延岡健太郎のレビュー一覧

価値づくり経営の論理―日本製造業の生きる道

「価値づくり」「コトづくり」などのテーマで書かれた本の中では、比較的学術的な考察がきちんと行われている。もしこのテーマで一冊だけ読むのであれば、この本を読むのが一番無難だと思う。

価値づくり経営の論理―日本製造業の生きる道

ものづくりは得意でも高い業績に結びつけることができない状況を打破するための”価値作り“提言。「差別化されていない商品は社会によっては重複投資となる」の表現にドキリとさせられる。顧客にとって真に価値の高い商品、わくわくするような価値提案をすることで、顧客の共感を得よ。そのためには、コンセプトリーダーの存在と、持続性の保障されていない技術革新にのみ頼ることなく、積み重ね技術を蓄積することが重要。

マネジメント・テキスト ＭＯＴ［技術経営］入門

一般のマーケティング戦略とは異なる、技術ベースの戦略についての本。日本の製造業においてはコア技術戦略といった長期ビジョンが重要。

マネジメント・テキスト ＭＯＴ［技術経営］入門

最近時々耳にするMOTのいい入門書なのだと思います。

シャープやトヨタの事例が何度か引き合いに出されて、技術や組織の戦略についての典型的な戦略が説明されています。アメリカと日本の企業の戦略の違いなどは、やや単純化しすぎな部分があるかもしれません。技術戦略に関する概念は一通り分かりやすく説明されているのではないでしょうか。驚きは少ないですが、手堅い感じの1冊です。

マネジメント・テキスト ＭＯＴ［技術経営］入門

MOTの入門書．エンジニアの自分にはとても身近な話が多く，分かり易い．ここに書かれている事をベースに技術戦略や組織構築が行われていると実感した．

マネジメント・テキスト ＭＯＴ［技術経営］入門

キーワードだけ
付加価値の創造と獲得
組織マネジメント
組織は戦略として
トヨタの生産、シャープの液晶、キーエンスの開発・営業体制
模倣では追いつけない
１〜Nのコア技術戦略（シャープ、3M)
すり合わせ（イノベーション）とモジュール、それぞれの社内と社外の関係（自動車・パソコン）

マネジメント・テキスト ＭＯＴ［技術経営］入門

開始：20071112、終了：200711112

MOTの概念がよくまとまって説明されている良書だと思う。基本的にMOTとは、良いものを安く作るだけでは、儲からない事業環境の中、不確実性を前提とした上で、価値創造と価値獲得を実現するものである。要は価値創造しても価値獲得できなければ意味がない、ということである。つまり、いかに技術とビジネスモデルを結びつけるか、というところが鍵になる。MOTのキーワードは「コア技術」と「製品アーキテクチャ」である。また、コモディティ化の推進要因は、「モジュール化」「中間財の市場化」「顧客価値の頭打ち」である。コア技術戦略のポイントは、特定の技術分野に集中するが、そこからさまざまな商品を開発・導入することで、集中のリスクを分散させる。例として、3M、シャープの緊プロや液晶ビューカム、味の素のアミノ酸など。潜在ニーズに対して不確実性がある。イノベーションのSカーブのタイミングのよい意思決定を行うことが必要。組織としてはプロジェクトが重要。また、分業の体制として、軸(開発・設計、製造)がある。内部・外部(製造委託、EMS)、内部・内部(内製)、外部・内部(開発委託、デザインハウス)、外部・外部(開発製造委託、ODM、OEM)。いずれにしてもブレない経営がMOTの肝。今すぐに技術者の役に立つ立たないではなく、長期的に事業をどうみていくかの視点が養われる。

アート思考のものづくり

2026.08.14 マツダのモノづくりがよくわかった。相対化出来ないので、良いとか悪いとか、共感できるとか、無責任な発言はできないが、なんか独特の価値観があることは理解できた。顧客のニーズを超越した価値づくり＝アート思考という位置付けと、それを実現するSEDA人材の存在、会社の風土づくりがよくわかった。アート思考思考はいろんな捉え方ができる。

