海老原嗣生のレビュー一覧
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正直、静かなる退職の出来る職場ってどれだけヌルい職場なんだろうという感想を持った。目標の再設定が必要なのではと感じる。
一定の売上と利益を残し続けなければ企業体として成り立たない。成長をし続けるということが企業体のDNAであるので、半分以上がこの考えになると早晩企業が成り立たなくなる。
評価者の中の下位3割に入らない。和を乱さない。という制限はつけているが、大きな影響を及ぼさない企業としては余り好ましからぬ人材なので、評価者との関係や企業との雇用関係が変わっただけで、居てもいなくても良い人材になるのではという疑問が浮かんだ。
やらなくてもいいサービス残業などは論外であるが、
会社へのコミットをしない従業員は経営層から煙たがられるだろう。AI代替される人材とされる可能性も高くなると危惧する。
個別事象にあてはめ過信しすぎると危険。職を失う覚悟、ポリシーで貫くという考えで取り入れる必要があると感じる。 -
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ネタバレ・「静かな退職（Quiet Quitting）」とは、会社を辞めるわけではなく、出世や過剰な奉仕を目指さず、与えられた仕事をきちんとこなすが、それ以上はやらない 働き方を指す。
・日本では「退職」という語感からネガティブに受け取られがちだが、本書はこの働き方を取り巻く 社会的・構造的変化 を読み解く内容となっている。
構成は以下の8章。
1.日本に蔓延する「忙しい毎日」の正体
2.欧米では「静かな退職」が標準であるという現実
3.「忙しい毎日」が再生産される仕組み
4.「忙しさ」を崩す伏兵の登場
5.「静かな退職」を実現するための仕事術
6.「静かな退職者」の生活設計
7.企業経営が変わる「静かな退職」
8.政策からも「忙しい毎日」を抜き取る
・第1章では、日本で長時間労働や過剰な業務が常態化した理由を分析。終身雇用、年功序列、奉仕的労働の美徳化といった文化が「忙しさ」を再生産していると指摘する。
・第2章では、欧米では「静かな退職」的な働き方がむしろ標準であることを紹介。労働者はプライベートを重視し、仕事との間に明確な境界線を引いている。
・第3章では、「忙しい毎日」が強化され続ける仕組みを説明。個人の努力主義や企業の評価制度が「頑張る人ほど報われにくい」構造を生み出しているとする。
・第4章では、価値観の多様化、女性の社会進出、副業・兼業の広がりなどが「忙しさ」を揺さぶる変化として描かれる。
・第5章では、「静かな退職」を選ぶための具体的な働き方を提案。
-「やらないこと」を明確にし、境界線を引く。
-与えられた職務を誠実にこなしつつ、過剰な奉仕を避ける。
-外部市場を意識し、スキルアップや副業を並行する。
-職場で良好な印象を保ちながら、余裕ある働き方を実現する。
・第6章では、静かな退職を選ぶ人の生活設計を扱う。収入・支出・キャリア・貯蓄などを見直し、長期的なバランスを取ることが重要だと説く。
・第7章では、企業側の視点を提示。静かな退職者を「怠け者」と見るのではなく、組織の成熟や効率化を促す存在 と捉えるべきだと主張する。旧来の「根性型労働」はすでに機能不全に陥っていると論じる。
・第8章では、働き方改革や制度設計の観点から、社会全体で「忙しい働き方」を是正する方向性を提示。政策・文化・組織構造の三位一体で変革が必要だとする。
・著者が伝えたいのは、静かな退職は怠惰ではなく、自分と仕事との関係を再構築し、長く健やかに働くための戦略的選択 だということ。
・また、個人の問題に矮小化するのではなく、制度・文化が生む「過剰な忙しさ」の構造を直視すべきだと訴える。
・仕事以外の価値――家族、健康、趣味、自己成長――を重視し、「最低限＋余裕あり」の働き方を選ぶことこそ、これからの時代の適応力になると結論づけている。 -
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ネタバレ本書は、今日本でも注目されている「静かな退職」の背景と、日本社会での今後の対応策を紹介した一冊。
特に、2000年代の女性の出産ラッシュが契機となったという視点は新鮮で興味深かった。
また、欧米で静かな退職が当たり前とされる環境を丁寧に説明しており理解が深まった。
著者は、日本でも「忙しい日常から離れること」がケアワークなどの社会課題解決につながると提案。
高度プロフェッショナル制度を労働条件改善と合わせて進めるという考えには共感したが、ジョブローテーション廃止など現実的な実行には課題も感じた。
AI導入の影響にも今後触れてほしいと思う。 -
