延岡健太郎のレビュー一覧

マネジメント・テキスト ＭＯＴ［技術経営］入門

マネジメント・テキスト
MO[技術経営]　入門
著：延岡　健太郎
出版社：日本経済新聞出版社

良書 1980年代から現代までの製造業の潮流を説明するテキストです

藤本先生の生産マネジメント入門Ⅰ・Ⅱとともに、製造業のマネジメントをどうやれば、もうかるかを考えた書です

２０世紀後半、これまでの優れたものを、低コストで開発製造すればもうかる単純な経営では立ち行かなくなってきた

それは、すぐに真似をされて、しかも価格が低下してしまう状況、いいものをいくら安くつくっても、経営としてはもうからない状況が一般化してきたためである

この事態に対して、初めて解を提示したのが、マサチューセッツ工科大学（MIT)であった
その解を、技術経営：MOT(Management of Technology)という

MOTには二面があり、１つは、経営工学や、生産管理を中心とした、オペレーションズリサーチやプロジェクトマネジメントをベースとしたもの、もう１つは、新技術、イノベーションをベースとしてた、組織論、戦略論をあつかった、事業化を扱ったものである

本書の枠組みとしては、価値創造と、価値獲得という２つの面から、企業の付加価値の最大化をどうしていけばいいかを問う。つまり、どうやったら、儲かる経営ができるのかを問うのが、本書です

それには、２つの層があり

　技術者のための経営学　　技術商品価値の創造　研究開発マネジメント　
　製造業のための経営学　　技術経営のわかる経営者の育成　経営戦略の立案・実行　

というものである

本書の大半は、ディスクリート、つまり、組立型の製造業を対象としていて、プロセス型の製造業にはあまり紙面が割かれていないことに注意が必要です

■モジュラー型　vs　インテグラル型

組立型の製造業について、２つの部品のアプローチがのべられています

　①モジュラー型

　　部品を積み木のように組み合わせて製品を作っていく方法

　　簡素化、標準化、サブシステムの独立化を志向する

　②インテグラル型

　　開発製造を行う段階で最適性を考えて、各部品の調整を行いながら製造する方法

　　高性能化、高品質化、高付加価値化を志向するが、コストは大きくなりがち

欧米・中国は、モジュラー型の対応を得意としていて、製品はまたたくまに、低価格化、コモディティ化をしていく

■コア技術の技術戦略

基幹技術・基幹製品をさまざまな用途や、様々な分野に適用していく戦略
テクノロジー・プラットフォームというコア技術をベースとして
各分野に事業部を用いて、展開していく方法をいう
　プラットフォームについては、
　業界プラットフォーム（業界に特化する）
　技術プラットフォーム（技術に特化する）
　の２つが述べられている

ここでは、マーケットイン、か、プロダクトアウト、かということが論じられている

■組織プロセスのマネジメント

関連部門の相互確認を勧めながら同時平行で開発を進めていくやり方をコンカレントエンジニアリングという
早期に関連部門の問題のすり合わせを行い、市場投入について期間短縮を行うやり方である

また、組込みソフトウエアをふくめて、現代でいく、ウォータフォールと、アジャイルといった概念もこの中で生まれた

製造業にとって、生産しやすい商品設計（DFM)について、部門横断的な問題解決を行う手法を、フロント・ローディングと称する
フロント・ローディングについては、部門相互の情報、３ＤＣＡＤ、試作（モックアップ）などの手法を包含する

■価値創造の多義性

単一の製品を多く作っても売れない時代　一義性から多義性へ

顧客の分析について、商流を含めて

B2B
B2C

などの概念が導入されている

現代ではさらに

　B2B2C
D2C(製造小売）　などの概念も導入されている

これらの内容については、顧客ニーズの拡がりによって商品開発戦略と顧客価値戦略を統合する動きである
マスカスタマイゼーションとよばれる
顧客の希望する商品を、希望するだけ提供するにはどうしたらいいのかという問いに対する答えである