マネジメント・テキスト ＭＯＴ［技術経営］入門

MOTの入門書。

正直古い。
コア技術戦略の要諦を学ぶのには良いが、2006年の発刊で20年経ってしまっているので、現在の日本メーカの弱みと凋落が全く論述されていないので、片手落ち感。

キーエンス 高付加価値経営の論理 顧客利益最大化のイノベーション

顧客の付加価値向上させるコンサルティングが強みで、それを支えるのは、学習、連携等のの組織能力の強さであることを理解できた。
競合他社との比較、製造の効率性での強みの分析が私のような素人にはほしいところ。
就活前の大学生に、ぜひ読んでもらいたい。

キーエンス 高付加価値経営の論理 顧客利益最大化のイノベーション

キーエンスはなぜ高付加価値、高生産性を生み出せるのか。その源泉を分析した一冊。
要約するに商品企画・開発、マーケ、セールス、会社の生産部門全てが顧客理解を深め、ソリューション営業を可能にすることで、例え他社よりもコストが高かったとしても、それ以上の利益が生まれることを顧客企業が理解できるので買い続ける。それが高付加価値の源泉になるということ。
組織としてのキーエンスはよく理解できると思う。実は読んだ理由としては、評価・人事制度や個人にフォーカスした知識が欲しかったんだけど、そういった言及はあまりない。

キーエンス 高付加価値経営の論理 顧客利益最大化のイノベーション

粗利8割なんて信じられないような商品開発を実現している。徹底して顧客の作業内容を調べ、顧客の想像を超えた費用対効果を実現しているからこそできるのだと思う。読み物としては、内容がアカデミック寄りで、エンタメ要素は全くない。そんな会社でも常に進化するには、課題があったり発展途上な部分もあるわけで、全てを賞賛するよりも、そんな内容やこういう経営に至る途上過程ももう少し知りたかった。

キーエンス 高付加価値経営の論理 顧客利益最大化のイノベーション

キーエンス研究のために読む。
著者がアカデミックの方なので、ややかっちりとした内容。
合わせて、具体的事例が多く、製造業系の知識がないとわかりづらい部分もあり読み飛ばした。