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前期就職氷河期世代に就職活動した身として、データ解釈を矮小化しすぎかと。
一番疑問に思ったのは、新卒学卒者数と求人数の比較 及び 有効求人倍率の通年比較がないこと。及び失業率の比較。
各年比較で就職率の落ち込みが酷かったので右往左往したと認識している。ついで従業員人数就職率。ここもまずは押さえた上での議論が前提と感じた。筆者は認識はしているものの、世代論のウソのテーマに引きずられデータの取り方に恣意性が感じられたように感じた。
統計データの取り方として、割合と絶対数を厳密に定義しなくてはならない。
バブル世代と就職氷河期世代では絶対数が違う。従ってパーセンテージの誤差は絶対数の誤差ではない。氷河期世代に数％低ければ、バブル世代より人口の多い氷河期世代の数値は出てきた数字より悪くなる。世に問うならデータに出ないことを考慮して事実の解釈をしなければいけないと考える。
近藤さんの『就職氷河期世代-データで読み解く所得・家族形成・格差』で示した点は以下の点。
・新卒当初は非正規に落ちたが、次第に正社員への転換が進んだ。
・正社員に転換するにあたり、賃金の高い企業を求めて移住が進んだ。
・正社員の登用が進み、賃金は改善したが、バブル世代には及ばない。
自分もこの点に関しては異論はない。それを踏まえて、ずっと非正規で暮らしてきたという例は全人口が示している訳ではないことはそうであろう。
とはいいながら、一定層は存在している。そして皆が皆正社員を求めているわけでもないというのは就業支援をするプロジェクトに携わってわかってきた。
例えば、年齢上限の件。就職氷河期の方は年齢が徐々にあがっているが、従業員の多い企業は「キャリア形成のため」という実質の年齢制限を設けている事実がある。
外資で、年齢、性別、宗教による差別しての募集は禁止されているが、この項目が残っているのは、明確な法令違反だと感じている。不都合な真実にぶつかっていることも承知してほしい。筆者のいうように、解像度を上げる必要があることは同意である。
「就職氷河期」という言葉は使うには意味があると思っている。
それは賃金改善の部分をどのように再配分するするかという視点である。
就職氷河期という言葉にフォーカスしながら、中間層の再構成の定義する言葉のように使われてきた。あれもこれもでなくまずはここという言葉で使うのにはいいのではないかというのが私の意見である。
※ミクロの面での取りたいデータを見ると就職の流動化率。データを取るのは難しいかもしれないが、手取り率。本来はここもみるべきである。
バブル期より額面で5%減っていたら手取り分では言わずもがな。
それぞれの世代で大変なことはあるとしても。。。
筆者にとってはエコーチェンバーかも知れないが、やはり氷河期世代として環境は厳しかった。仕事の難易度も上がって、経済が成長しないなか、自己成長を求められ無理な働き方をさせられた皺寄せを受けていたら怨嗟の声にもなるよなという実感もこめて。 -
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Posted by ブクログ
静かな退職、キーワードは新しそうだけどもうあまり珍しくもないことでは？マネジャーになりたくない若手が多くて困ってたし。
なるほどーと思ったのは、職能等級制度＝ポストが無限に発生する仕組み、のカラクリとその結果→使えないおじさんの末路。
欧州では資格と職業が厳格に結びついていて、気軽に転職もできない。職業資格数はドイツで400、フランスは8000もある。
アメリカの企業では職務記述書に書いていないようなタスク化できない仕事には特別報酬（リワード）がある。日本ならあたりまえの行動が付加給の対象。
働き手不足を補う仕組みへの改善余地はまだまだあるのではないかと思う。 -
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Posted by ブクログ
内発的動機はどうしたら上げられるのか
① ちょうどよいレベルの機会を与える
②その機会に対して、うまく乗り越えていけるよう支援をする
③成功したら正当に評価する。その評価を周囲で共有し、承認する
④周囲の承認と同時に、昇給や昇進など会社として報酬を与える
⑤1つの難関を乗り越えたら、その成長に見合う程度の難易度の機会を再度与える
これだけなのです。平たく言えば「機会~支援~評価~承認~報酬」のサイクルです。
心理学者であり、経営者としても成功をおさめた大沢武志は、マネジメントの根幹とはつのWと2つのR」だと説いています。このあと出てくるエドウィン・ロックやリチャード・ハックマン、グレッグ・オールダムの言わんとすることを彼なりに意訳した名言でしょう。
