鈴木立哉のレビュー一覧

Ｑ思考

質問することの価値、よい質問をするためのヒントが書かれている。
「子供はあるときから質問の数がぐっと減る」という辺りは親として「自分はもうちょっとやらなくてはいけなかったのでは」と反省した。
ときどき読み返して軌道修正したい。

Ｑ思考

本書は検索して解決できるという安易に答えを求めがちな現代に対してのある種の警鐘でもある。新しい価値をうみだして模索していくためには問いの中に生き続けることが必要。
美しい問いを自ら立て、それを考え続ける。美しい問いは、考え方の変化を促してくれる。

どのような選択肢も裏返すとそれは問いになるので、全ての思考は問いによって促されるのではないか？という問いというか仮説をもっていたために、本書はすごいスッと入ってきた。まず「問う」とはそもそもどのような行為なのか？という問いを考えさせられる。

そしてそのような問いを自分の中で意識してたてるためには、「知らないことを知る」というメタ認知が必要。何を知らないかを一歩引いて俯瞰する、または自分を無知だと受け入れることが、新たな問をたてる道。R.S.ワーマンも自らを無知の専門家と称しているように、知らないことを受け入れる謙虚さと素直さが必要なのだと。
これには、「知る」とはどのような状態なのか？という問いに答えることに等しいと思う。1つの事象に対して完全に知って理解するというのは、ほぼ不可能なのではないか。知ったつもりになる、理解したつもりになっているだけで、その意味解釈はあくまでも個人の経験と主観的解釈からなされるもので、客観的な真理が存在しえないために、知る努力はできるけど、知った状態には到達出来ないのでは？と思う。

第2章では、こどもに焦点をあてていたが、特に興味深いのは問いと教育の関連性。
“自分で質問を考えたなら、それは当人にとって、ほかのだれの質問よりも関心の高いものになる”とあって、教育にもいくつか段階があり、1つめに決まりきった答えがある問いをながかけるもの。2つめに明確な答えのない、野心的な問いを投げかけるもの。そして最終段階は、自らそういった問いを見つけ出すもの、なのかなあと感じた。
つまり、教育にはそういった問いを生み出すような仕組みが重要で、それには心理的な安全を形成したり、といった環境づくりから始めないといけないのではないかと思った。そしてこれは無論、組織においての文化づくりと仕組みに関しても同様だと。

では、どのように問い続けられるようになるのか？というと、一歩退いて考える(第三者のように)、自分が対象を知らないと自覚する、相手に深く傾聴するなどが述べられているが、具体的方法としてQストーミングというのは面白かった。
テーマを設定して、それに対する問いを発散し、オープン⇔クローズドで調整をし、優先順位をつけ、行動に落とし込む。といった流れで行う。この問いの優先順位をどうつけるのか？が難しそうだと感じたのだけど…2軸でマトリクスつくってある程度しぼれるのだろうか？抽象的/具体的か、関連性が高い/低いかとかどうだろう。
元のテーマに関連性が一見低いと思われる問いにもヒントが実はありそうなのがまた面白い。

他、各論でいうと、ミッション・ステートメントを問いのカタチにすることで、あらゆる機会にミッションを反芻するのでより浸透させられるのでは？といった仮説を持てたり、外部のデザインファームという立場からの関わり方を考えさせられたり(いかに問うかだ、うん)、なぜ・もし〜だったら？・どのように、という3つの問いをプロセスに応じて使い分けたり、かなり収穫が多かった。

とはいえ、ここで学んだことをどのように活かせるのか？という具体的なところに落ちておらず、
まず考えるべき問いは、どうすれば問立てを日常生活の中に仕組みとして組み込めるのか？かなあと。

Ｑ思考

本質を掴むためにはシンプルな問いこそが不可欠であり、その重要性を本書は伝えている。

『Qがあり、そしてAがある。』

日々の日常を送る中、私たちはどうしてもAである答えや解決策の方ばかりに目が行きがちになる。それは、社会がそうさせている側面もあるが、我々自身も問いそのものを疑ってみることから目を背けているのかもしれない。