■事業システムのデザイントマネジメント

企業がすべての業務を内包化する時代はおわり、優れたパートナーと業務を分業する時代になっている

商品ごとにアライアンスを設ける、水平分散、サプライ・チェーンごとに、アライアンスをもうける垂直分散

　製造委託(EMS)
　開発委託(デザインハウス）
　開発・製造委託（ODM,OEM)

これらの問題は、 make-or-buy　と呼ばれる
いわゆる、内製化するのか、それとも外注化するのか、を選択する意思決定である

もくじ

はじめに

序章　MOT（Management of Technology）とは

第1部　MOTにおける価値創造と価値獲得

第1章　MOTの役割と視点
第2章　組織能力の役割
第3章　製品アーキテクチャ

第2部　コア技術戦略とイノベーション

第4章　コア技術戦略
第5章　プラットフォーム戦略
第6章　イノベーションの理論と本質

第3部　組織構造とマネジメント

第7章　組織構造のデザイン
第8章　組織プロセスのマネジメント
第9章　プロジェクト知識のマネジメント

第4部　事業システムと顧客価値創造

第10章　顧客価値創造の事業システム
第11章　事業システムのデザインとマネジメント
第12章　企業間ネットワークとマネジメント
終章　付加価値創造のための組織能力構築に向けたMOTの実践

参考文献
索引

ISBN：9784532133214
判型：A5
ページ数：328ページ
定価：3000円（本体）
2006年09月22日１版１刷
2011年03月24日　　９刷

キーエンス 高付加価値経営の論理 顧客利益最大化のイノベーション

超高収入企業、キーエンスの秘密を書いた本。大学の先生が丁寧な取材で論理的に分かりやすく説明しています。例えば、キーエンスの製品を50万円で購入すると企業は100万円コストを削減できる。そういう製品を作るため、キーエンスは顧客よりも顧客のことをよく知り、顧客が想像もしていなかったレベルの製品を作り出す。考え方はシンプルだけど他の企業が出来ていないことを行っている。ビジネスをする人全てが読むべき本です。

キーエンス 高付加価値経営の論理 顧客利益最大化のイノベーション

『キーエンス。高付加価値経営の論理』

具体性☆☆☆☆☆
納得度☆☆☆☆☆
圧倒的☆☆☆☆☆

１）購読動機
キーエンスは、営業利益率50％、時価総額国内10位以内の高成長企業です。しかし、その経営の論理については、あまり知られていません。この本は、キーエンスを長年にわたり取材してきた著者が、キーエンス公認のもとで書いた数少ない書籍です。そのため、購読しました。

２）キーエンスの経営の基本
キーエンスの経営の目的は、付加価値（事業で稼ぐ利益）の最大化です。その方法は、顧客企業の利益につながる商品の開発・販売です。具体的には、顧客企業の売上を増やす、またはコストを削減する商品を提供します。顧客企業の利益が増えるということは、その利益が社会に還元されていくということです。

３）付加価値を最大化するための仕組みと考え方
①業績に対する考え方
キーエンスでは、組織やチームで業績を達成するという考え方があります。業績賞与があるので、会社が獲得した付加価値利益の一部が社員の給与に加算される仕組みです。そのため、社員は業績すなわち付加価値を獲得する動き方となります。

②営業に対する考え方
キーエンスの営業は、プロセスと結果の両方に注目します。過去の行動の蓄積（原因、結果）により、何をすれば結果につながるのか？が体系的に整理されています。具体的には、営業活動（いつ、どの企業の、どの部門に、どのような行動をするのか？）やデモのやり方（何を目的に実施するのか？どこに重きをおくのか？など）が明確になっています。

③時間チャージの考え方
時間チャージとは、会社が計画で稼ぐ付加価値総額を全社員の就業予定労働時間で控除した金額です。この割当てられた時間チャージ額を上回る動き方が、付加価値総額の達成に近づくという運営です。例えば、Ａ社員の時間チャージが１万円、Ｂ社員が３万円の場合、二人が商談にいった場合は、１時間あたり４万円以上の利益が必要です。累計で５０時間で受託した場合は、４＊５０＝２００万円以上の付加価値が必要です。