2つのWとは、「What(何を)」「Way(どうやって)」、2つのRとは「Reason (理由)」「Range(範囲)」です。
まず、人は苦手なことをどうやって克服していくのでしょうか? 短絡的に考えると、 ック療法で、苦手な領域に放り込んで、逃げ場をなくすという方法が頭に浮かびそうです。 にいうスパルタですね。これは「逃げ場をなくす」という点では正しいのですが、マネジトの基礎理論では「苦手な領域に放り込む」という部分が間違っています。
この「機会の与え方」について、明快に答えを出しているのが、エドウィン・ロックでー人はどのような目標を与えたときに、最大の成果を出すのか。研究の結果、1つの答えが道出されました。それは「できるかできないか、ギリギリの線」で目標を提示したときだったです。つまり、易しすぎても難しすぎてもだめ。「易しすぎ」には、他に逃げ道があること含まれます(難題を回避しても、目標達成できる、ということはすなわち、易しい目標提示ほかなりません)。
いわれてみれば当たり前かもしれませんが、上司としては悩むところでしょう。当たり前ことを自信を持ってやることがマネジメントの能力を高めることにもつながります。
職務設計の中核的5次元
1.職務の多様性
単純な業務よりも、よりスキルや熟練が生かせる仕事を
II.タスク・アイデンティティ
歯車、ではなく、全体像のなかでの流れを知る
Ⅲ.意味深さ
やるべきことの背景や、やらねばならない理由などを知る
IV.自律性
きっちり手順を定めすぎず、工夫できる自由度を用意する
V.フィードバック (FB)
結果だけでなく、進捗途上でもしっかりFBをする
この5要素そろった職務設計をすることが部下の意欲と成長に寄与する
*ハックマンとオールダムによる
お互いの要望を出すより、お互いの仕事をわかり合う
販売会社などでは、営業ラインと顧客が近く、顧客の反応を通じて身の丈に合ったやりがいが生まれます。ところが、その上流にある部門、とりわけ大手企業の本社などでは、どの仕事に携わっても、最終顧客が見えず、日常的には仕事の意義・意味が見えなくなりがちです。
そうしたときに、部下のすぐ手・下手にいる人たちとの意見交換の機会を持たせ、また、多少、工程が離れる部署の人たちとも交流を行い、仕事の流れや意義を確認させる行為を、業務のなかに埋め込むのが重要になってきます。
たとえば、自分の担当している業務が、何かのきっかけでとてもやりやすくなった、もしくは、ある特定の帳票だけ非常にスムーズに使うことができる。そんなときは、上流の誰かが、 あなたの部署の業務を想定して、改善をしている可能性があります。
その「よかった点」を上手の部署に報告する。それだけで、相手と気持ちがつながり、お互い、仕事への真剣度が増すはずです。
歩留まりアップとか、仕組みの改善などというテーマで、上手から下手までの各部署をつなげるような合同研修を行うのもよいでしょう。その際、改善すべき点を挙げつらって、業務効率一点張りでお互いの都合を主張し合うのは逆効果です。まずは、どんな流れで誰の仕事が誰とつながっているのか。そして、あのよくできた仕組みは、上手の誰がつくったのか。そんな話をすることから始めましょう。
第2章をまとめると次のようになります。
2.1 Whatだけでなく、Wayも伝える
2.2 できるかできないかギリギリの線を提示し、逃げ場をなくす
2.3 部下の状態を日々よく見て、ギリギリの線を保ち続ける
2.4 周囲とのつながり、将来の展望のなかで、いまの仕事の意義を確認させる
2.5 その仕事の意義・本質を伝え、どこまでなら自由にやっていいか明確にする
28の動因
マレーの心理発生的要求リスト
社会的動機といわれるものの種類はきわめて多く、その分類もいろいろと試みられている。
大分類/小分類/詳細
A 主に生きていない対象と結びついた要求
・獲得(acquisition)：所有物と財産を得ようとする要求
・保存(conservation)：いろいろなものを集めたり、修理したり、手入れしたり、保管したりする要求
・秩序整然(orderliness)：ものを整頓し、組織立て、片づけ、整然とさせ、きちんとする要求
・保持(retention)：ものを所有し続け、それを貯蔵する要求、かつ質素で、経済的で、けちけちとする要求
・構成(construction)：組織化し、築き上げる要求
B 大望、意志檀: 力、成就欲、 および威光に関係する要求
・優越(superiority)：優位に立とうとする要求、達成と承認の複合
・達成(achievement)：障害に打ち勝ち、できるだけうまくかつ速やかに困難なことを成し遂げようと努力する
・承認(recognition)：賞賛を博し、推薦されたいという要求;尊敬を求める要求
・顕示(exhibition)：自己演出の要求;他人を興奮させ、楽しませ、原動し、ショックを与え、はらはらさせようという要求
