海老原嗣生のレビュー一覧

静かな退職という働き方

海老原嗣生

本書は、今日本でも注目されている「静かな退職」の背景と、日本社会での今後の対応策を紹介した一冊。
特に、2000年代の女性の出産ラッシュが契機となったという視点は新鮮で興味深かった。
また、欧米で静かな退職が当たり前とされる環境を丁寧に説明しており理解が深まった。

著者は、日本でも「忙しい日常から離れること」がケアワークなどの社会課題解決につながると提案。
高度プロフェッショナル制度を労働条件改善と合わせて進めるという考えには共感したが、ジョブローテーション廃止など現実的な実行には課題も感じた。
AI導入の影響にも今後触れてほしいと思う。

「就職氷河期世代論」のウソ

海老原嗣生

前期就職氷河期世代に就職活動した身として、データ解釈を矮小化しすぎかと。

一番疑問に思ったのは、新卒学卒者数と求人数の比較 及び 有効求人倍率の通年比較がないこと。及び失業率の比較。
各年比較で就職率の落ち込みが酷かったので右往左往したと認識している。ついで従業員人数就職率。ここもまずは押さえた上での議論が前提と感じた。筆者は認識はしているものの、世代論のウソのテーマに引きずられデータの取り方に恣意性が感じられたように感じた。

統計データの取り方として、割合と絶対数を厳密に定義しなくてはならない。
バブル世代と就職氷河期世代では絶対数が違う。従ってパーセンテージの誤差は絶対数の誤差ではない。氷河期世代に数％低ければ、バブル世代より人口の多い氷河期世代の数値は出てきた数字より悪くなる。世に問うならデータに出ないことを考慮して事実の解釈をしなければいけないと考える。

近藤さんの『就職氷河期世代-データで読み解く所得・家族形成・格差』で示した点は以下の点。
・新卒当初は非正規に落ちたが、次第に正社員への転換が進んだ。
・正社員に転換するにあたり、賃金の高い企業を求めて移住が進んだ。
・正社員の登用が進み、賃金は改善したが、バブル世代には及ばない。
自分もこの点に関しては異論はない。それを踏まえて、ずっと非正規で暮らしてきたという例は全人口が示している訳ではないことはそうであろう。

とはいいながら、一定層は存在している。そして皆が皆正社員を求めているわけでもないというのは就業支援をするプロジェクトに携わってわかってきた。
例えば、年齢上限の件。就職氷河期の方は年齢が徐々にあがっているが、従業員の多い企業は「キャリア形成のため」という実質の年齢制限を設けている事実がある。
外資で、年齢、性別、宗教による差別しての募集は禁止されているが、この項目が残っているのは、明確な法令違反だと感じている。不都合な真実にぶつかっていることも承知してほしい。筆者のいうように、解像度を上げる必要があることは同意である。

「就職氷河期」という言葉は使うには意味があると思っている。
それは賃金改善の部分をどのように再配分するするかという視点である。
就職氷河期という言葉にフォーカスしながら、中間層の再構成の定義する言葉のように使われてきた。あれもこれもでなくまずはここという言葉で使うのにはいいのではないかというのが私の意見である。

※ミクロの面での取りたいデータを見ると就職の流動化率。データを取るのは難しいかもしれないが、手取り率。本来はここもみるべきである。
バブル期より額面で5%減っていたら手取り分では言わずもがな。
それぞれの世代で大変なことはあるとしても。。。
筆者にとってはエコーチェンバーかも知れないが、やはり氷河期世代として環境は厳しかった。仕事の難易度も上がって、経済が成長しないなか、自己成長を求められ無理な働き方をさせられた皺寄せを受けていたら怨嗟の声にもなるよなという実感もこめて。

静かな退職という働き方

海老原嗣生

途中まではとても興味深く読んでいたのたが、静かな退職を助長、促すようなところから、なんだかな、もったいないなと思った。
そこまでは主に欧米社会の成り立ちや、なぜ日本よりも欧米の方が生産性が高いのかについて様々な事例を元に話を進めてくれたりと、とても面白かった。
完全に同意することは難しい（というより、静かな退職のシステムを日本社会が導入することが難しい）とは思うが、生産性という視点で見れば、著者の主張は正しいのかな、とも思うが。

