三本木亮のレビュー一覧

クリティカルチェーン

エリヤフ・ゴールドラット / 三本木亮 / 津曲公二

11年ぶりに本書を読んでみた。全く色褪せていないことに驚きを隠せない。自分自身からみてもプロジェクトをリードしていく中での問題点や解決策は本書の中から今でも拾うことが可能であり、改めて普遍の思考プロセスだと再認識した。
本書ではザ・ゲーム以来著者が語ってきたTOC理論が、プロジェクト管理にも有効なことが示されている。生産工程におけるクリティカルパスの前に積まれたバッファー在庫は、プロジェクトエンドとクリティカルパスに合流する非クリティカルパスの合流前に置かれるフロート（バッファータイム）に置き換えられ、更にリソースのバッティングには、競合するリソースを繋ぐクリティカルチェーンへの拡張で解決している。

中でも素晴らしいのは、コストワールドからスループットワールドへの転換が経営的に如何に大事かを説いている点である。品切れなんてとんでもないことが改めて思い知らされた。

クリティカルチェーン

エリヤフ・ゴールドラット / 三本木亮 / 津曲公二

プロジェクトマネジメントをいかに行うかという話を小説にして解説。
プロジェクトには余裕の時間が見積もりに含まれている。
一番長く時間がかかる部分がクリティカルパスで、そこを中心に考える。
セーフティーが無駄になる理由3つ。ぎりぎりまでやらない。作業の掛け持ち。ステップ間の従属関係。

プロジェクトマネジメントとは優先順位をつけること。それが何かがクリティカルチェーン。

ザ・チョイス

エリヤフ・ゴールドラット / 岸良裕司 / 三本木亮

再読。まさにいま必要性を感じることをあらためて認識できました。ものごとは複雑に考えずに、シンプルに！

クリティカルチェーン

エリヤフ・ゴールドラット / 三本木亮 / 津曲公二

・工場の生産工程を思い浮かべる。
Aさんはボトルネックである。1時間に生産できるのは最大10個が限界。
Bさんは非ボトルネックである。1時間に20個生産できる。
生産工程がBさんの工程（20個/時間）→Aさんの工程（10個）→最終製品
の順になっている場合、Bさんは1時間に何個加工したらいいでしょうか？

これは、感覚的には10個なのだがBさんが10個しか生産しない場合、Bさんは能率が50%ということになってしまう・・

①優れたコストパフォーマンスを実現するには、優れたローカルパフォーマンスを図るしかない
②ローカルパフォーマンスが優れていても、優れたスループットは実現できない
どちらの仮定が間違っているのか？
②の仮定が間違っている。Bさんが２０個生産した場合は、１０個が在庫となる。そして
在庫にはコストがかかるのだ。

・ある鉄鋼会社では「時間当たりの生産トン数が生産性の指標だとする。どうなるか。顧客の注文がないものも生産して、「時間当たりの生産トン数」を向上させようとし始めるのだ。

・建物の高さを測るとする。ある方法を用いれば10ヤードであり、ある方法だと20ヤード。
じゃあ、お互いに妥協して15ヤードにしましょうとなるか。ならないだろう。どちらかが間違って
いるのだ。（刑事事件と民事事件の関係に同じ）
サイエンスの世界ではコンフリクトした場合は、妥協を全く許さない。
・クリティカルパスとは「従属関係にあるステップを繋いだパス、つまり経路で、一番長いと定義される。もちろん時間で」」
・全てのパスをぎりぎりまで待ってスタートすれば、全てがクリティカルパスになってしまう・・
・コストワールドとスループットワールド。
①コストワールドとは個別最適。例えば、個々の部署が鎖で繋がっているとする。営業部、経理部、総務部、生産部。一つの鎖（例えば営業部にしよう）の重さ（経費にしようか）を節約すれば全体の重さ（経費）も少なくなる。
②スループットワールドは全体最適。鎖は繋ぎ目を全部外したらバラバラになった輪が残るだけ。でも重さは変わらない。鎖をつなぎ合わせることで、鎖の強度が決まる。では何によって鎖の強度が決まるか。一番繋がりが弱い輪（すなわちボトルネット）だ。鎖の強度を改善する場合は、この一番繋がりが弱い輪を強くすればいい。仮に他の輪の強度を強くしても全くの無意味である。
・コストワールドとスループットワールドは合い入れない。でもやり方ある。
①制約条件を見つける
②制約条件を徹底活用する（キャパ追加、又は既存のキャパからアウトプットを最大限引き出す）
③他の全てを制約条件に従属させる
この繰り返し。