だが、少し立ち止まって考えてみてほしい。
果たして、その問いは正しいのか、必要なのか？

普段は目に止まらなかった景色や思いもしなかった思考は、その瞬間うっすらと立ち現れてくる。そうして初めて、次へとつながる新たな道も見えてくる。

答えや解決策を模索するのももちろん楽しい行為だが、それ以上に問いそのものを疑い考え始めてみることこそが、この世界に新たな光を差し込むことにつながっていくのである。

世界でいちばん大切にしたい会社 コンシャス・カンパニー

自然食品販売大手のホールフーズマーケット社ＣＥＯが、短期的な自己利益のみを追求する"傲慢資本主義"に陥ることなく、しかも中長期的に高い成果を出し続ける「コンシャス（意識の高い）カンパニー」の経営手法を解説した指南書。

著者は「経済合理 vs 社会合理」という二者択一の議論を超えた概念として、「コンシャス・キャピタリズム」を提唱し、それを体現する「コンシャス・カンパニー」は、高潔な「存在目的」を拠り所に、愛や思いやりなどの情緒的要素も備えた「コンシャス・リーダーシップ」や「コンシャス・カルチャー」により、すべてのステークホルダーとの間で相乗効果を生み出し、持続的に成功していると主張する。

かつて二宮尊徳が「道徳なき経済は罪悪であり、経済なき道徳は寝言である。」という言葉によって提起した課題は、今なお多くの企業にとって未解決であり、本書を単なる理想論として片付けるのも簡単だが、そこから目を背けることの代償は、個人や社会にとって、あまりに大きい。一経営者の自画自賛ではなく、実体験に裏打ちされた経営論として、学ぶべき示唆に溢れた読み応え十分な一冊。

世界でいちばん大切にしたい会社 コンシャス・カンパニー

家族全員ホールフーズが好きだ。そこに実践が見られるコンシャスキャピタリズムも良い思想だと思う。経営者と従業員の間にどのような信頼関係とコミュニケーションがあるかが、最も実践に重要なポイントと感じる。

世界でいちばん大切にしたい会社 コンシャス・カンパニー

ホールフーズがいかにコンシャスなのかを説いている。理念や思想的な面が多く、少し偽善的な、きな臭さを感じる。コンシャス・カンパニーの柱を4つに分けたまでは良いが、その先、理論面でいまいち整理されてないので、わかりづらい。と言いつつ今時の「やさしい会社」について書かれた本として一読に値する。

世界でいちばん大切にしたい会社 コンシャス・カンパニー

何のために生まれてきたの？ (やなせ たかし)「なんのために生まれて　なにをして生きるのか」を考えることは個人でも法人でも同じだ。知らなくても生きていけるが知ってるのと知らないのでは天と地ほども違う。一生を自分の心に正直に生きる姿がlead the peopleをうみだす以下引用。