静かな退職という働き方

海老原嗣生

静かな退職、キーワードは新しそうだけどもうあまり珍しくもないことでは？マネジャーになりたくない若手が多くて困ってたし。
なるほどーと思ったのは、職能等級制度＝ポストが無限に発生する仕組み、のカラクリとその結果→使えないおじさんの末路。
欧州では資格と職業が厳格に結びついていて、気軽に転職もできない。職業資格数はドイツで400、フランスは8000もある。
アメリカの企業では職務記述書に書いていないようなタスク化できない仕事には特別報酬（リワード）がある。日本ならあたりまえの行動が付加給の対象。
働き手不足を補う仕組みへの改善余地はまだまだあるのではないかと思う。

静かな退職という働き方

海老原嗣生

タイトルに惹かれて読んでみた。

うーん、大企業中企業で働く、ポスト競争に疲れた男性社員向けという感じでした。女性社員向けではない。
前半の欧州の働き方を書いている章は面白かった。

静かな退職者の仕事術が書かれている章は、会社員として当たり前の振る舞いだと思う。
自分のすべき仕事をこなして、無理せずに気配を消して（前に出ずに）仕事すれば、少なくとも静かな退職者にはなれると思う。

「就職氷河期世代論」のウソ

海老原嗣生

「就職氷河期世代」はそんなに悲惨じゃないという前提に立っている。
解釈の仕方によってはそうなるのかなぁと思えなくはない。

4,6,7章は読みごたえがあった。
が、7章の「対策」はやや疑問に感じるところがあったのと、受け入れがたいと感じる人も少なくないんじゃないかと思う。

静かな退職という働き方

海老原嗣生

一部欧州と米国を主に比較対照として数字で示しながら、静かな退職という働き方について解明し、実生活に適用していく。そして解決しうる「忙しい（だけど生産性の向上が見られない国家単位での）毎日」の課題を浮き彫りにしていて、だいぶ実践的で建設的な内容だった。全体的に男主体の考え方だな～というお気楽さみたいなものをうっすら感じたけどまあ本筋に大きく影響はしないのかな…。日本人って労働においてもかなり感情主体で動いてしまっている癖があるんだろうな～。私はこれを実践して生きていきます。

静かな退職という働き方

海老原嗣生

　「静かな退職」は、2022年にアメリカのキャリアコーチが発信し始めた「Quiet Quitting」の和訳とのようです。出世を目指してがむしゃらに働きはせず、最低限やるべき業務をやるだけの状態とのこと。出世を目指さないというよりは、限界かな、出世はできないかな、というのが自分の実状というのが本音のところです。最低限やるべきことをやるのはもちろんのこと、組織のためでなく、専門性を磨くこと、自分にとってや周りにとって幸せになれるようなことをやっていくこと、これらを大切にしていくのが自分にとっての「静かな退職」ということにしようと思います。

静かな退職という働き方

海老原嗣生

前半の欧米との労働比較は面白かった
たしかに数年いたアメリカの小売店や飲食店、輸送業者はサービスレベルがかなり低かった
手を抜くことで生産性が数値的には上がるというけれど、彼らは仕事に全く喜びを見いだしておらず、労働時間＝生きていない時間のように感じた
なのでこの例は、やることだけやるという状況を肯定的に捉える理由には私の中ではなり得なかった。
また、本書で書かれている静かな退職の対象がホワイトワーカーということを考えると上述の欧米のやることだけやって帰る店員たちの例は、前提の異なる話だと思った。

