あらすじ
世界で高く評価される技術力・生産力があるにもかわらず利益が出ない体質になってしまっている日本の製造業。日本企業再生のヒントは価値づくりにある！ 技術経営の第一人者が、日本製造業の生きる道を明快に解説。
...続きを読む感情タグBEST3
Posted by ブクログ
【きっかけ】
研修の書評宿題で、他のひしが読んでいた内容をよんで、トライ。
事業化推進会議で、塚田常務が推薦したという。
◆近年すぐれたものづくりが、必ず価値づくりに結びついていない。
【一章のまとめ】
優れた技術を使って高品質・低コストの商品を開発・製造する「ものづくり」を頑張っても、
利益・付加価値といった経済的な価値の創出、つまり「価値づくり」に結びつかなくなった。
逆に、外部資源をうまく活用して、企業内部でものづくりをしなくても価値づくりができる
企業も増えた。ものづくりと価値づくりの間に乖離が生じたのだ。その中でも、日本企業は、
ものづくりにこだわった価値づくりを目指すべきだ。そのためには、ものづくりによって
独自性・差別化を実現し、さらには真に高い顧客価値を創出しなくてはならない。日本企業
は、それらをうまく実現できていないために、価値づくりができていないのである。
【二章のまとめ】
価値づくりとは付加価値の創出である。企業が創りだした付加価値によって社会は潤う。
付加価値は、企業の利益だけでなく、雇用賃金や基礎研究にも分配される。利益からは
法人税が、雇用賃金からは所得税が支払われ、社会の福祉、教育、インフラを支える。
さらには、基礎研究によって、将来にむけた基礎基盤が構築される。日本の製造企業は
1990年代中盤から価値づくりができなくなった。特に優秀な技術者を集めた電機産業の
価値づくりが、過去20年以上にわたり低迷している。これが財政悪化や基礎研究の弱体化
の一因にもなっている。一方で、自動車は比較的大きな価値づくりをしてこられた。電機
企業と自動車企業の価値づくり能力の差が、価値づくりを実現するための示唆を与えてくれる。
【三章のまとめ】
いくら優れた商品を開発しても、独自性・差別化が実現できなければ、価値づくりはできない。
しかし、近年、世界中の技術レベルが高まり、中国企業でも十分に商品力の高い薄型テレビ
や太陽電池を開発・製造することができるので、差別化はとても難しい。しかも、何とか新
技術を駆使して差別化できたとしても、顧客にとっては普通の商品で十分なので、独自性に
大きな対価を支払ってくれなくなった。このように差別化とそれに見合った顧客価値の両方
を実現することは難しくなったが、それを実現しなくては価値づくりはできない。このような
状況で、実際に成功しているのは、単純な技術や機能を超えた顧客価値をできている企業だ。
【四章のまとめ】
客観的な評価基準による機能やスペックを超えて、顧客が主観的に意味づける価値が意味的
価値である。消費財では、顧客の好みや感性によって意味づけられる。生産財では主に、顧客
が置かれた状況・文脈に適合し固有の問題が解決されることによって、意味的価値が創出される
価値だ。顧客も気づいていない潜在的な価値であり暗黙知の特徴を持つ場合が多い。意味的価値
を創りだすためには、擦り合せ型の技術が適している。また、日本企業の得意な擦り合せ技術
を残すためには、意味的価値の創出が必要になる。（4）
【五章のまとめ】
消費財の意味的価値は、自己表現価値とこだわり価値の二つに分けて考えることができる。
たとえば、自動車はそれからの両方が高いので比較的大きな価値づくりができてきた。
このような単なる機能を超えた意味的価値を創出するためには、顧客の要望や顕在ニーズを
超えた商品開発をしなくてはいけない。しかし、通常、日本企業では、技術スペックを主体
にした商品開発プロセスになっているので、意味的価値の創出には適していない。優れた商品
コンセプトリーダーを育成・選抜し、そのリーダーへ権限を委譲することが求められる。
また、長期的な意味的価値の発展には、アップルが実施してきたように、機能的価値と意味
的価値の間に相乗効果をもたせながら相互発展させる戦略が適している。
【六章のまとめ】
生産財の意味的価値は、顧客企業の現場に入り込み、顧客企業の価値づくり（利益・付加価値
増加）を助けるための問題解決（ソリューション）を提供することによって創られる。その
ような意味的価値を提供するためには、顧客企業以上に顧客企業の業務のやり方を熟知し
顧客の立場になりきらなくてはならない。その上で、顧客企業に対してコンサルティングが
できるだけの能力が求められる。これを実現するためにはまず、顧客企業に対してこのような
提案・コンサルティングができる人材を育てなくてはいけない。
そのためにも、顧客と深い擦り合せを実施する場が必要である。キーエンスを含めて、生産財