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社会あっての企業なのだ。我々が有限責任会社を設立し、営業ができるのも社会がそれを許しているから
日々の生活費を得ながらも、何かの一部として
自分がこの仕事を始めた時の気持ち（日々の生活費を得ながらも、何かの一部として貢献でき、他とは違ったものを創り出し、生きがいのある人生を送れる機会を得られること）
地球上の資源が限られているのに対し、人類の創造性は無限大であることを認識
コンシャス・キャピタリズムは実に厳しく、苦しいものなのです。素晴らしい業績を上げながら、自社の存在目的に向けて歩を進める
自分たちがコントロールできることに集中する、
資源（リソース）」ではなく「源（ソース）」
自分が何のためにこの世に生を受けたかに気づいた日」
人生で最も重要な日を二つ挙げるとすれば、それはいつだろう？ひとつは生まれた日。もうひとつは何のためにうまれてきたかを知る日
コアバリューは、企業がその存在目的を実現するための基本理念
会社はいつも自分たちのコアバリューについて語り、コアバリューに基づいて行動する。
手に入るあらゆる製品の中で最も質の高い自然／有機食品を販売する。お客様に満足と喜びを提供する。社員の幸せと向上心をサポートする。利益と成長を通じて富を生み出す。コミュニティと環境に配慮する。サプライヤーとウィン‐ウィンの関係を構築し、これを継続する。健康的な食の教育を通じてステークホルダーの健康増進を図る。
皆さんの仕事は会社のためにお金を稼ぐことではありませ
皆さんの仕事は会社のためにお金を稼ぐことではありません。人々に充実した生活と健康を取り戻してあげることなのです」
目的、使命、ビジョンはしばしば同じような意味で使われる。しかし、この三つを区別し続けることは重要だ。目的とは自分が世界をどう良くしたいのかを語ることだ。使命とはその目的を実現するために実行されるべき中核的な戦略のことで、ビジョンとは、自分たちの目的があらかた実現した暁に世界がどのように見えているのか、という生き生きとした想像上の概念または光景である【
目的を達成しながらの業績向上」
目的を達成するための成長」
存在目的をあって当たり前のものと捉えてはならない。そう考えた瞬間から忘れられ、そのうち消えてしまうものなのだ。だからこそ、文字どおりどんな時でも意識（すなわち意思決定）の前面に据えられるべき
フランクルは幸福とは追い求めるものではなく、意味と目的のある人生を送った結果として得られるものだと書いた【
フランクルの教えによると、人々は重要な仕事をすること、他の人々を無条件に愛すること、そして自らの苦しみに意味を見出すこと、という三つの方法で人生の意味と目的を発見できると
利益を生み出せないままで企業を経営することは社会的に無責任な行為だ。
最高の利益を得るには、それをビジネスの第一目標にしないことだ。最高の利益を獲得するには、まずは存在目的を意識すること。恐怖とストレスではなく、愛と思いやりでビジネスを構築すること。そして逆境を経験し、そこから成長すべきなのだ。
利益はビジネスの重要な目的ではあっても、唯一の目的ではないことに気づく。
人生に意味と目的を見出したいと強く望んでいるが、仕事でそれを実現できる人はほとんどいない。
人々は、仕事が自分の内なる情熱と一致している時に最も充実感と幸福感を得る。
自分はそのために生まれてきたという職業
プラトンは「真・善・美」という言葉であらゆる可能な経験を超越する理想（超越論的イデア）を表現し
他人への奉仕（サービス）
プロメテウス〔ゼウスの命令に背きながらも、人類が幸せになると信じて火を与えたと言われるギリシャ神話上の神〕的な強い願望が出発点に
たちは社内で指導的立場にあった一五〇人に「ＲＥＩはなぜ存在しているのか？」と質問しました。次に「なぜそれほど重要なのか？」と五回自問したのです。さらに「ＲＥＩがなくなったらどうなるのか？」「私が自分の創造的なエネルギーをこの組織につぎ込んでいるのはなぜなのか？」という二つの質問を投げかけました。私たちは答えが書かれた数百枚のシートを集め、本当に目指すべき目的に到達しました。
会社の存在目的が明確になると、それは組織の中に生き続け、呼吸し続けなければならない。ただし自動的にそうなるはずはなく、経営幹部、特にＣＥＯの強い決断が求められる。
社員、投資家、顧客などさまざまなステークホルダー集団と接するたびにそれを語り続けるの
存在目的は入社オリエンテーションや新入社員教育プログラムに組み込まれるべきだ。顧客やマスメディアにも説明する必要がある。経営トップはあらゆる重要な意思決定で自社の存在目的を念頭に置き、たとえば、業績評価やＲ＆Ｄ、戦略策定の中にも組み入れなければならない。
社員と顧客は「鳥の翼のようなもので、両方ないと空を飛べないのです。この二つは両立します。経営者が社員を大事にすれば、今
たいていの企業のミーティングには、もしかしたら最も重要かもしれない関係者が出席しておりません。それはお客様です。
マーケティングを、お客様との関係の質を高める行為と考えている。
マーケティングを、お客様との関係の質を高める行為と考えている。我々にとっては、関係を深め、発展させ、信頼を構築するあらゆるものが「良いマーケティング」で、そこから外れた行為は「悪いマーケティング」だ。
どのようなビジネスにとっても最も効果的な販売員は、心から喜んだ顧客である。あなたのビジネスを自ら売ってくれるからだ。
ソーシャルメディアは、こうした動きを促進する触媒、あるいは拡張器になってき
一世紀の今日、人々（特に教養の備わったある程度豊かな人々）は、単に給料をもらう以上のものを求めて働きたいと思い、刺激的で楽しい仕事を強く望んでいる。
人類はかつて愛、お金、食べ物、住まい、安全、平和、自由を他の何よりも望んでいましたが、この三〇年ですっかり変わってしまいました。今や、人々は良い仕事に就くことを望み、子どもたちにも良い仕事に就いてもらいたいと考えているのです」
社員、サプライヤー、投資家、一部の取締役に経営幹部の全員を含め、毎回一〇〇人から一二五人の人々に集まってもらう。会社にはどう進化してもらいたいか、そしてステークホルダー全員が共有できる夢は何かを皆で思い描く。全員で思い描いたことこそ、創り出し、現実化できる