④資料作成時間の考え方
資料作成時間も時間チャージの一部です。そのため、資料作成にかかる時間も記述します。これは、それ以上の付加価値が見込める内容なのか？を客観的に判断するためです。

４）顧客に選ばれる理由
①機能的価値と意味的価値の訴求
顧客が商品を購入する場合、機能的価値（スペック。＊＊が良いという領域）と意味的価値（使用・経験する価値、意義が大きいという領域）があります。キーエンスの商品が粗利益率80％で売れ続けている理由は、他社と比較して意味的価値を訴求できているからです。具体的には、その商品を入れることで、どのような利用用途で、どの程度の費用対効果が見込めるのか？を説明し、顧客に理解させています。

②商品ハンドブックの活用
意味的価値を訴求するためには、商品ハンドブックが重要です。商品ハンドブックには、商品の機能、導入方法、利用方法、費用対効果、事例などが記述されています。営業は、このハンドブックを利用して、顧客に明確に説明できます。これは、商談とは別にロールプレイを行っているからです。
なお、機能的価値は形式知であり、整理も判断もしやすいです。一方で意味的価値は、暗黙知になりやすいがゆえに重要度が高いです。そのため、この意味的価値も商品ハンドブックに記述しています。

５）すべての業務が「顧客起点」
キーエンスでは、すべての業務が「顧客起点」です。顧客にとって意味があるのか？すなわち、顧客の付加価値を増加させる内容なのか？という視点で行っています。商品、パンフレット、市場動向調査など、すべてにおいてこの視点が重心です。

①カタログ、事例の作成
キーエンスでは、カタログや事例は何度もやりなおします。顧客はどのような順番で、どのような内容を、どのような文言で説明されると、理解できるのか？顧客の利益増加につながるのか？という視点で作成します。カタログや事例は、商品の機能、導入方法、利用方法、費用対効果などを網羅しています。

②中期経営計画の不要性
キーエンスは、中期経営計画を策定しません。策定することが顧客企業の利益増加につながるとは限らないからです。市場は絶えず変化するので、計画に執着するよりも、顧客企業の付加価値増加に取り組むことが、最終的にキーエンスの付加価値増加につながると考えているからです。

③新商品の開発
キーエンスは、新商品の開発にも積極的です。テーマが１０個ある場合は、実際の価値を徹底的に調査して、どの商品に取り組むかを決めます。その際にマスカスタイゼーション（1顧客ごとに対応しながら、その需要、用途が市場の多くに適用できるか？）ができるかを検討します。

アート思考のものづくり

◾️概要
SEDA人材とは何か、どうやったらなれるかを知るため、読みました。最も印象的だったのは、「SEDA人材とは、手段にこだわらず、ユーザーを感動させる価値が創出できる人材という広範な定義。SEDA人材に共通するのは、自身のバックグラウンドや活用する手段にはとらわれず、ユーザーが感動する価値を、妥協することなく作り出す執念を持つこと。」です。ここで言う感動価値とは、機能的価値と意味的価値を合わせた、統合的価値である。

◾️所感
表題は、ものづくりの指南書のようですが、経営学にも触れてカバーする領域が非常に広いです。それをSEDAモデルで端的に表現していることに、感銘を受けました。

アート思考のものづくり

商品開発計画にどうもワクワク感がないと思っていたのは、意味的価値(アート&デザイン)が欠落しており、しかも価値探索としてのアート思考が足らないのだということに気付かされた。
開発部門はいかにバランスの取れたSEDA人材を多く育て上げるかだ。機能的価値を高めれのは得意な人材は多いのだが、、。
途中のマツダの開発秘話(魂動デザイン)は端折ってもらいたい。