また、日本の労働環境を変えてきたのが、女性だという点を数十年単位で流れも含めてまとめていたのが良かった。
結婚出産育児のなかで、たくさんの人が悩み苦しんだ結果が今の少しマシな職場につながると思うと、無駄にはならないんだと思った。
そして、私の今の職場がなぜ全力型の社員しかいないかがわかった。今の職場では20-30代前半の女性はいるもののみんな、出産育児は行っておらず、日本型の全力社員の流れを保ったままなんだと思った。
あと5年、10年したらもう少し変わるのかもしれない。
でも足跡がない道だからたくさんの人が苦労するんだろうなとも思う。
静かに退職する前には、覚悟を持った静かな戦いが必要なんだと思う。

後半の静かな退職の実践については、まず職務の明確化が必要だと思った。
やることやってればいいというけど、なんでこれやってないの？まではセットだ。
いえ、これは私の仕事ではありません。たしかに、そうだね。
までが、セットになっていないと厳しい。

こういう間に落ちる仕事を永遠に請け負う人はいつも忙しい。
静かな退職をしてる人はどう隠したってバレると思うし、静かな職場に転職をしないと、やかましい外圧の中では静かにしているのがバレてしまう。

結局この本を読んでて思ったのは、自分が静かな退職向きではないということ。
そうしたいという人をサポートしたい気はあるけど、結局どこかむず痒くて、自分では実践しないんだろうなと思う。

無理・無意味から職場を救うマネジメントの基礎理論

海老原嗣生 / 守島基博

内発的動機はどうしたら上げられるのか
① ちょうどよいレベルの機会を与える
②その機会に対して、うまく乗り越えていけるよう支援をする
③成功したら正当に評価する。その評価を周囲で共有し、承認する
④周囲の承認と同時に、昇給や昇進など会社として報酬を与える
⑤1つの難関を乗り越えたら、その成長に見合う程度の難易度の機会を再度与える
　これだけなのです。平たく言えば「機会~支援~評価~承認~報酬」のサイクルです。


　心理学者であり、経営者としても成功をおさめた大沢武志は、マネジメントの根幹とはつのWと2つのR」だと説いています。このあと出てくるエドウィン・ロックやリチャード・ハックマン、グレッグ・オールダムの言わんとすることを彼なりに意訳した名言でしょう。
　2つのWとは、「What(何を)」「Way(どうやって)」、2つのRとは「Reason (理由)」「Range(範囲)」です。



　まず、人は苦手なことをどうやって克服していくのでしょうか? 短絡的に考えると、 ック療法で、苦手な領域に放り込んで、逃げ場をなくすという方法が頭に浮かびそうです。 にいうスパルタですね。これは「逃げ場をなくす」という点では正しいのですが、マネジトの基礎理論では「苦手な領域に放り込む」という部分が間違っています。
　この「機会の与え方」について、明快に答えを出しているのが、エドウィン・ロックでー人はどのような目標を与えたときに、最大の成果を出すのか。研究の結果、1つの答えが道出されました。それは「できるかできないか、ギリギリの線」で目標を提示したときだったです。つまり、易しすぎても難しすぎてもだめ。「易しすぎ」には、他に逃げ道があること含まれます(難題を回避しても、目標達成できる、ということはすなわち、易しい目標提示ほかなりません)。
　いわれてみれば当たり前かもしれませんが、上司としては悩むところでしょう。当たり前ことを自信を持ってやることがマネジメントの能力を高めることにもつながります。


職務設計の中核的5次元
1.職務の多様性
　単純な業務よりも、よりスキルや熟練が生かせる仕事を
II.タスク・アイデンティティ
　歯車、ではなく、全体像のなかでの流れを知る
Ⅲ.意味深さ
　やるべきことの背景や、やらねばならない理由などを知る
IV.自律性
　きっちり手順を定めすぎず、工夫できる自由度を用意する
V.フィードバック (FB)
　結果だけでなく、進捗途上でもしっかりFBをする
この5要素そろった職務設計をすることが部下の意欲と成長に寄与する
*ハックマンとオールダムによる