世界でいちばん大切にしたい会社 コンシャス・カンパニー

米国の自然食品小売企業の創業者が、新しい経営のあり方を説いている。コンシャス・キャピタリズムと称した、企業の利害関係者の全てが恩恵を受ける「ウィンの六乗」を基本的な考え方としている。この概念は将来は人気化するかも知れない。精神論も多いが、「芋虫の話」や「人生で最も重要な日を二つ挙げるとすれれば」など印象に残る意見も多い。

ブレイクアウト・ネーションズ 大停滞を打ち破る新興諸国

近い将来に成長することが見込まれる新興国について、地域ごとに著者が現地で感じたことを織り交ぜながら解説しており、臨場感を感じられる。これまでに関わったことがある国々が論じられていて興味深い。

ブレイクアウト・ネーションズ 大停滞を打ち破る新興諸国

自分の葦でも稼いでいるところは好感が持てるのだが、韓国に対する評価は違和感がある。
まだまだ発電所が止まって、電力不足になってしまうような国。
自分の韓国に対する評価が、発展途上国という認識より少し高いからかもしれないけれど。

ブレイクアウト・ネーションズ 大停滞を打ち破る新興諸国

BRICsをはじめ、これから「突き抜けてくる」と予想される国家の潜在的リスクを総覧的に学べる。　

人口構成の今後、政権の（実質的）世襲性、所謂、カントリーリスクなどとして、漠然と捉えられている構造上の問題に、実地で得られた情報が付加されている一冊。

例えば、中国では一人っ子政策の影響から今後10年で働き盛り（34歳～54歳）に達する人口はこれまでの1/18まで激減する。　一方、既にブレイクアウトネーションたるといって過言でない韓国で、資金導入をドライブしているのは、韓国総合株価指数（ＫＯＳＰＩ）のビジネストレンドでの正確さに対する信頼感であるという事実。

他にもアフリカにおける治安の問題や、チェコの興隆など、投資の観点から評価されるインフラの有効性を、一気に横串を通して見られたという充実感が得られました。

ブレイクアウト・ネーションズ 大停滞を打ち破る新興諸国

経済学に精通していると得るものもより大きいのかもしれないが、そこに詳しくないため前半部は特に退屈。
特に行ったことも接点もない国の事を言われても、あまり興味が持てなかった(中国とインドは行った事あったけどそれでも退屈)。ただ、ヨーロッパ、アジア、アフリカといった地域内でも、政治や宗教、紛争等の要素によってその国の経済成長は随分と変わってくるという事が事細かに書かれており、なるほどと思った。
特に興味深かった内容は韓国の台頭について。経済危機に陥った際の日本は政府が企業に対して救済処置を取ったのに対し、韓国では大幅な企業の再編成を行って来たこと。即ち変化を受け入れる事が出来た事が、今の韓国の強さであると(勿論それだけでは無いけれど)。変化を受け入れる事ができるから韓国人は進んで整形するし、歴史も勝手に書き換えようとするのか？とまあ下衆な考えが頭を過ぎりつつも、欧米から客観的に見た今の日本と韓国の状況は正にこの通りなんだろうなと。
訳者後書きにも書かれているが、反面教師としての日本は多々取り上げられており、一日本国民としては悔しい感情が芽生えずにはいられない一冊だった。

ティール組織 入門［新訳イラスト版］――これからの人・組織・働き方の話をしよう

内容は興味深く、規模が大きく難しいところもあるが、『なるほど』を多く感じた。が、今の自分には何ができるか？に結びつけれなかった。一会社員の小さなチームにどう反映させるか、自分の中で噛み砕いて実践することで気づき、発見があるのだと思った。

