宇田川元一のレビュー一覧

組織が変わる―――行き詰まりから一歩抜け出す対話の方法 ２ ｏｎ ２

宇田川元一

組織が変わる――行き詰まりから一歩抜け出す対話の方法２ on ２
著：宇田川 元一

この本では、組織における行き詰った状態を「組織の慢性疾患」、その状況と自身の関わりに気付き、慢性疾患に一歩ずつ取り組み続けるプロセスを「セルフケア（自分自紙をケアすること）」と捉え、膠着した状況を動かすヒントをつかむ「2on2」という対話の方法を紹介している。

この対話の実践を通じて、組織が変わることを目的としている。組織が変わるとは、自身のみならず、周りのメンバーが見えている組織の風景が変わること、組織の中の様々な出来事の意味が変わることである。

構成は以下の8章から成る。
①組織で対話が必要な理由
②組織が抱える慢性疾患へのアプローチ
③対話とは何か
④新しい対話の方法「2on2」とは何か
⑤2on2の何が効果的か
⑥2on2を実施する前にやってはいけない6つのこと
⑦なぜ、2on2を開発したのか
⑧組織が変わるとはどういうことか

組織が変わるとは、やはり「人」が変わること。
そして、他人ではなく、自分が変わる。自分が気づくことが大切である。「対話」をキーワードとして組織の慢性疾患へメスを入れていく。

他人に委ねるのではなく、「自分」が覚悟を持って本書で紹介されている2on2という手法を使い、自分から気づき、自分から変わる。

組織が変わるには大きなエネルギーやうねりが必要である。そしれその初めの一歩が何よりも色んな意味で労力を費やす必要がある。そしてそれは待っていても勝手に起きるものではない。

組織が変わる―――行き詰まりから一歩抜け出す対話の方法 ２ ｏｎ ２

宇田川元一

「他者と働く」の組織への実践版。より具体的になっており、管理職へ昇格を控える中、参考にした。他者と働くが前提にあって読む方が良い。

組織が変わる―――行き詰まりから一歩抜け出す対話の方法 ２ ｏｎ ２

宇田川元一

多面的に話し合うって事だね
昨日みたYouTube大学の内容ともリンクするから
個人的にすっと腑に落ちた
こういう点と点とが繋がってより強固になるみたいな感覚は気持ち良い

組織が変わる―――行き詰まりから一歩抜け出す対話の方法 ２ ｏｎ ２

宇田川元一

「反転の問いかけ」は強力なツール。
「今の状況をもっと悪化させるとしたら、どうするか？」と問うとは目から鱗。

組織が変わる―――行き詰まりから一歩抜け出す対話の方法 ２ ｏｎ ２

宇田川元一

まだ2on2を実践できていない、読後の感想として：
直前に『トヨタの会議は30分』を読んでいたのだが、こちらの本の「終章」に、トヨタイムズにあるエピソードが紹介されており、何かつながりを感じている。別物として2冊続けて読んだが、細部と思えるような「やり方」に物語は現れていて、垣間見えるところから全体像をつかみ、良いと思う方向に変えていく。いわゆるハウツー、型から入るアプローチもある。わたしとあなた、それぞれの物語を知ろうとするところから始めるのもあり。そんな受け止めが、つながりを感じた理由のように思う。
まったくの誤読の気もするが、細部を積み上げていく結果『組織が変わる』を学びとして活かしていきたい。

組織が変わる―――行き詰まりから一歩抜け出す対話の方法 ２ ｏｎ ２

宇田川元一

とても難しく、わかっちゃいるけど放置している問題への提案でした。

主となるメッセージは、
見えている問題ではなく、それが起きる慢性疾患の発生メカニズムをみて、セルフケアできる状態にする。
相互のナラティブを理解し、問題を認識し、向き合う。

本書の中で、覚えておこうと思った諸点は下記の通りです。

①自責が進むと孤立無縁に陥る
他責はダメ。自責=自分だけで解決しようとするではない。
しかし、そのように陥りがちな現実があることに改めて気づいた。

②なぜ？と問わない
なぜ？を問うと正解を答えたくなる。
いつから、認識した問題が起きたのだろうか？と聞くと問題が発生した状況など気づきが増える。

③反転質問
なぜ？問題が起きたのか？と質問するのではなく、
問題を起こすために何をするかを考えることで、翻って、問題のメカニズムを考えことができる。

反転質問は、なにかのワークショップファシリティの時にとても使いたくなりました。

2026年、1冊目は積読を減らしていく！の目標達成への第一歩でした。

企業変革のジレンマ 「構造的無能化」はなぜ起きるのか

宇田川元一

V字回復の経営とも企業変革力とも異なると本の中でも触れられているとおり、「有事ではない現代企業の変革論」として、対話を起点としたケア(=利害関係者の持続成長的なコンセンサス形成支援)アプローチにより、なんとかして変革を前に進めていきましょう、と言う本。
よかった、んだけど、結局対話しかないという結論は、うーんまあそうだよな〜〜〜というかんじ。