価値づくり経営の論理―日本製造業の生きる道

【きっかけ】
研修の書評宿題で、他のひしが読んでいた内容をよんで、トライ。
事業化推進会議で、塚田常務が推薦したという。

◆近年すぐれたものづくりが、必ず価値づくりに結びついていない。

【一章のまとめ】
優れた技術を使って高品質・低コストの商品を開発・製造する「ものづくり」を頑張っても、
利益・付加価値といった経済的な価値の創出、つまり「価値づくり」に結びつかなくなった。
逆に、外部資源をうまく活用して、企業内部でものづくりをしなくても価値づくりができる
企業も増えた。ものづくりと価値づくりの間に乖離が生じたのだ。その中でも、日本企業は、
ものづくりにこだわった価値づくりを目指すべきだ。そのためには、ものづくりによって
独自性・差別化を実現し、さらには真に高い顧客価値を創出しなくてはならない。日本企業
は、それらをうまく実現できていないために、価値づくりができていないのである。

【二章のまとめ】
価値づくりとは付加価値の創出である。企業が創りだした付加価値によって社会は潤う。
付加価値は、企業の利益だけでなく、雇用賃金や基礎研究にも分配される。利益からは
法人税が、雇用賃金からは所得税が支払われ、社会の福祉、教育、インフラを支える。
さらには、基礎研究によって、将来にむけた基礎基盤が構築される。日本の製造企業は
1990年代中盤から価値づくりができなくなった。特に優秀な技術者を集めた電機産業の
価値づくりが、過去20年以上にわたり低迷している。これが財政悪化や基礎研究の弱体化
の一因にもなっている。一方で、自動車は比較的大きな価値づくりをしてこられた。電機
企業と自動車企業の価値づくり能力の差が、価値づくりを実現するための示唆を与えてくれる。

【三章のまとめ】
いくら優れた商品を開発しても、独自性・差別化が実現できなければ、価値づくりはできない。
しかし、近年、世界中の技術レベルが高まり、中国企業でも十分に商品力の高い薄型テレビ
や太陽電池を開発・製造することができるので、差別化はとても難しい。しかも、何とか新
技術を駆使して差別化できたとしても、顧客にとっては普通の商品で十分なので、独自性に
大きな対価を支払ってくれなくなった。このように差別化とそれに見合った顧客価値の両方
を実現することは難しくなったが、それを実現しなくては価値づくりはできない。このような
状況で、実際に成功しているのは、単純な技術や機能を超えた顧客価値をできている企業だ。

【四章のまとめ】
客観的な評価基準による機能やスペックを超えて、顧客が主観的に意味づける価値が意味的
価値である。消費財では、顧客の好みや感性によって意味づけられる。生産財では主に、顧客
が置かれた状況・文脈に適合し固有の問題が解決されることによって、意味的価値が創出される
価値だ。顧客も気づいていない潜在的な価値であり暗黙知の特徴を持つ場合が多い。意味的価値
を創りだすためには、擦り合せ型の技術が適している。また、日本企業の得意な擦り合せ技術
を残すためには、意味的価値の創出が必要になる。（4）

【五章のまとめ】
消費財の意味的価値は、自己表現価値とこだわり価値の二つに分けて考えることができる。
たとえば、自動車はそれからの両方が高いので比較的大きな価値づくりができてきた。
このような単なる機能を超えた意味的価値を創出するためには、顧客の要望や顕在ニーズを
超えた商品開発をしなくてはいけない。しかし、通常、日本企業では、技術スペックを主体
にした商品開発プロセスになっているので、意味的価値の創出には適していない。優れた商品
コンセプトリーダーを育成・選抜し、そのリーダーへ権限を委譲することが求められる。
また、長期的な意味的価値の発展には、アップルが実施してきたように、機能的価値と意味
的価値の間に相乗効果をもたせながら相互発展させる戦略が適している。

【六章のまとめ】
生産財の意味的価値は、顧客企業の現場に入り込み、顧客企業の価値づくり（利益・付加価値
増加）を助けるための問題解決（ソリューション）を提供することによって創られる。その
ような意味的価値を提供するためには、顧客企業以上に顧客企業の業務のやり方を熟知し
顧客の立場になりきらなくてはならない。その上で、顧客企業に対してコンサルティングが
できるだけの能力が求められる。これを実現するためにはまず、顧客企業に対してこのような
提案・コンサルティングができる人材を育てなくてはいけない。
そのためにも、顧客と深い擦り合せを実施する場が必要である。キーエンスを含めて、生産財
の意味的価値において成功している企業は、そのような仕組みを持っている。