の意味的価値において成功している企業は、そのような仕組みを持っている。
価値づくりをするためには、技術的な強みによって、独自性を持続させることが必要である。
そのために最も重要なのは、長期間にわたり鍛えられた技術者の開発・設計能力を含む
問題解決能力である。特定の技術分野において、そのような問題解決能力を組織として蓄積
したものが積み重ね技術である。長年にわたり鍛えた積み重ね技術は、競合企業から簡単に
模倣されることはない。革新技術や特許以上に、積み重ね技術が高い競争力と業績を長期間
にわたり持続させることに貢献する。また、近年必要とされている意味的価値を創出するため
にも、積み重ね技術が必要とされる。日本企業は、積み重ね技術によって高度な擦り合せ型
商品を開発し、意味的価値を創出することによって、国際競争力を高めるべきである。
積み重ね技術を戦略的に活用するのがコア技術戦略である。シャープの液晶技術や、キャノン
の光学技術などがコア技術である。それらの技術は、長年にわたり、多くの商品に活用され
ることによって鍛えられ、模倣されない積み重ね技術になってきた。コア技術戦略を成功
させるためには、戦略的に選択したコア技術をブレることなく長期的に鍛え続ける場の設定
が必要である。そのためには、「勝ちながら育てる」戦略が適している。商品開発の際には、
その商品を市場で成功させることと、長期的にそこで使う技術をコア技術として鍛えていくこと
の二つを同時に達成しなければならない。
271/本書の論点の根幹は、ものづくりを徹底的に鍛えつつ、価値づくりに結びつけることである。
機能的価値を追求しても、価値づくりはできない。意味的価値への広がりが必要。
273/戦略的かつ愚直にに鍛え続ける。
特定分野における企業・組織としての強みを長期間にわたりブレることなく鍛え続けるのが必要。
簡単に真似されない組織における真の底力（組織能力:コア・コンピタンス コア技術）は
長年きたえつづけなければ鳴らない。
274/顧客は意味的価値の提案を待っている。
Posted by ブクログ
闇雲にコストダウンに突っ走っているであったり、自らが競合とのスペック競争に挑んでいるであったり、コストと品質のバランスからどこまで品質を下げられるかであったり、安価なものは外部に求めるであったり。。。 日々 価値づくりから遠ざかることにエネルギーを消費していることが不安になり、情けなくもある。
一昔前から、魅力的品質を高めねばならないとよくいわれたものであるが、一体魅力的品質を上げるにはどうすればよいか？のヒントがこの書籍にはある。ここでは 意味的価値 と表現されているが、あらためて顧客が何を望んでいるか、期待しているか というよりも、別次元で機能的価値のレベルでの過度な意味のない競争を続けているなと反省した次第。
価値づくり。。。いい言葉である。
Posted by ブクログ
これからの日本企業にとって積み重ね技術による意味的価値を比重をおいた価値づくりが重要であることがよく理解できた。ただ、意味的価値の掘り出し方や評価方法、ターゲット規模程度など課題は多い。
Posted by ブクログ
日本でものづくりに関わる人（特に昔からある企業）には全員に読んでもらいたい。消費財と生産財に分けて説明をしているので、どの人にも当てはまるはず。
技術の価値を、機能的価値と意味的価値ということで分けて表現することで、どのようにものづくりをしていくべきかを具体例を用いて説明していてわかりやすい。単に、「顧客に感動を（共感を）与えれば」とかありきたりな書き方でなく、一つづつ細かく論理的に説明しているので納得ができる。
Posted by ブクログ
○生産財においては、顧客の効率や利益が高まらなくては、顧客から十分な対価を支払ってもらうことはできない。つまり、顧客の事業やオペレーションに対して、ソリューションを提供しなくてはならない。(118p)
○真に優れた企業は、顧客の現場に入り込み、顧客と同等かそれ以上に顧客の業務を知り、顧客が抱えている問題点を深く理解している。(182P)
○自動車の内装材（天井やドアトリムなど）をボディに取り付ける方法として、樹脂面ファスナーを新たに提案して大きな成功をおさめた。(中略）住友スリーエムの技術者は、自動車の内装にかかわる問題点についても詳しいうえに、自社の技術についても知り尽くしているので、このような顧客企業も気づいていない解決策の提案ができるのである。(184p)
★論理展開が明解で分かりやすい。ある意味分かり切ったことのように感じる部分もあるが、頭が整理される感がある。
Posted by ブクログ
「価値づくり」「コトづくり」などのテーマで書かれた本の中では、比較的学術的な考察がきちんと行われている。もしこのテーマで一冊だけ読むのであれば、この本を読むのが一番無難だと思う。
Posted by ブクログ