他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論

宇田川元一

色々な属性・立場の方との会議が増える中で、「こちらの意図が伝わらない」　「相手の意見が理解できない」と感じる（あるいは感じていそう）という場面に直面することが増えてきたように思い、本書を読みました。
本書は、組織内で生じる「わかりあえなさ」や「やっかいな問題」に対処するための、対話を通じた実践的アプローチを紹介しています。
■ 本書の主な内容
1. 技術的問題と適応課題
ビジネスの現場で直面する課題には、大きく以下の2種類があります：
• 技術的問題（Technical Problem）：既存の知識や手法で対応可能な問題
• 適応課題（Adaptive Challenge）：既存のやり方では解決できず、価値観や関係性の再構築が求められる問題
適応課題は、「わかりあえなさ」を前提とした対話や関係性の変化を伴うため、単なるノウハウやスキルだけでは解決できません。本書は、このような課題にどう向き合うかを教えてくれます。
2. ナラティヴの溝を渡る4つのプロセス
ナラティヴとは、それぞれの立場や背景から生まれる「意味づけの枠組み」です。
この違いは、しばしば組織内での対立や誤解の原因になります。
本書では、その「ナラティヴの違い」に橋を架けるための4つのプロセスが紹介されています。
1. 準備：自分と相手の見方が異なることをまず受け入れる
2. 観察：相手の言動や状況をよく見て、背景にある価値観を想像する
3. 解釈：相手のナラティヴを咀嚼し、自分との共通点・違いを意識化する
4. 介入：新たな理解をもとに、橋を架けるような関わりを実践する
このプロセスを丁寧にたどることで、「わかりあえなさ」を前提にしながらも、共通の意味を紡ぎ出すことが可能になります。
3. ナラティヴと対話の重要性
このようなナラティヴの溝を乗り越える手段こそが、対話です。
対話とは、相手のナラティヴに触れ、それを理解し、新たな関係性を築いていくプロセスです。
ここで重要なのは、対話と迎合はまったく異なるということです。
• 迎合は、相手に合わせて自分の考えを引っ込めること。つまり、自分が気づいた課題や違和感を手放してしまうこと。
• 一方、対話は、たとえ違いが明らかであっても、そこに橋を架けようとする行為。自分の信念も保ちながら関係を築こうとする姿勢です。
なぜ、わかりあえなさを前にしても対話に挑むのか。
それは、私たちが抱える適応課題を超えていくためです。成し遂げられないかもしれない理想を持ち続けること、誇り高く生きることが求められます。
■ 業務への応用
本書の内容は、以下のように業務へ活かせそうです。
• 会議の前や冒頭、関係性構築のタイミングで、立場・背景の異なるメンバー間のナラティヴの違いを認識し、共有の土台を築く
• 「話がかみ合わない」と感じた瞬間に、対話に立ち戻り、相手の言葉の背景を探る
• 適応課題の解決をあきらめない。――少し気恥ずかしいですが――誇り高く生きる

企業変革のジレンマ 「構造的無能化」はなぜ起きるのか

宇田川元一

企業変革とは、経営層・ミドル層・メンバー層によらず、組織に集う一人一人が、考え、実行するチカラを回復すること、そして、それぞれがその企業をより良いものにしていけるという実感を持てるようになること。
一方で、変革は未来から求められるが、私たちは今日の仕事の成果を求められる。
この大きなジレンマを乗り越えるには、経営のファシリテーションともいうべき対話的取組みがとても大事。

他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論

宇田川元一

対話をしている中で陥りやすい罠
①気づくと迎合になっている
②相手への押し付けになっている
③相手と馴れ合いになる
④他の集団から孤立する
⑤結果が出ずに徒労感に支配される

他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論

宇田川元一

相手を負かすのではなく立場を理解して仲間にしようという話。これを4つのステップで紹介している。

特に新しい発見はなかった。普通に働いていれば自然と気づくのでは、と思う。

企業変革のジレンマ 「構造的無能化」はなぜ起きるのか

宇田川元一

経営学上の対話：他者を通して己を見て応答する、思考の形式。
　→人々の社会参加を実現する経営を可能にする

構造的無能化：組織が思考･実行･環境変化への適応能力を喪失すること
　　　　　　　→事業の効率･分業化が思考の幅と質を制約
　　　　　　　　→組織内の視点の硬直化をもたらす