価値づくりをするためには、技術的な強みによって、独自性を持続させることが必要である。
そのために最も重要なのは、長期間にわたり鍛えられた技術者の開発・設計能力を含む
問題解決能力である。特定の技術分野において、そのような問題解決能力を組織として蓄積
したものが積み重ね技術である。長年にわたり鍛えた積み重ね技術は、競合企業から簡単に
模倣されることはない。革新技術や特許以上に、積み重ね技術が高い競争力と業績を長期間
にわたり持続させることに貢献する。また、近年必要とされている意味的価値を創出するため
にも、積み重ね技術が必要とされる。日本企業は、積み重ね技術によって高度な擦り合せ型
商品を開発し、意味的価値を創出することによって、国際競争力を高めるべきである。

積み重ね技術を戦略的に活用するのがコア技術戦略である。シャープの液晶技術や、キャノン
の光学技術などがコア技術である。それらの技術は、長年にわたり、多くの商品に活用され
ることによって鍛えられ、模倣されない積み重ね技術になってきた。コア技術戦略を成功
させるためには、戦略的に選択したコア技術をブレることなく長期的に鍛え続ける場の設定
が必要である。そのためには、「勝ちながら育てる」戦略が適している。商品開発の際には、
その商品を市場で成功させることと、長期的にそこで使う技術をコア技術として鍛えていくこと
の二つを同時に達成しなければならない。

271/本書の論点の根幹は、ものづくりを徹底的に鍛えつつ、価値づくりに結びつけることである。
　　機能的価値を追求しても、価値づくりはできない。意味的価値への広がりが必要。
273/戦略的かつ愚直にに鍛え続ける。
　　特定分野における企業・組織としての強みを長期間にわたりブレることなく鍛え続けるのが必要。
　　簡単に真似されない組織における真の底力（組織能力:コア・コンピタンス　コア技術）は
　　長年きたえつづけなければ鳴らない。
274/顧客は意味的価値の提案を待っている。

マネジメント・テキスト ＭＯＴ［技術経営］入門

4マスを使ったマトリクスで事象を説明することが多いので
概念として理解しやすく、事例も多いので
まさに入門の本としてうってつけ。

ＭＯＴの本であるが、エッセンスは製造業でなく三次産業でも
応用でき、個人的に下手なＭＢＡの本よりも
ビジネスに活用できるものと思量。

価値づくり経営の論理―日本製造業の生きる道

闇雲にコストダウンに突っ走っているであったり、自らが競合とのスペック競争に挑んでいるであったり、コストと品質のバランスからどこまで品質を下げられるかであったり、安価なものは外部に求めるであったり。。。 日々 価値づくりから遠ざかることにエネルギーを消費していることが不安になり、情けなくもある。

一昔前から、魅力的品質を高めねばならないとよくいわれたものであるが、一体魅力的品質を上げるにはどうすればよいか？のヒントがこの書籍にはある。ここでは 意味的価値 と表現されているが、あらためて顧客が何を望んでいるか、期待しているか というよりも、別次元で機能的価値のレベルでの過度な意味のない競争を続けているなと反省した次第。

価値づくり。。。いい言葉である。

価値づくり経営の論理―日本製造業の生きる道

これからの日本企業にとって積み重ね技術による意味的価値を比重をおいた価値づくりが重要であることがよく理解できた。ただ、意味的価値の掘り出し方や評価方法、ターゲット規模程度など課題は多い。

価値づくり経営の論理―日本製造業の生きる道

日本でものづくりに関わる人（特に昔からある企業）には全員に読んでもらいたい。消費財と生産財に分けて説明をしているので、どの人にも当てはまるはず。

技術の価値を、機能的価値と意味的価値ということで分けて表現することで、どのようにものづくりをしていくべきかを具体例を用いて説明していてわかりやすい。単に、「顧客に感動を（共感を）与えれば」とかありきたりな書き方でなく、一つづつ細かく論理的に説明しているので納得ができる。