・不可侵性(inviolability)：侵されることなく、自尊心を失わないようにし、“よい評判”を維持しようとする要求
・屈辱回避(Infavoidance)：失敗、恥辱、不面目、嘲笑を避けようとする要求
・防衛(defensiveness)：非難または軽視に対して自己を防衛しようとする要求: 自己の行為を正当化しようとする要求
・中和(counteraction)：ふたたび努力し、報復することによって敗北を克服しようとする要求
C 人間の力を発揮し、それに抵抗し、あるいはそれに屈服することに関係することに関係のある要求
・支配(dominance)：他人に影響を与え、あるいは統制しようとする要求
・恭順 (deference)：優越者を賞賛し、進んで追随し、喜んで仕えようとする要求
・模倣 (similance)：他人を模倣、または真似ようとする要求: 他人に同意し、信じようとする要求
・自律(autonomy)：影響に抵抗し、独立しようとする要求
・反動(contrariness)：他人と異なった行動をし、独自的であろうとし、反対の側に立とうとする要求
D 他人または自: 己に障害を与集する要求
・攻撃(aggression)：人を攻撃したり、傷つけたりしようとする要求、人を軽視し、寝を与え、悪意をもって眼笑しようとする要求。
・服従(abasement)：罪を承服甘受しようとする要求;自己卑下
・非難の回避(avoidance of blame)：非難、追放または処罰を避けようとする要求、行儀よく振る舞い、法に従おうとする要求
E 人間間の愛情に関する要求
・親和(affiliation)：友情と絆をつくる要求
・拒絶(rejection)：他人を差別し、鼻であしらい、無視し、排斥しようとする要求
・養護(nurturance)：他人を養い、助け、または保護しようとする要求
・求援(succorance)：援助、保護または同情を求めようとし、依存的であろうとする要求。
F その他、社会釣に関連した要求
遊戯(play)：緊張を和らげ、自分で楽しみ、気晴らしと娯楽を求める要求
求和(cognizance)：探索し、質問し、好奇心を満足させる要求
解明(exposition)：指摘し、例証しようとする要求；情報を与え、説明し、解析し、講釈しようとする要求
上の人から来た「骨太な指示」に対して、自分の専門性・部署の特性を考えて肉付けをする
それをさらに下にいる人に「骨太で簡単明瞭な指示」になるようにして伝える
Wayや細かなWhatは、自分より下の人に肉付けをしてもらう
この繰り返しで、骨太な大目的は保たれ、そして実行可能な詳細指令がかたちづくられきます。
大義(大元の骨太方針)を守る
自分の階層に合わせた肉付けをする
ただし、下から見ればその肉付けされた指示でさえ「骨太」で肉付けの余地がある
これが階層と階層ごとのリーダーのあるべき姿といえるでしょう。要は、「俺は上の言うことをわかりやすく言い直したから、あとはお前たちが細かく肉付けしろ」の連鎖です。
…自分が肉付けしたことに対しては、このように必ず説明責任を全うするのです。
健全で前向きなインフォーマルなグループの特徴
①自発的に組織化されている
構成員もそのなかの上下関係も、どこからの圧力も受けずに、個人の感情や意思によってつくり上げられていること
②グループに属することに、誇りを持っている
ホーソン実験では社内から優秀な人間が集められたという自負心。一大研究がなされているという意義。そして、その結果をみんなが注目しているという視線。グループ内に、こうした 「誇り」を高めるような要素があった
③公式な組織のリーダーから裁量を与えられている
ホーソン実験はあくまでも実験だったために、部課のような命令系統が脆弱で、インフォーマルグループに組織運営の多くを委ねていたことが、生産性向上に寄与した
要は、①自由意思で組織され、②誇りを持ち、③運営を任された集団は強いということです。
では、よいインフォーマルグループがないときはどうすればいいのでしょうか。
ここで逆転の発想です。そういうときは、よいインフォーマルグループをつくってしまえばいいのです。
じつは会社が「よいインフォーマルグループ」をつくるような努力をしているケースもあます。その一例が、小集団活動です。
有名なのは、製造業の工場などで行われているTQC運動のQCサークルでしょう。他も、たとえば経営提言活動や新規事業発案制度などを設け、そうした制度に応募するとき、 人ではなく、何人かのグループをつくらせる方法などもあります。同様に、会社の課題解ロジェクトや、方針や理念を浸透させるプロジェクトに、自主的に小集団をつくって取り組まセルケースもあるでしょう。