お互いの要望を出すより、お互いの仕事をわかり合う
　販売会社などでは、営業ラインと顧客が近く、顧客の反応を通じて身の丈に合ったやりがいが生まれます。ところが、その上流にある部門、とりわけ大手企業の本社などでは、どの仕事に携わっても、最終顧客が見えず、日常的には仕事の意義・意味が見えなくなりがちです。
　そうしたときに、部下のすぐ手・下手にいる人たちとの意見交換の機会を持たせ、また、多少、工程が離れる部署の人たちとも交流を行い、仕事の流れや意義を確認させる行為を、業務のなかに埋め込むのが重要になってきます。
　たとえば、自分の担当している業務が、何かのきっかけでとてもやりやすくなった、もしくは、ある特定の帳票だけ非常にスムーズに使うことができる。そんなときは、上流の誰かが、 あなたの部署の業務を想定して、改善をしている可能性があります。
　その「よかった点」を上手の部署に報告する。それだけで、相手と気持ちがつながり、お互い、仕事への真剣度が増すはずです。
　歩留まりアップとか、仕組みの改善などというテーマで、上手から下手までの各部署をつなげるような合同研修を行うのもよいでしょう。その際、改善すべき点を挙げつらって、業務効率一点張りでお互いの都合を主張し合うのは逆効果です。まずは、どんな流れで誰の仕事が誰とつながっているのか。そして、あのよくできた仕組みは、上手の誰がつくったのか。そんな話をすることから始めましょう。


第2章をまとめると次のようになります。
2.1　Whatだけでなく、Wayも伝える
2.2　できるかできないかギリギリの線を提示し、逃げ場をなくす
2.3　部下の状態を日々よく見て、ギリギリの線を保ち続ける
2.4　周囲とのつながり、将来の展望のなかで、いまの仕事の意義を確認させる
2.5　その仕事の意義・本質を伝え、どこまでなら自由にやっていいか明確にする


28の動因
マレーの心理発生的要求リスト
社会的動機といわれるものの種類はきわめて多く、その分類もいろいろと試みられている。

大分類/小分類/詳細
A　主に生きていない対象と結びついた要求
・獲得(acquisition)：所有物と財産を得ようとする要求
・保存(conservation)：いろいろなものを集めたり、修理したり、手入れしたり、保管したりする要求
・秩序整然(orderliness)：ものを整頓し、組織立て、片づけ、整然とさせ、きちんとする要求
・保持(retention)：ものを所有し続け、それを貯蔵する要求、かつ質素で、経済的で、けちけちとする要求
・構成(construction)：組織化し、築き上げる要求

B　大望、意志檀: 力、成就欲、 および威光に関係する要求
・優越(superiority)：優位に立とうとする要求、達成と承認の複合
・達成(achievement)：障害に打ち勝ち、できるだけうまくかつ速やかに困難なことを成し遂げようと努力する
・承認(recognition)：賞賛を博し、推薦されたいという要求;尊敬を求める要求
・顕示(exhibition)：自己演出の要求;他人を興奮させ、楽しませ、原動し、ショックを与え、はらはらさせようという要求
・不可侵性(inviolability)：侵されることなく、自尊心を失わないようにし、“よい評判”を維持しようとする要求
・屈辱回避(Infavoidance)：失敗、恥辱、不面目、嘲笑を避けようとする要求
・防衛(defensiveness)：非難または軽視に対して自己を防衛しようとする要求: 自己の行為を正当化しようとする要求
・中和(counteraction)：ふたたび努力し、報復することによって敗北を克服しようとする要求

C　人間の力を発揮し、それに抵抗し、あるいはそれに屈服することに関係することに関係のある要求
・支配(dominance)：他人に影響を与え、あるいは統制しようとする要求
・恭順 (deference)：優越者を賞賛し、進んで追随し、喜んで仕えようとする要求
・模倣 (similance)：他人を模倣、または真似ようとする要求: 他人に同意し、信じようとする要求
・自律(autonomy)：影響に抵抗し、独立しようとする要求
・反動(contrariness)：他人と異なった行動をし、独自的であろうとし、反対の側に立とうとする要求

D　他人または自: 己に障害を与集する要求
・攻撃(aggression)：人を攻撃したり、傷つけたりしようとする要求、人を軽視し、寝を与え、悪意をもって眼笑しようとする要求。
・服従(abasement)：罪を承服甘受しようとする要求;自己卑下
・非難の回避(avoidance of blame)：非難、追放または処罰を避けようとする要求、行儀よく振る舞い、法に従おうとする要求