ものづくりは得意でも高い業績に結びつけることができない状況を打破するための”価値作り“提言。「差別化されていない商品は社会によっては重複投資となる」の表現にドキリとさせられる。顧客にとって真に価値の高い商品、わくわくするような価値提案をすることで、顧客の共感を得よ。そのためには、コンセプトリーダーの存在と、持続性の保障されていない技術革新にのみ頼ることなく、積み重ね技術を蓄積することが重要。
Posted by ブクログ
感想的には暗黙知に向けた提案をということと思うが具体性がない。キーエンスを成功例と記されているが、しつこい営業で付き合いたくないという企業も多いと思うし、営業力とニッチ機器をファブレスで行っているビジネスモデルが優れた点と当方は考えるがいかが。シャープも本書発刊の2011年と現在では状況が変わっていると考える（液晶技術のコアで勝てない）。以下、本書のTOPICSを転記しておきます。
第一章：優れた技術を使って高品質・低コストの商品を開発・製造する「ものづくり」を頑張っても、利益・付加価値といった経済的な価値の創出、つまり「価値づくり」に結びつかなくなった。逆に、外部資源を上手く活用して、企業内部でものづくりをしなくても価値づくりができる企業も増えた。ものづくりと価値づくりの間に乖離が生じたのだ。その中でも、日本企業はものづくりにこだわった価値づくりを目指すべきだ。そのためには、ものづくりによって独自性・差別化を実現し、さらには真に高い顧客価値を創出しなくてはならない。日本企業はそれらをうまく実現できていないために、価値づくりができていないのである。
第二章：価値づくりとは付加価値の創出である。企業が作り出した付加価値によって社会は潤う。付加価値は企業の利益だけでなく、雇用賃金や基礎研究にも分配される。利益からは法人税が、雇用賃金からは所得税が支払われ、社会の福祉、教育、インフラを支える。さらには基礎研究によって、将来に向けた技術基盤が構築される。日本の製造企業は1９９０年代中盤から価値づくりができなくなった。特に優秀な技術者を集めた電機産業の価値づくりが、過去２０年以上にわたり低迷している。これが財政悪化や基礎研究の弱体化の一因にもなっている。一方で自動車は比較的大きな価値づくりをしてこられた。電機企業と自動車企業の価値づくり能力の差が、価値づくりを実現するつ飴の示唆を与えてくれる。
第三章：いくら優れた商品を開発しても、独自性・差別化が実現できなければ価値づくりはできない。しかし近年、世界中の技術レベルが高まり、中国企業でも十分に商品力の高い薄型テレビや太陽電池を開発・製造することができるので、差別化はとても難しい。しかも、何とか新技術を駆使して差別化できたとしても、顧客にとっては普通の商品で十分なので、独自性に大きな対価を払ってくれなくなった。このように差別化とそれに見合った顧客価値の両方を実現することは難しくなったが、それを実現しなくては価値づくりはできない。このような状況で実際に成功しているのは、単純な技術や機能を超えた顧客価値を創出できている企業だ。
第四章：客観的な評価基準による機能やスペックを超えて、顧客が主観的に意味づける価値が意味的価値である。消費財では、顧客の好みや感性によって意味づけられる。生産財では主に、顧客が置かれた状況・文脈に適合し固有の問題が解決されることによって意味的価値が創出される。つまり、意味的価値は顧客との間に共創される価値だ。顧客も気付いていない潜在的な価値であり、暗黙知の特徴を持つ場合が多い。意味的価値を作り出すためには、すり合わせ型の技術が適している。また日本企業の得意な知合わせ技術を残すためには、意味的価値の創出が必要になる。
第五章：消費財の意味的価値は、自己表現価値とこだわり価値の二つに分けて考えることができる。たとえば自動車はそれらの両方が高いので比較的大きな価値づくりができてきた。このような単なる機能を超えた意味的価値を創出するためには、顧客の要望や顕在ニーズを超えた商品開発をしなくてはならない。しかし通常日本企業では、技術スペックを主体にした商品開発プロセスになっているので、意味的価値の創出には適していない。優れた商品コンセプトリーダーを育成・選抜し、そのリーダーへ権限を委譲することが求められる。また長期的な意味的価値の発展には、アップルが実施してきたように機能的価値と意味的価値の間に相乗効果をもたせながら相互発展させる戦略が適している。
第六章：生産財の意味的価値は、顧客企業の現場に入り込み顧客企業の価値づくり（利益・付加価値）を助けるための問題解決（ソリューション）を提供することによって創られる。そのような意味的価値を提供するためには、顧客企業以上に顧客企業の業務のやり方を熟知し、顧客の立場になり切らなくてはならない。そのうえで、顧客企業に対してコンサルティングができるだけの能力が求められる。これを実現するためにはまず、顧客企業に対してこのような提案・コンサルティングができる人材を育てなければならない。そのためにも、顧客と不快すり合わせを実施する場が必要である。キーエンスを含めて、生産財の意味的価値に置いて成功している企業は、そのような仕組みを持っている。