マネジメント・テキスト ＭＯＴ［技術経営］入門

MOT技術経営が果たすべき役割について、企業の実例を交えながら分かりやすい図を用いて書かれた良書。価値創造と価値獲得、顕在ニーズと潜在ニーズなど市場開発の考え方や、企業が成長していくためのコア技術戦略、プラットフォーム戦略など参考になるテーマが多かった。企業経営に携わる者はこれらの概念を理解しておく必要があると思う。

マネジメント・テキスト ＭＯＴ［技術経営］入門

経営学に関しては全くの素人ですが、技術経営についてここまで分かりやすく体系的な説明をしてくれている本はなかなかないんじゃないかと思います。
参考書というよりは教科書に近く、分量も多いので一見とっつきづらいですが、説明に用いられる図表が分かりやすく、また具体事例が豊富なため意外なほど読みやすく、理解も深まります。
私の周りには「日本のメーカーはマーケティングが弱い、経営が弱い」と言う人も多いですが（実際をあまり知らない学生だからでしょうか？）、この本を見るとそうでもないように感じます。むしろ、トヨタやシャープ、キーエンス等、優れた経営戦略をとっている企業も多く、日本メーカーのポテンシャルを感じさせてくれました。
技術経営を勉強するという意味でも、日本の将来に希望を抱くという意味でも(笑)、エンジニアとして仕事に携わる人/携わっている人は読む価値ありの一冊だと思います。

マネジメント・テキスト ＭＯＴ［技術経営］入門

これは大まかに知ってないとまずいなぁって内容満載。
ていうか修士論文はここからむちゃ引用してます。
MOT生必読。面白い。わかりやすい。ちょっと多い。

キーエンス 高付加価値経営の論理 顧客利益最大化のイノベーション

一言要約：なぜ「会社」を作っているかへの原点回帰

キーエンスの強さを一言でまとめると上記であり、誰にでも分かるが誰にでもは出来ない（続けられない）本質的なことをひたすらに実施していることだろう
「何故人は集団を作るのか」　この問いへの普遍的な答えは「その方が繁栄出来るたから」であり、数百万年といわれる人類の歴史に一貫し、肉体的には脆弱である動物であるのにここまでの繁栄を極めた本質である
そこでは互いに協力し合うことが個と全の両方の繁栄を加速していた
これは企業のあるべき姿で見ても例外ではなく、学び合い、助け合い、全員で利を取りに行く風土はもはや必須要素といえよう
この本質要素を溢さずに高効率・高質化する仕組みや付随要素を整えれば、あとは必然的に結果がついてくるのだろう
結果ばかりに目を向けて組織としての本質を「外して」衰退している多くの日本企業は内省を深めねばならない

キーエンス 高付加価値経営の論理 顧客利益最大化のイノベーション

キーエンスが何故高利益なのかを分析
歴史、企業組織哲学、社会貢献（高利益による法人税）、顧客志向、商品開発、マーケティング、等

要約すると徹底して顧客の利益を最大化する、事

自社全員に読ませたい良書

キーエンス 高付加価値経営の論理 顧客利益最大化のイノベーション

・商品の機能価値だけでなく意味的価値を加えた総合的価値を高めることで付加価値が生まれる。機能価値は競合に模倣される。商品を導入することで創出される顧客価値＝意味的価値の大きさが重要。創出される顧客価値を具体的に数値化して提案する。顧客が何を欲しているか、より、顧客が何をしたいかを重視＝ソリューション営業。顕在化していないニーズの掘り起こし。