E　人間間の愛情に関する要求
・親和(affiliation)：友情と絆をつくる要求
・拒絶(rejection)：他人を差別し、鼻であしらい、無視し、排斥しようとする要求
・養護(nurturance)：他人を養い、助け、または保護しようとする要求
・求援(succorance)：援助、保護または同情を求めようとし、依存的であろうとする要求。

F　その他、社会釣に関連した要求
遊戯(play)：緊張を和らげ、自分で楽しみ、気晴らしと娯楽を求める要求
求和(cognizance)：探索し、質問し、好奇心を満足させる要求
解明(exposition)：指摘し、例証しようとする要求；情報を与え、説明し、解析し、講釈しようとする要求


上の人から来た「骨太な指示」に対して、自分の専門性・部署の特性を考えて肉付けをする
それをさらに下にいる人に「骨太で簡単明瞭な指示」になるようにして伝える
Wayや細かなWhatは、自分より下の人に肉付けをしてもらう

この繰り返しで、骨太な大目的は保たれ、そして実行可能な詳細指令がかたちづくられきます。

大義(大元の骨太方針)を守る
自分の階層に合わせた肉付けをする
ただし、下から見ればその肉付けされた指示でさえ「骨太」で肉付けの余地がある

これが階層と階層ごとのリーダーのあるべき姿といえるでしょう。要は、「俺は上の言うことをわかりやすく言い直したから、あとはお前たちが細かく肉付けしろ」の連鎖です。


…自分が肉付けしたことに対しては、このように必ず説明責任を全うするのです。


健全で前向きなインフォーマルなグループの特徴
①自発的に組織化されている
構成員もそのなかの上下関係も、どこからの圧力も受けずに、個人の感情や意思によってつくり上げられていること
②グループに属することに、誇りを持っている
ホーソン実験では社内から優秀な人間が集められたという自負心。一大研究がなされているという意義。そして、その結果をみんなが注目しているという視線。グループ内に、こうした 「誇り」を高めるような要素があった
③公式な組織のリーダーから裁量を与えられている
ホーソン実験はあくまでも実験だったために、部課のような命令系統が脆弱で、インフォーマルグループに組織運営の多くを委ねていたことが、生産性向上に寄与した

要は、①自由意思で組織され、②誇りを持ち、③運営を任された集団は強いということです。


　では、よいインフォーマルグループがないときはどうすればいいのでしょうか。
　ここで逆転の発想です。そういうときは、よいインフォーマルグループをつくってしまえばいいのです。
　じつは会社が「よいインフォーマルグループ」をつくるような努力をしているケースもあます。その一例が、小集団活動です。
　有名なのは、製造業の工場などで行われているTQC運動のQCサークルでしょう。他も、たとえば経営提言活動や新規事業発案制度などを設け、そうした制度に応募するとき、 人ではなく、何人かのグループをつくらせる方法などもあります。同様に、会社の課題解ロジェクトや、方針や理念を浸透させるプロジェクトに、自主的に小集団をつくって取り組まセルケースもあるでしょう。
　このように経営とベクトルのそろう小集団をうまくつくり、リーダーが彼らと協力関係を築いていれば、マネジメントはより機能するようになります。