第七章：価値づくりをするためには、技術的な強みによって独自性を持続させることが必要である。そのために最も重要なのは、長期間にわたり鍛えられた技術者の開発・設計能力を含む問題解決能力である。特定の技術分野において、そのような問題解決能力を組織として蓄積したものが積み重ね技術である。長年にわたり鍛えぬいた積み重ね技術は、競合企業から簡単に模倣されることはない。革新技術や特許以上に積み重ね技術が高い競争力と業績を長期間にわたり持続させることに貢献する。また近年必要とされている意味的価値を創出さするためにも、積み重ね技術が必要とされる。日本企業は、積み重ね技術によって高度なすり合わせ型商品を開発し、意味的価値を創出することによって、国際競争力を高めるべきである。
第八章：積み重ね技術を戦略的に活用するのがコア技術戦略である。シャープの液晶技術や、キヤノンの光学技術などがコア技術である。それらの技術は、長年にわたり多くの商品に活用されることによって鍛えられ、模倣されない積み重ね技術になってきた。コア技術戦略を成功させるためには、戦略的に選択したコア技術をブレることなく長期的に鍛え続ける場の設定が必要である。そのためには「勝ちながら育てる」戦略が適している。商品開発の際には、その商品を市場で成功させることと長期的にそこで使う技術をコア技術として鍛えていくことの二つを同時に達成しなくてはならない。
終章：価値づくりに向けて 1.モノづくり重視から価値づくり重視への転換 ①必然的に過当競争を招くモノづくり重視の限界：価値づくり重視の経営は、モノづくり重視の経営、特に革新技術（特許）ｙた機能的価値の重要性を否定するものではない。多くの製造企業にとっては、それらを極限まで追求することが業績を高めるための必要条件である点に変わりはない。しかし、それらだけでは価値作りができる十分条件にはならないということだ。顧客価値としては、機能的価値に限定せず、意味的価値への広がりが必要である。また、意味的価値を創出するためには、積み重ね技術の活用×製品アーキテクチャとしてはすり合わせ型商品のメリットを生かすことが重要。逆に、モジュラー型の商品×革新技術を開発・活用するだけでは、機能的価値しか創出できない。 ②戦略的かつ愚直に鍛え続ける：価値づくりには長期間にわたり持続できる独自性・差別化が必須。安定的に商品開発において差別化を実現し、かつ簡単に模倣されないようにする為には、個別の商品や特定の新技術開発における差別化に焦点を当てていてはだめで、特定分野における企業・組織としての強みを長時間にわたりブレることなく鍛え続けることが必要である。競合企業が決して模倣できないのは、時間をかけて積み重ねた組織能力だけである。組織能力＝コアコンピタンス、コア技術。 ③顧客は意味的価値の提案を待っている 2.価値づくり重視への移行パターン タイプ１：日本企業の積み重ね技術の強みを活用し機能的価値で優位性を持ち、それを意味的価値に昇華させるパターン。タイプ2：最初に新技術によって生み出した機能的価値から意味的価値を作り出し、大きな顧客価値に結びつける。その後その成功を背景にして、徐々に積み重ね技術・組織能力を蓄積していくパターン。アップルはこのパターン。 3.真相の価値創造を目指す 価値づくりでは深層の価値創造がカギを握る。世界のモノづくりにおける競争が激しくなった現在、表層の価値創造では持続的で安定的な価値づくりはできない。深層の価値創造では表面に現れない、企業の根底にある底力（組織能力・積み重ね技術）によって顕在化していない顧客が心から喜ぶ価値（潜在ニーズ・意味的価値）を創り出す。日本企業にしかないモノづくりの組織能力によって、日本企業にしか作れない意味的価値を世界へ提案し続けること事こそが、これから日本企業に求められる世界貢献なのである。世界へ向けて価値の低い商品を大量に生産販売することを目指しつつ環境経営を掲げている企業には矛盾を感じる。限られたものづくりによって大きな価値づくりができれば世界の環境にも良いのでは。
Posted by ブクログ
顧客の業務を顧客以上に知らないと付加価値の高い提案はできない。
顧客がなにしたいか把握していると楽だけど、付加価値が高いものは提供できんというか、ボッタクリとしか思われない。
Posted by ブクログ
機能的な価値だけではすぐに模倣されてしまう
意味的な価値が必要だ
擦り合わせ技術が日本企業には適している。なぜなら、長期的な技術者個人の修練、技術力の高さが、必要だから。