ティール組織 ― マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現

読んだ本の中に、これから先の組織像として進化型（ﾃｨｰﾙ）組織について触れていたのが印象に残り、未来の組織像について知りたくなり、この著書を読んでみました。
上司が命令し部下が従うという、従来の組織ではなく一人ひとりが主体性を持ち、組織全体が生き物のように進化していく組織を目指していく。
実際に、進化型（ﾃｨｰﾙ）組織を実践している企業の具体例をあげた解説書。
この組織には大きく3つの特徴があり、①セルフマネジメント、②ホールネス（ありのままの自分で働く）、③エボリューショナリー・パーパス（利益以上の存在目的）の3つ。
この本を読み、これからの時代はこの進化型（ﾃｨｰﾙ）組織が求められていくと感じた1冊だった。

ティール組織 入門［新訳イラスト版］――これからの人・組織・働き方の話をしよう

ティール組織が従来の組織とどのように異なっているのかがよく分かる書籍だった。
そのうえで、自分はまだティール組織を目指したいという考えにまで至らなかった。
理由のひとつは、性善説に基づいて動いている組織の在り方に対してまだ疑問が残ったこと。もうひとつは、全体性を説明するパートで「自分をさらけ出す」ことが強調されていたが、自分自身が心を開示するのは少数の人だけでいいという考えのため、抵抗があったのだと思う。

ティール組織 ― マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現

ティール組織への憧れはあるものの、オレンジ組織にいるものとして、何から進めていこうかと考えるしだいです。一過性じゃなく永続的な活動にもっていくことがキーかな　ʕʘ‿ʘʔ

ベンチャーキャピタル全史

久し振りにベンチャーキャピタルに関する本を読んだ。こういう本を読むと元気になる。
SBICやＳＢＩRにも触れられていて少し嬉しい。
一方でいつまで立ってもベンチャー支援が上手く行かない日本は情けない。
今度こそと思う。

ベンチャーキャピタル全史

購入した本。

ベンチャーキャピタルの始まりは捕鯨ビジネスだったそう。成功確率は低いが、爆発的な利益が見込めるロングテール型のビジネスモデル。

VCは超景気敏感産業だそう。

日本でスタートアップやVC産業を活性化させるためには税制政策と移民政策を改善する必要がある。

ベンチャーキャピタリストの真似は難しい。模倣しようにも特定の特徴が見出せない。


歴史的な背景などを学ぶことができた。

Ｑ思考

幸せとは、自分で作るもの。結局、自分にしかわからない。どんなときに幸せを感じるか？
その過程で※問い※を持ち、さまざまなことを試しながら少しずつ、自分の力で獲得していくのだ。

人生を通して
『自分は本当に幸せなのか？』
『どうすればもっと幸せになれる？』
「自分がなぜそれをしているのか」
『自分にとって重要なことは何だろう？』
「自分が輝き、最も生き生きと感じる時間と場所と活動はなんだったか？」
これらを問い続けることを細々としたタスクよりも、重要としていきたい。

そして、直近、今の私に大事な問いがこれ。
「何もしなかったらどうなるだろう？」
問題から逃げている今、突き刺さる。

まあ、これだけじゃあ辛いから、
「成功したら、どうなるだろう？」
も、大切に！

そして、最後に。
「『絶対に失敗しないとわかっていたら、何に挑戦するだろう？』よりも良い質問は、おそらく、『失敗するにせよ成功するにせよ、本当にする価値のあることは何だろう？』というものだ」

読んで納得するは易し、これから実際に問い続けていくのは難し。

ティール組織 ― マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現

フラットな組織は誰にとって幸せかを考えながら読んだ。組織を成熟させる時間は必要だろうし、評価と給与制度は難解になるだろう。

数社の日本企業で、中途半端な成果主義や評価制度で働き、ピラミッド型の組織を率いてきたし、今もマネージメントしている。メンバーの時代の方が、窮屈さを感じたこともなかったように思う。

フラットな組織はメンバーに幸せなのだろうか？マネージャーに幸せなのだろうか？お客様は幸せなのだろうか？