創業者が社長に返り咲く大手ベンチャーが多い理由
　世の中には、目に見えにくいものを「ない」ものだとし、数字や業務フローに落としやすいものだけが「存在する」と考える人がけっこう多いものです。
　そうした人たちからすると、コア・コンピタンスや強みなどの目に見えないものには、まさに重きを置く必要がないことになりがちです。
　それよりも、競合を分析して、その成功要因を見出し、それを徹底的に社内で再現するといった、マイケル・ポーターのポジショニング戦略などに傾倒する経営者はあとをたちません。 こうした経営者はコンサルティングファームの指揮のもと、最適なポジショニングを探し、そこにノウハウがない場合はM&Aで補完し、あとは不採算事業をターンアラウンドで切り捨てていくといった道をたどります。これで企業が簡単に業績を回復できるのであれば、これほど簡単なことはないでしょう。
　私は、初代創業者が退き、スマートな2代目経営者を外部から招聘して思いきりロジカル経営に振ったあとで、業績が思うように上がらず、最終的に創業者が経営に復帰したケースも多く目にしてきました。たとえば、ファーストリテイリングや、カルチュア・コンビニエンス・ クラブもそうした企業でしょう。
　創業経営者は、何よりもコア・コンピタンスをよく知っています。それをどう鍛え直し、そして、それが生かせる新たな領域をどう探すか、と彼らはきちんとコア・コンピタンスの本意どおりに考えるのでしょう。

静かな退職という働き方

海老原嗣生

サラリーマン人生もピークを越えて下り道、本書で言うところの「遮二無二働いたものの、部長にもなれずにヒラで終わる」ゴールが見えてきたので、そろそろ「静かな退職」と思っていたところに、うってつけの本が出ていたので読んでみた。著者は寡聞にして存じ上げないのだが、リクルート社 Works 編集長を経て労働政策審議会委員も勤めた、HR 界隈では有名な人らしい。前半、従来の日本の雇用慣習に反して「静かな退職」が普及しつつある現象と背景を、女性の社会進出に絡めてポジティヴに解説した部分は秀逸。長らく女性の社会進出に対しては「本来、(ケアワークとの両立が求められた)女性の働き方に男性の働き方を合わせるべきだったのに、男性の働き方は(ケアワークを分担することなく)そのままに、異性を入れて掻き混ぜただけ」という批判があったが、30年以上を経て、ついに勤労とケアワークをバランスする働き方が市民権を得てきたと言えよう。一方、勤労者に対して静かな退職を勧めるパートはできが悪い。働き方はバリバリ働ける優秀な人向けのアドバイスにしかなっていないし、資産形成に関するアドバイスは素人丸出しで読んでいるこっちが恥ずかしくなるような代物。

静かな退職という働き方

海老原嗣生

私は62歳の元会社員、退職後アルバイトをして生活しています。
海老原さんが指摘される通り、会社には「働かないおじさん」がたくさんおり、しかもその方々の給料は、とてもよく働く若い職員より相当多く、問題視されていました。
大量採用されたおじさん達を年功で給料を上げ、無駄なポストもたくさん作ってきました。
今後70歳までの継続雇用が求められる中、こんなことしてたら経済が持ちません。
若いうちに「静かな退職」を選択し、夫婦両方の力で家庭を築く人生の方が本人にとっても会社にとっても良いと私も思いました。
会社のために働くのでなく、自分と家族のために働くほうが良いですから
(^^)

静かな退職という働き方

海老原嗣生

「静かな退職」という言葉が気になり、この本を手に取った。友人が、管理職になりたくないし、年功序列による昇給もやめてもらい、職責に応じた給料にしてほしい。その方が、自分らしい働き方を、若い子に気兼ねなくできると言っていたのを思い出した。「静かな退職」は、会社の中の居場所の一つとして必要なのではないかと思う。

静かな退職という働き方

海老原嗣生

fireとか資産運用の話かと思ったら（そういった話題も含まれるが）、それだけじゃなかった。
企業側、労働者側それぞれの立場で歴史的背景を紐解きながら、労働と経済についてわかりやすく論じられていて、大変読みやすい。

静かな退職という働き方

海老原嗣生

これからの時代は、静かな退職も一つの生き方になる。

最近よく聞かれる「静かな退職」について、特に欧米との比較も含めて触れていく。 自分も特に欧州の状況は知らず、今回この本に触れて、そんな対応も宜なるかなと感じた。
途中まで欧米に比べて日本は…的論調かと思ったが、後半で日本は日本の良さがある点触れつつ、じゃあこれからどうするかに触れているのは、良いポイントと思う。また具体的な生き方の中で、節税の部分は頭に入れないといけないとも、思ってしまった。