・結果もプロセスも大事。結果とプロセスの因果関係が明確になるまでWHYを繰り返す。なぜ高額商品が売れたのか。なぜそれが顧客にとって効果が高いのか。

・若手でも積極的に自分の意見を言える環境。意見を述べる機会が多いと新入社員は一生懸命考える癖がつく。事実や論理重視の議論は中継社員も常に勉強する。

キーエンス 高付加価値経営の論理 顧客利益最大化のイノベーション

キーエンス　高付加価値経営の論理 顧客利益最大化のイノベーション
著：延岡健太郎

キーエンスは、イノベーションにおいて、国内はもちろん、世界をも代表する生産財企業である。過去30年間の業績を平均しても、売上高営業利益率は40%を大きく超える。そのような製造企業は世界でも稀である。規模としても2022年時点で既に営業利益は4000億円を超えている。

驚異的な利益を出す企業として、自社の利益のみを追求すうｒ企業ではないのかと誤解されやすいが、実際は顧客企業の生産性向上を主体として経営改善に多大な貢献をして、結果として、生まれる大きな付加価値からは、潤沢な雇用や莫大な納税も含めて大きな社会貢献をしている。

本書の構成は以下の7章から成っている。
①高付加価値経営による社会貢献
②イノベーションの源泉
③生産財のイノベーション
④顧客価値イノベーションの組織
⑤顧客価値イノベーションを支えるソリューション部隊
⑥高付加価値の新商品企画・開発
⑦学ぶべき高付加価値経営

業界平均や常識では理解できない結果を出し続けている素晴らしい企業である「キーエンス」。

特記すべきは、「継続性」。
あっと驚くような利益を出す企業はある。しかし、それが継続できるかは別問題でもある。多くの要素の掛け合わせががちっとハマることで高い成果と継続性、高付加価値の提供が可能となる。

利益の源泉は顧客に高付加価値の提供を行うことで、顧客自身が潤うこと。その潤い、感動体験を買っている。材料費がいくらで人件費がいくらでといった値付けではなく、顧客が受けた価値を軸として価格が決まっている。喜びに対しての価格設定である。

いただいた利益をさらに自社で回し、社会に回し、顧客にも回す。中長期的な高付加価値の提供のサイクルが周り続けることでそのサイクル規模拡大し、キーエンスの規模の拡大につながっている。

他社では到底真似できない、暗黙知のマネジメントの塊であるものの、本書では、細分化し考察し、ひとつずつひも解いている。

わかっても真似できないことは多いものの、細分化されたその素晴らしい取り組みへの考えを知ることで自身の意識変革には大きな意味をなすことになる。

アート思考のものづくり

マツダを主なテーマとしながらアート思考を考える。
アート思考とは何か、は、やっぱりまだ分からない・・・

「アート思考とは哲学だ」は現状の思い付き。もう少し深堀必要。

キーエンス 高付加価値経営の論理 顧客利益最大化のイノベーション

この本を読んで感じたこと

・社員の自主性を伸ばしつつ、組織的に対応できる文化を持っている
・中小企業とも付き合い、幅広いニードを吸い上げ、そのノウハウを最速で共有する仕組みがある
・販売支援、営業、商品開発に分かれており、販売支援が営業からの事例吸い上げ、会社内へノウハウを広げている
・技術的価値＋意味的価値→高単価販売　をやっている。意味的価値はソリューション提供であり、上記のノウハウを元に造られる

価値づくり経営の論理―日本製造業の生きる道

○生産財においては、顧客の効率や利益が高まらなくては、顧客から十分な対価を支払ってもらうことはできない。つまり、顧客の事業やオペレーションに対して、ソリューションを提供しなくてはならない。(118p)

○真に優れた企業は、顧客の現場に入り込み、顧客と同等かそれ以上に顧客の業務を知り、顧客が抱えている問題点を深く理解している。(182P)

○自動車の内装材（天井やドアトリムなど）をボディに取り付ける方法として、樹脂面ファスナーを新たに提案して大きな成功をおさめた。(中略）住友スリーエムの技術者は、自動車の内装にかかわる問題点についても詳しいうえに、自社の技術についても知り尽くしているので、このような顧客企業も気づいていない解決策の提案ができるのである。(184p)

★論理展開が明解で分かりやすい。ある意味分かり切ったことのように感じる部分もあるが、頭が整理される感がある。