・余裕時間は積み増しされる
（ぎりぎりの時間は見積もらない。
　-50%の確率で完了するタスクの工数が１MM
　-80%の確率で完了するタスクの工数が2MM
の場合、ほとんどの人間が後者を選択する。つまりリスクバッファは200%だ。　
・浮いた時間は無駄に消費される。
（早く終わっても報告しない。時間もその時間でできると思われたら
　最悪だ）
・学生症候群（期限までに時間的な余裕があればぎりぎりまで着手しない）
・マルチタスクの弊害
＜例＞
優先順位がない場合は、
直列：A工程（2日）→B工程（2日）→C工程（2日）
並列：A工程（1日）→B工程（1日）→C工程（1日）→A工程（1日）→B工程（1日）→C工程（1日）
となり、A工程が完了する期間は2日→4日と2倍になる。
・解決策としては
①作業毎に期限設定をしない。期間のみを提示する。作業が回ってきたらすぐに着手して進捗をこまめに報告し、完了すればすぐに報告する。
②余裕時間は必要なところに集中する。個々の作業にバッファーを組み込むのではなく、プロジェクト全体のバッファーとして集中管理する。
③資源の競合は計画段階で解消する。クリティカルチェーンを見つけること
④不確実性（ばらつき）を織り込む
個々の見積精度を高めるよりも、確率分布のばらつきとしてとらえる。

・３つのバッファー
①プロジェクトバッファー
②合流バッファー
③ボトルネックバッファー（ボトルネックの前におく。行進する先頭の兵隊とボトルネックを繋ぐ。他も繋ぐと在庫が積みあがる）

・ガントチャートには意思がある。どの作業をどのタイミングから開始するかはマネージャの意思だ。
・Win-Winの関係にならないのは、まだ一部だけしか見えていないから。全体を見えれば必ずWin-Winの関係が見つかる。

クリティカルチェーン

エリヤフ・ゴールドラット / 三本木亮 / 津曲公二

TOCシリーズの第４作。
納期管理、プロジェクトマネジメント等のヒントが盛りだくさん。


＜備忘録メモ＞
・下級マネージャほど社内要因を理由にあげる
・「コストワールド」（伝統的原価計算）と「スループット・ワールド」
・「人に命じて仕事をさせる時代は終わった」
・下請へのコスト増←→トータルコスト（納期短縮）
・お金と時間の二次元　ダラーデイズ（投資）

ザ・チョイス

エリヤフ・ゴールドラット / 岸良裕司 / 三本木亮

TOCで有名な著者の実話的な本

TOCをはじめ、どうしてこんな革新的な事を思いつくのか？と言う世界中の人の疑問に
答える事を目的に、書いたのではないかと感じる。

よくwin-winの関係と言う言葉を聞くが、結局世間で使われる意味は、
自分のwinが前提となっているし、パイ（市場）を拡大する事をに主眼は置かれていない。
しかし、ここで書かれている事は、パイそのものを大きくする事に注目して
双方が勝者になるというよりも、相手の利益につながるソリューションを提案し
その結果パイを大きくして、自分たちも利益を得る事を考えると言う順番だ。
つまり、いかなる人にも調和が存在する考えを基に、win-winの構築を検討している。
そう考えると両者には結果に大きな差が出るだろうと思った。

またwin-winの構築を妨げる障害、特に３点目はなるほどと思った。
・現実は複雑だと考える事
・対立は当たり前で仕方がないと考える事
・人には他人を責める習性がある事（うまくいかない理由を相手のせいにする）

著者の言いたかったメッセージをまとめると、下記の５点になる。
・人はもともと善良である。
・全ての対立は解消できる。
・物事はそもそもシンプルである。
・どんな状況でも飛躍的に改善できる。
・全ての人は充実した人生を過ごす事が出来る。

印象に残った言葉
明確に思考する鍵は、循環ロジック、つまり議論がグルグル同じところをめぐる事を避ける事

ザ・チョイス

エリヤフ・ゴールドラット / 岸良裕司 / 三本木亮

何度も見返したくなる本です。

書かれている内容をココロの片隅に置きつつ実体験を積み重ねていくことで、次に読み返した時にはさらに理解が進んでいる自分に気がつきます。

毎年年明けに読むと、心機一転できていいかもしれません。

ザ・ゴール２

エリヤフ・ゴールドラット / 稲垣公夫 / 三本木亮

日経BP企画

ザ・ゴール ２ 思考プロセス 昨年5月の発売後にベストセラーになった『ザ・ゴール』の続編。前作で紹介したTOC（制約条件の理論）を単なる生産管理の手法から、マーケティングや経営全般の問題解決にも適用できる思考法へと発展させている。　前作と同じように小説形式で、読みやすさは健在だ。前作では工場閉鎖の危機を救った主人公が、今回は副社長としてグループ会社の経営再建に立ち向かう様子が描かれている。　この本を読めば、「変化を起こし、実行に移すための手法」を自分で体験したかのように理解できるというのがウリ。現在、日本では政治や企業活動を問わず、改革を唱えるだけで現実は何も変わっていない場合が多い。精神論ではない具体的な手法こそ、改革を推進する人々に広く役立つはずだ。 (日経ビジネス 2002/03/11 Copyright©2001 日経BP企画..All rights reserved.)