静かな退職という働き方

海老原嗣生

日本の生産性を上げるためにはという視点でなかなか興味深い指摘がある。
ゆるく働き続けるための指針やマインドの持ち方にも触れられていて面白い。

残念だったのは、2024年に執筆したようだけど、「つみたてNISA」という言葉があること。資産運用については斜めに読んだ方がいい印象。

働き方改革の世界史

濱口桂一郎 / 海老原嗣生

労働・雇用の二大巨頭といえる濱口桂一郎氏と海老原嗣生氏の共著。
といっても、本文の７割程度は労働思想の古典からの引用で占められている。
内容は「働き方改革の世界史」ではなく、「労働組合世界史」「労働思想史」。売れそうなタイトルにしたのは出版社の意向だろうか。
予備知識が必要で難解、議論レベルが高く、僕を含めた普通の人は、要旨だけつかむのがやっとで、一読では消化できないと思う。

人事の企み～したたかに経営を動かすための作戦集～

海老原嗣生

三部作のうちの実践編。第一作戦の経営環境篇が面白かった（第二作戦以降の方が筆が乗っている感じだったが）。作戦ごとに濱口先生の解説と行ったり来たりしながら読むと良いと思った。解説は、ゼミの教室のような雰囲気。

少子化で人材の質が落ちるのでは→これまで短大コースに載っていた女性が総合職として労働市場に出てくるので、そんなことはない。高齢者は増えるが、前期高齢者は激減。技術の進歩で、技能の習熟がたやすくなり、職務間の壁が低くなる。技能実習制度自体は割合きちんとしているが、日本そのものの問題が顕在化してしまう。

働き方改革の世界史

濱口桂一郎 / 海老原嗣生

タイトルは「働き方改革の世界史」だが内容は組合ばっかり。
正しくは「産業革命以降の組合史」。
日本特有の一企業内にある労働組合が左翼思想と親和性を持つ理由など書かれており興味深い。

お祈りメール来た、日本死ね 「日本型新卒一括採用」を考える

海老原嗣生

基礎能力と将来性、肌合いでの採用になっている
肌合い重視のため、新卒未経験を取りたがる
成績重視はできない。GPAがバラバラ。

インターンシップの目的
社会人生活を知る、会社仕事内容のカタログ、職務のミスマッチ削減、風土のミスマッチ削減、職業訓練。

日本型雇用慣行
年功序列、企業内組合、終身雇用、メンバーシップ型

日本型だから、取締役が一人抜けても、新卒を一人採用すればよい。配置転換が自由、昇格がある。社内のモチベーションを保ちやすい。
OJTで育てる＝なれたら難しい仕事をさせる。欧米ではポストの変更は難しい。
仕事を決めていないから、無くなっても解雇はできない。無限定社員の雇用を守るため、残業と賞与がある。

日本型雇用の改善点
卒業後に就職を考える。大学時代に交互教育でキャリアを考える。時期にとらわれない採用。職務別の雇用形態。

職務別と職種別採用は違う。
日本では経理事務は仕事の入り口、欧米では経理事務についたら一生事務。誰でもエリートを目指せる。非正規にしわ寄せ。フランスでは、早いうちにエリートとそうでないものに分けられる。
日本型雇用は使い勝手がいい。

日本の同友会インターンシップは受け入れ人数が少なすぎる。社員総数1万人に対して70名。本気でない証拠。
採用直結にすると、一括採用が一括インターンシップに代わるだけ。

日本では採用基準が、基礎能力と人間性だけ。だから採用時期はいくらでも早められる。学業の達成との連関性はない。
職種別採用にすると、大学でそこまで教えられるか、の問題になる。
日本型は、誰でもが出世できる幻想がある。だから長時間労働になりやすい。しかし入り口で差別することに耐えられるか。

高卒求人は1～2割に減少。大学教育のジレンマ。
学費が私立理系100万、私立文系70万、国公立50万とどこでも同じ。

欧米は、人生の早めに答えを出させる＝エリートになれるか否か。日本社会は階段を上がることが、雇用側も働く側も前提。