批判することは必要なことだ。

自分で資金を出して　身体障害者を支援する財団をつくるのがすごい。

小倉昌男の人生と経営

小倉昌男

折に触れて何回か読み返したい本。
実際に自分で体験した生々しい話なので、心にストレートに突き刺さる。
一代で、事業を立ち上げた人の話は、他の人とは、やはり違う。

小倉昌男の人生と経営

小倉昌男

後ろに目を持つ 周りの人に気を配る。親切心を持つ。
やる気を引き出すのはリーダーの人柄、魅力。
会社経営には、「流れ」があるから、リーダーは
それを読む

小倉昌男の人生と経営

小倉昌男

自伝としてもビジネス書としても面白い。
ヤマト運輸の経営者が、路線トラック業から全く違う宅急便に業態を変化させ、成功した話。
あまりにも身近に感じた変化の裏にこんな話があったのかと感動する。
それにしても、運輸省と三越の社長には本当に腹にたったんだろうと感じるくらいにしつこく出てくるのは人間味がある。

福祉を変える経営 障害者の月給一万円からの脱出

小倉昌男

★この本からの気づき
・現在、障害者の平均月給は13000円前後。
・小倉氏は、福祉に関わるもっと多くの人々が
「経営」という視点で障害者支援に携わるべき、
と説く。
・福祉の雇用について知るにも良い一冊

福祉を変える経営 障害者の月給一万円からの脱出

小倉昌男

神田正典さんのお勧めの一冊で挙がっており興味を持ち、福祉についての視点を深めたくて読んだ。

福祉が素晴らしいという現場の意識からの脱却が先ず第一歩であり、如何に市場経済で生き抜ける福祉の仕組みを作れるかが肝ということで本書の解釈は間違いないかな。

虐待支援につながる視点がある気がする。ぼんやりとだけど。

福祉を変える経営 障害者の月給一万円からの脱出

小倉昌男

オススメの一言『売るための努力をしなければ「売れない」』

この本のタイトル、「福祉を変える経営」を見て、福祉は福祉なのだから、それを変えるなんて一体どういう意味だ？と思いませんか。読めば必ず分かるはずです。今の福祉の現状を、これからの福祉の在り方を、福祉を変えていくという意味をこの本を通して考えてみませんか？

　みなさんは障害を持った方たちが、施設にいるのではなく、自立して働いている、又は、働こうと頑張っていることをご存知でしょうか。そもそも自立とは、自分で稼いで、衣食などを充実させることも指すのですが、これを満たすことがいかに大変なことか、しかも障害者ならば尚更大変なことであり、そして、その現状を変えていくことがどれだけ難しいことか、容易に想像がつくでしょう。ここで、著者がどのように福祉の世界を変えていこうと考えたのか少しだけ紹介したいと思います。

　著者は手始めに障害者の就労実態を調べ始めました。そして、「共同作業所」という、障害のある子どもたちに実際に手に職をつけさせ、作業所内でさまざまな事業を行い、お金を稼いでいる就労施設があることを知ります。しかし、その施設の中で驚くべき事実があることを著者は知ります。それは、障害のある方たちは「月給一万円」という激安な給与で働いているという事実です。確かに、その障害者の方たちに任せられている仕事というのは、簡易な下請け作業で小学生にもできるような作業です。だからといってさすがに黙っていることはできません。そこで、この問題を著者は、「経営者」という経験から、障害者の力でも、利益を出していけることがないかを模索します。そこで、利益を出すことで、障害者の「自立」を手助けする、という課題に立ち向かっていくのです。

　また、「障害者の方たちが商品を売る」ということは、健常者の常識は通用しないことばかりなのです。商品を売るために、障害者には何ができるのか、その過程で試行錯誤することがとても重要なのです。そしてそれは私たちの、生活にも置き換えられます。要するに、良い結果を得るには、過程をサボることはありえないということです。私は、この本を読んだことで、より強くそう思うようになり、資格を取るために、基礎から学びなおすこと、部活で良い成績、良いプレーができるように地道に努力するようになりました。本を読むだけでこんなに考えが変わることはもうないかもしれません。みなさんもぜひ読んでみてはいかがでしょうか。（9９７文字）

（オススメ人：　　　　浦　謙人