ザ・ゴール２

エリヤフ・ゴールドラット / 稲垣公夫 / 三本木亮

ザ・ゴールを読んだ後、続編が読んでみたくなり購入しました。
ザ・ゴールと比較すると、ストーリーや解説されているコンセプトに対する大きな驚きや面白みを感じなかったが、
解説に記載されている下記の内容でかなり腹落ちした。
- ザ・ゴール1は供給・生産のボトルネック解消（需要が供給を上回っている時に用いる）
- ザ・ゴール2は市場のボトルネックの会場（市場が成長していない時に用いる）
また、博士が2を続編として書いた背景がとても参考になった。

UDE（望ましくない状態や問題）を書き出して、関連付け、
根本となるキーの原因・問題を見つけ、アプローチを検討し、その結果新たに起こるネガティブへの対策も検討していく、というようなプロセスをツールを用いて行うことが紹介されており、日々の業務にも活かせる点があると感じた。

もっともこの本を読んで良かったと感じた部分として、企業の目的の3つとして提示されていた3点はとてもしっくりきた。
- 現在から将来にわたって、お金を儲ける（会社の所有者の視点）
- 現在から将来にわたって、従業員に対して安心で満足できる環境を与える（労働者の視点）
- 現在から将来にわたって、市場を満足させる（市場の視点）
トレードオフではなくお互いが補完し合う関係ということは、ぶれない視点として持ち続けたいと感じた。

ザ・ゴール

エリヤフ・ゴールドラット / 三本木亮 / 稲垣公夫

分厚くて読み応えのある本です。
TOC理論、スループット、ボトルネック、とても勉強になった。会社はお金を儲けるためにあり、なかでもリソースを使用するのではなくてリソースを活用すること。得るものが多い本でした。
たまに読み返す

ザ・ゴール

エリヤフ・ゴールドラット / 三本木亮 / 稲垣公夫

複雑に課題が絡み合う中で壁にぶつかったときに、「本質的な課題、ボトルネックは何か？」という視点で考えてみることを心がけたいと思いました。

ザ・ゴール

エリヤフ・ゴールドラット / 三本木亮 / 稲垣公夫

TOC 「Theory of Constrains = 制約条件の理論」を小説仕立てでまとめた本。生産管理に携わる人間でなくても主人公のアレックスの家族との描写を交えてTOCを噛み砕いて教えてくれるストーリーなので日曜劇場のごとく楽しめました。

ザ・ゴール

エリヤフ・ゴールドラット / 三本木亮 / 稲垣公夫

普通に面白かった！全ての行動が最終的な目標に繋がっており、最終的な目標の達成に関係ない活動は非効率という発想が面白かった

「ザ・ゴール」シリーズ 在庫管理の魔術

エリヤフ・ゴールドラット / 岸良裕司 / 三本木亮

小売で在庫管理がシステマティックになっていない場合は参考になる？そうでない場合でも、あるべき在庫水準の考え方をゼロベースで納得したい場合も有用かもしれない。
ただ、社内の販売店ごとの取り扱い商品に共通性が低い場合は、一気に打ち手が少なくなる印象。

ザ・ゴール

エリヤフ・ゴールドラット / 三本木亮 / 稲垣公夫

TOC（制約理論）について小説形式で書かれた本、500ページ以上あり分厚いしやや冗長的な感じも否めないが小説形式のため読みやすい

工場以外で使えないような気もするが、一連の流れがあり制約条件が存在するような対象に対しては適用可能ではと考えられる。

3つの指標で表現
・スループット: 販売を通じてお金を作り出す割合
・在庫:販売しようとするものを購入するために投資したすべてのお金
・作業経費: 在庫スループットに変えるために費やすお金

従属事象: 1連の事象が起こるためには、前の事象が起こっている必要がある
統計的変動:

ボトルネックを通過するフローを非常からの需要に合わせる必要がある。ボトルネックとは、その処理能力が与えられている。仕事量と同じかそれ以下のリソースのこと。ボトルネックは悪なのではなく、単に現実フローをコントロールするのはボトルネックを通じて。

ボトルネックで、もし買い手が付いている在庫が滞留しているのだとしたら、これは製品として販売可能な金額そのものの損失になる。あらゆる手段を検討して処理能力を上げる必要がある。ボトルネックの1時間あたりのコストは、甲状全体の1時間あたりのコストに等しい。

昼ごはんのアイドルタイム、品質検査によって破棄されること、スペアを作ること、これらはいずれもスループットに貢献しないため無駄である

ボトルネックが最大限動いていても、ひーボトルネックが100%生産していると。非ボトルネックの手前で在庫が積み上がる。ボトルネックの生産能力に合わせるように前工程の生産量も決めないといけない。そのため機械の稼働率を100%にする事は効率的ではない。