だいたい言ってることは他のキーエンス本と同じなので、必ずしもこの本じゃなくてもいいかも、、、
(論文ベースの出典とか知りたければこの限りじゃない

価値づくり経営の論理―日本製造業の生きる道

感想的には暗黙知に向けた提案をということと思うが具体性がない。キーエンスを成功例と記されているが、しつこい営業で付き合いたくないという企業も多いと思うし、営業力とニッチ機器をファブレスで行っているビジネスモデルが優れた点と当方は考えるがいかが。シャープも本書発刊の2011年と現在では状況が変わっていると考える（液晶技術のコアで勝てない）。以下、本書のTOPICSを転記しておきます。
第一章：優れた技術を使って高品質・低コストの商品を開発・製造する「ものづくり」を頑張っても、利益・付加価値といった経済的な価値の創出、つまり「価値づくり」に結びつかなくなった。逆に、外部資源を上手く活用して、企業内部でものづくりをしなくても価値づくりができる企業も増えた。ものづくりと価値づくりの間に乖離が生じたのだ。その中でも、日本企業はものづくりにこだわった価値づくりを目指すべきだ。そのためには、ものづくりによって独自性・差別化を実現し、さらには真に高い顧客価値を創出しなくてはならない。日本企業はそれらをうまく実現できていないために、価値づくりができていないのである。
第二章：価値づくりとは付加価値の創出である。企業が作り出した付加価値によって社会は潤う。付加価値は企業の利益だけでなく、雇用賃金や基礎研究にも分配される。利益からは法人税が、雇用賃金からは所得税が支払われ、社会の福祉、教育、インフラを支える。さらには基礎研究によって、将来に向けた技術基盤が構築される。日本の製造企業は1９９０年代中盤から価値づくりができなくなった。特に優秀な技術者を集めた電機産業の価値づくりが、過去２０年以上にわたり低迷している。これが財政悪化や基礎研究の弱体化の一因にもなっている。一方で自動車は比較的大きな価値づくりをしてこられた。電機企業と自動車企業の価値づくり能力の差が、価値づくりを実現するつ飴の示唆を与えてくれる。
第三章：いくら優れた商品を開発しても、独自性・差別化が実現できなければ価値づくりはできない。しかし近年、世界中の技術レベルが高まり、中国企業でも十分に商品力の高い薄型テレビや太陽電池を開発・製造することができるので、差別化はとても難しい。しかも、何とか新技術を駆使して差別化できたとしても、顧客にとっては普通の商品で十分なので、独自性に大きな対価を払ってくれなくなった。このように差別化とそれに見合った顧客価値の両方を実現することは難しくなったが、それを実現しなくては価値づくりはできない。このような状況で実際に成功しているのは、単純な技術や機能を超えた顧客価値を創出できている企業だ。
第四章：客観的な評価基準による機能やスペックを超えて、顧客が主観的に意味づける価値が意味的価値である。消費財では、顧客の好みや感性によって意味づけられる。生産財では主に、顧客が置かれた状況・文脈に適合し固有の問題が解決されることによって意味的価値が創出される。つまり、意味的価値は顧客との間に共創される価値だ。顧客も気付いていない潜在的な価値であり、暗黙知の特徴を持つ場合が多い。意味的価値を作り出すためには、すり合わせ型の技術が適している。また日本企業の得意な知合わせ技術を残すためには、意味的価値の創出が必要になる。
第五章：消費財の意味的価値は、自己表現価値とこだわり価値の二つに分けて考えることができる。たとえば自動車はそれらの両方が高いので比較的大きな価値づくりができてきた。このような単なる機能を超えた意味的価値を創出するためには、顧客の要望や顕在ニーズを超えた商品開発をしなくてはならない。しかし通常日本企業では、技術スペックを主体にした商品開発プロセスになっているので、意味的価値の創出には適していない。優れた商品コンセプトリーダーを育成・選抜し、そのリーダーへ権限を委譲することが求められる。また長期的な意味的価値の発展には、アップルが実施してきたように機能的価値と意味的価値の間に相乗効果をもたせながら相互発展させる戦略が適している。
第六章：生産財の意味的価値は、顧客企業の現場に入り込み顧客企業の価値づくり（利益・付加価値）を助けるための問題解決（ソリューション）を提供することによって創られる。そのような意味的価値を提供するためには、顧客企業以上に顧客企業の業務のやり方を熟知し、顧客の立場になり切らなくてはならない。そのうえで、顧客企業に対してコンサルティングができるだけの能力が求められる。これを実現するためにはまず、顧客企業に対してこのような提案・コンサルティングができる人材を育てなければならない。そのためにも、顧客と不快すり合わせを実施する場が必要である。キーエンスを含めて、生産財の意味的価値に置いて成功している企業は、そのような仕組みを持っている。
第七章：価値づくりをするためには、技術的な強みによって独自性を持続させることが必要である。そのために最も重要なのは、長期間にわたり鍛えられた技術者の開発・設計能力を含む問題解決能力である。特定の技術分野において、そのような問題解決能力を組織として蓄積したものが積み重ね技術である。長年にわたり鍛えぬいた積み重ね技術は、競合企業から簡単に模倣されることはない。革新技術や特許以上に積み重ね技術が高い競争力と業績を長期間にわたり持続させることに貢献する。また近年必要とされている意味的価値を創出さするためにも、積み重ね技術が必要とされる。日本企業は、積み重ね技術によって高度なすり合わせ型商品を開発し、意味的価値を創出することによって、国際競争力を高めるべきである。
第八章：積み重ね技術を戦略的に活用するのがコア技術戦略である。シャープの液晶技術や、キヤノンの光学技術などがコア技術である。それらの技術は、長年にわたり多くの商品に活用されることによって鍛えられ、模倣されない積み重ね技術になってきた。コア技術戦略を成功させるためには、戦略的に選択したコア技術をブレることなく長期的に鍛え続ける場の設定が必要である。そのためには「勝ちながら育てる」戦略が適している。商品開発の際には、その商品を市場で成功させることと長期的にそこで使う技術をコア技術として鍛えていくことの二つを同時に達成しなくてはならない。
終章：価値づくりに向けて　1.モノづくり重視から価値づくり重視への転換　①必然的に過当競争を招くモノづくり重視の限界：価値づくり重視の経営は、モノづくり重視の経営、特に革新技術（特許）ｙた機能的価値の重要性を否定するものではない。多くの製造企業にとっては、それらを極限まで追求することが業績を高めるための必要条件である点に変わりはない。しかし、それらだけでは価値作りができる十分条件にはならないということだ。顧客価値としては、機能的価値に限定せず、意味的価値への広がりが必要である。また、意味的価値を創出するためには、積み重ね技術の活用×製品アーキテクチャとしてはすり合わせ型商品のメリットを生かすことが重要。逆に、モジュラー型の商品×革新技術を開発・活用するだけでは、機能的価値しか創出できない。　②戦略的かつ愚直に鍛え続ける：価値づくりには長期間にわたり持続できる独自性・差別化が必須。安定的に商品開発において差別化を実現し、かつ簡単に模倣されないようにする為には、個別の商品や特定の新技術開発における差別化に焦点を当てていてはだめで、特定分野における企業・組織としての強みを長時間にわたりブレることなく鍛え続けることが必要である。競合企業が決して模倣できないのは、時間をかけて積み重ねた組織能力だけである。組織能力＝コアコンピタンス、コア技術。　③顧客は意味的価値の提案を待っている　2.価値づくり重視への移行パターン　タイプ１：日本企業の積み重ね技術の強みを活用し機能的価値で優位性を持ち、それを意味的価値に昇華させるパターン。タイプ2：最初に新技術によって生み出した機能的価値から意味的価値を作り出し、大きな顧客価値に結びつける。その後その成功を背景にして、徐々に積み重ね技術・組織能力を蓄積していくパターン。アップルはこのパターン。　3.真相の価値創造を目指す　価値づくりでは深層の価値創造がカギを握る。世界のモノづくりにおける競争が激しくなった現在、表層の価値創造では持続的で安定的な価値づくりはできない。深層の価値創造では表面に現れない、企業の根底にある底力（組織能力・積み重ね技術）によって顕在化していない顧客が心から喜ぶ価値（潜在ニーズ・意味的価値）を創り出す。日本企業にしかないモノづくりの組織能力によって、日本企業にしか作れない意味的価値を世界へ提案し続けること事こそが、これから日本企業に求められる世界貢献なのである。世界へ向けて価値の低い商品を大量に生産販売することを目指しつつ環境経営を掲げている企業には矛盾を感じる。限られたものづくりによって大きな価値づくりができれば世界の環境にも良いのでは。