このように経営とベクトルのそろう小集団をうまくつくり、リーダーが彼らと協力関係を築いていれば、マネジメントはより機能するようになります。
創業者が社長に返り咲く大手ベンチャーが多い理由
世の中には、目に見えにくいものを「ない」ものだとし、数字や業務フローに落としやすいものだけが「存在する」と考える人がけっこう多いものです。
そうした人たちからすると、コア・コンピタンスや強みなどの目に見えないものには、まさに重きを置く必要がないことになりがちです。
それよりも、競合を分析して、その成功要因を見出し、それを徹底的に社内で再現するといった、マイケル・ポーターのポジショニング戦略などに傾倒する経営者はあとをたちません。 こうした経営者はコンサルティングファームの指揮のもと、最適なポジショニングを探し、そこにノウハウがない場合はM&Aで補完し、あとは不採算事業をターンアラウンドで切り捨てていくといった道をたどります。これで企業が簡単に業績を回復できるのであれば、これほど簡単なことはないでしょう。
私は、初代創業者が退き、スマートな2代目経営者を外部から招聘して思いきりロジカル経営に振ったあとで、業績が思うように上がらず、最終的に創業者が経営に復帰したケースも多く目にしてきました。たとえば、ファーストリテイリングや、カルチュア・コンビニエンス・ クラブもそうした企業でしょう。
創業経営者は、何よりもコア・コンピタンスをよく知っています。それをどう鍛え直し、そして、それが生かせる新たな領域をどう探すか、と彼らはきちんとコア・コンピタンスの本意どおりに考えるのでしょう。 -
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ネタバレ基礎能力と将来性、肌合いでの採用になっている
肌合い重視のため、新卒未経験を取りたがる
成績重視はできない。GPAがバラバラ。
インターンシップの目的
社会人生活を知る、会社仕事内容のカタログ、職務のミスマッチ削減、風土のミスマッチ削減、職業訓練。
日本型雇用慣行
年功序列、企業内組合、終身雇用、メンバーシップ型
日本型だから、取締役が一人抜けても、新卒を一人採用すればよい。配置転換が自由、昇格がある。社内のモチベーションを保ちやすい。
OJTで育てる＝なれたら難しい仕事をさせる。欧米ではポストの変更は難しい。
仕事を決めていないから、無くなっても解雇はできない。無限定社員の雇用を守るため、残業と賞与がある。
日本型雇用の改善点
卒業後に就職を考える。大学時代に交互教育でキャリアを考える。時期にとらわれない採用。職務別の雇用形態。
職務別と職種別採用は違う。
日本では経理事務は仕事の入り口、欧米では経理事務についたら一生事務。誰でもエリートを目指せる。非正規にしわ寄せ。フランスでは、早いうちにエリートとそうでないものに分けられる。
日本型雇用は使い勝手がいい。
日本の同友会インターンシップは受け入れ人数が少なすぎる。社員総数1万人に対して70名。本気でない証拠。
採用直結にすると、一括採用が一括インターンシップに代わるだけ。
日本では採用基準が、基礎能力と人間性だけ。だから採用時期はいくらでも早められる。学業の達成との連関性はない。
職種別採用にすると、大学でそこまで教えられるか、の問題になる。
日本型は、誰でもが出世できる幻想がある。だから長時間労働になりやすい。しかし入り口で差別することに耐えられるか。
高卒求人は1～2割に減少。大学教育のジレンマ。
学費が私立理系100万、私立文系70万、国公立50万とどこでも同じ。
欧米は、人生の早めに答えを出させる＝エリートになれるか否か。日本社会は階段を上がることが、雇用側も働く側も前提。 -
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Posted by ブクログ
ちくプリは中高生の視点に立って読むのが常なのだけど、今回は自分のキャリアに悩んでいたところに見つけ、「女子のキャリア？私が知りたい！」と藁にもすがる思い(失礼)で手に取った。
でも、期待していたような答えは得られず。(本の内容云々ではなく悩みなんてそう簡単に解決しないし、営業とか経理とかそういったキャリアの積み方をしていない私には縁遠かった)
内容はとても具体的で、また様々な年代、働き方に配慮して書かれていて、大学1、2年生のうちに読むと、就活とか仕事とかイメージできて良いなと思った。
でも、「40代でも妊娠できる」という意見には違和感が拭えなかった。確かに「20代女性を追い詰めすぎ」という意見には拍手喝采を送りたい気持ちにはなったけど、40代での妊娠が難しいのは厳然たる事実であって、妊娠するとかしないとかに伴う女性の負担をあまりにも軽視しすぎだと思った。
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