ボトルネックの生産能力の余裕がある場合は、材料費のみが追加コストになるため、これに対しての粗利を考えた受注獲得が可能

ザ・ゴール

エリヤフ・ゴールドラット / 三本木亮 / 稲垣公夫

有名と知りつつ、読めなかった本。漫画ではなく原書で読んで本当に良かった。TOC（制約理論）について、自分が主人公になったつもりで理解できた。工場の生産性向上以外にも、抽象化して当てはめてみようと思う。

ザ・チョイス

エリヤフ・ゴールドラット / 岸良裕司 / 三本木亮

ザ・チョイス
―複雑さに惑わされるな!

「ザ・ゴール」のTOC理論で、ボトルネックに着目して改善することによって劇的に生産性は上がるということを説いたゴールドラッド博士の”科学的に現実を考える”ための思考方法に関しての書です。
訳者後書きにある要点は
・人はもともと善良である
・すべての対立は解消できる
・ものごとは、そもそもシンプルである
・どんな状況でも飛躍的に改善できる
・すべての人は充実した人生を過ごすことができる
とありますが、それに加えて個人的には、わかったつもりになっている言葉によってロジックが堂々巡りになるトートロジーの話が面白かったです。自分でもよく使っちゃっているなあと・・・
物語仕立てで、例をあげてわかりやすく解説しているのはいつものことですが、本書の内容は汎用性が広すぎて、この考え方で本当に全てのケースが対応できるのか？というところで竹蔵は思考停止になってしまいました。
”一つの原因からは複数の結果が必ず生まれている”という信念に基づいて・・・
信念がなかなかもてない竹蔵はそこをブレークしないと先に進めないのでした。

竹蔵

ザ・ゴール

エリヤフ・ゴールドラット / 三本木亮 / 稲垣公夫

題名が気になって、数年積読していたが、意を決して読んでみた。
結構分厚いが、読み始めると小説形式なこともありサクサク読める。
プラントマネージャーを通したTheory of Constraints(制約条件の理論)なるものについて説明している本。
アドバイザー的な博士と工場長のやりとりはヒント形式なっているので、考えながら読み進められるので、実際の仕事場などに置き換えて考えたりすると楽しめるかもしれない。

ザ・ゴール

エリヤフ・ゴールドラット / 三本木亮 / 稲垣公夫

Theory of Constrains 制約条件の理論について小説形式での解説

理論の内容はとても興味深い。ボトルネックを解消することが全体としての効率が上がるということの説明がわかりやすい。
既存の前提を疑って、最終や全体的な目標に立ち返って、評価軸を見直そうという発想は様々なことに応用できそう。自他共にポリシーを変えるのも大変であり、状況が常に変わり続けていてそれに対応し続けなければならないということもお話形式で例示されている。
問題の核心を的確に把握し、何を、何に、どうやって変えるか、思考のプロセスを学ぶことが大事のようである。

ザ・ゴール

エリヤフ・ゴールドラット / 三本木亮 / 稲垣公夫

この本の存在はずっと知っていたけど、ようやく手にした。「ボトルネック」という言葉自体は知っていたし、使っていたから、新しい学びはそこまでなさそうだと思い、後回しにしていた。

小説形式であるため、読み始めて直後には、正直、余計な情報も多いと感じたけど、読み終えて、家族との話や、一見関係ないハイキングのくだりのおかげで、内容に深みを与えているようにも感じる。

ボトルネックを見つけ、スループットの向上に努めるのはもちろんながら、経費削減が最優先ではないことや、統計的バラツキの存在や、それに対して、ボトルネック工程の前にある在庫以外の在庫は無くしてしまえば良い（必ずしも稼働が正義ではない）というのは、セットで理解しておくべきことだなと。


ポイントだけ箇条書きにしておくと、、

・企業の目的は、金を儲け続けること
・スループットを増やす、在庫を減らす、経費を減らす
・スループットは販売を通じて金を儲ける割合
・工場全体の生産量はボトルネックの生産能力で決まる
・統計的バラツキにより、生産は計画通りにいかない
・需要よりフローを若干小さくしておく（需要減＝損）
・問題のない部品のみをボトルネックを通す（事前QC）
・ボトルネックでは今日スループットにつながるものだけ
・ボトルネックの工夫（省略、代替、外注など）
・改善とはコスト削減ではなく、スループット向上
・在庫を資産と捉えない
・ボトルネックに集中すれば、最小限の努力で最大効果
・ボトルネック工程より速くモノを作ってはいけない
・ボトルネック工程の前には適切な在庫量を置くべき
・ボトルネック工程前以外の在庫はなくして良い
・生産現場に限らず、サプライチェーン全体で考える