価値づくり経営の論理―日本製造業の生きる道

顧客の業務を顧客以上に知らないと付加価値の高い提案はできない。
顧客がなにしたいか把握していると楽だけど、付加価値が高いものは提供できんというか、ボッタクリとしか思われない。

価値づくり経営の論理―日本製造業の生きる道

機能的な価値だけではすぐに模倣されてしまう
意味的な価値が必要だ

擦り合わせ技術が日本企業には適している。なぜなら、長期的な技術者個人の修練、技術力の高さが、必要だから。

価値づくり経営の論理―日本製造業の生きる道

意味的価値の創造は、積み重ね技術・組織能力での成長戦略を描くことが大事ってことか。さて、自分に置き換えると。。。具体化は、大変だなぁ。

マネジメント・テキスト ＭＯＴ［技術経営］入門

延岡先生のMOT研修を受けるために読んだが、分かりやすい内容で事業戦略を考えていくのに大変参考になった。企業のコアコンピタンスをいかに確立して付加価値を見出せるかの重要性を学んだ。ちなむに延岡先生の研修はとてもおもしろいものであった。

マネジメント・テキスト ＭＯＴ［技術経営］入門

ゼミナールで使ったテキスト。モノつくりに対しての意気込みが感じられる。が、全体として商品マーケティングを軽視している観がある。