　問題の二重性：背後に複雑な問題があり、それが表層に様々な形で生み出す
　　→問題解決の表層化：根本的な原因まで掘り下げられず、
　　　対処療法的な対応に留まる

企業変革のジレンマ 「構造的無能化」はなぜ起きるのか

宇田川元一

企業変革、つまり事業や組織での改革・イノベーションをどう起こすのかについてのノウハウ本。単にイノベーションのジレンマで片付けるのではなく、原因を分解して理解しようとする試み。新しい動きを阻止するのは「断片化」「表層化」「不全化」が起こるから。一方、成功事例も分解することで自社での取り入れが可能となる。立場に拘り他人事になってしまうと何事も進まないというのは、個人の成長と同じ。

他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論

宇田川元一

組織論を書いた本、ナラティブなど珍しい表現を用いているが、組織論的本としては珍しくない内容
よくわからない用語を使っているせいで抽象化されよく分からなくなっている感はある

読み解く力をつけるという点では面白い本であるかもしれない

他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論

宇田川元一

組織論の話、つまり、経営論を説くビジネス書、

でも個人的な生き方、の話でもあるような、

『自分の小さな「箱」から脱出する方法』に近いような。

いろんな企業の実践も参照されていたり、

もともとナラティヴ・アプローチの発展した、医療・心理分野の事例もあり。

社会に出たとき、組織に所属した際の役割、肩書を介した人とのつながりのもどかしさ、欺瞞的な側面、それらとどうかかわっていくか、多くの人がモヤモヤしているもの。

人間であるよりも、社会人としての法則に従うことを求められて、

いろいろ空回りしているような状態で、みんながどうしようもなくなっている雰囲気もある。

その、分離、をあえて融合して話す、

試み、ではないか、と思ったり。

＿現実は社会的に構成されている社会の中身は会話である、だから、わたしたちは何を語るのかによって、現実を本当に少しずつだけれ度、変えていくことができるかもしれない。その思いから、ナラティブ・アプロ―チを経営の実践の場において、展開できる方法を模索するようになりました。この本は、そうした中で、わたしなりに実践をしてみた一つの帰結であると言えるものです。74

マルティン・ブーバーの「私とそれ」の関係から、「私とあなた」の関係に、というのは分かりやすい説明だと、知った。

もっとフラットに、考えられたらいい、目の前の人間。

けどそうはいかない、

だからこそ、社会はこんなにも発展したのかもしれないけれど、

恩恵と同時に生まれた弊害にも真摯に取り組んで改善できる力もあるに違いない。

対話とは、「新しい関係性を構築すること」、という、わりと大胆な定義づけがなされ、

ロナルド・ハイフェッツさんという、リーダーシップ論の人（Adaptive Leadershipの人か）による2つの区別、技術的問題と適応課題が用いられる。

いろいろ言い方あるよね。

ハードとソフト、みたいな感じかな。

個人的には、ソフトは、政治的、と言ったりするけれど、

だいたいの問題は、技術的な解決策はあっても、

人間関係、プライド、政治、意志、なんかで実行されていないことだから、

それについて話すことは大事でありつつ、

本1冊ではなかなか解決できる課題ではないに違いない、

とか思いながらも、

ひとつ比喩を用いて、つまり、

「溝に橋を架ける」4ステップとして、

1. 準備ー溝に気づく
2. 観察ー溝の向こうを眺める
3. 解釈ー溝を渡り橋を設計する
4. 介入ー溝に橋を架ける

と、分かりやすいイメージを用いて紹介。

＿橋が架かるというのは、相手にとっても自分にとっても、お互いが意味のある存在として、物事に取り組める状態になったことを意味します。　66

そんな、繰り返しのプロセスだという。

一方、少し触れらていたように、

組織を一つの機械的な装置として構築して考えていると、

「中枢」と「末端」があって、下は上に従う「それ」になる。

つまり、一人ひとりが主人公になること、「人が育つ」仕事場を実現することは難しい関係性を生むことになるんだと思う。

どのようなイメージを描いて、人と関わるか、チームで取り組むか、って、

本当に大事ですね。目に見えない分、何度も確認し合う必要がありそうだ。




落語、『藪入り』の例。横浜に行ったから、江ノ島に行くことになり、それでまた、鎌倉に行くことになり、、

＿対話を実践することの一つ一つは、地道に歩を進める取り組みです。…一足飛びに目的地に行こうとしても、人は今いる状況で物事を考えてしまうのが自然でしょう。今いる状況で良しあしを考えるということは、絵会うものを限定しているということです。ひとつの橋が架かることは、単に少し先に進めるようになったというだけのことではないのです。自分が立っている状況を自ら変えたことで視野に入ってくるものが変化して、次の目指すべきところが見えてきたということです。

この、著者の「対話」への関心の原点には、著者が大学院生の時にガンで他界した父が残した莫大な借金への対処という修羅場の経験がある。

零細企業の経営者であり、バブル期の株式取引を経て抱えた多大な負債を残して亡くなった父。長男である著者は、父に、そして銀行員たちに対して、その理不尽さに怒りを感じずにはいられなかった。

＿この愚かで、弱い人間という素内は、しかし、それゆえに、よろい良い関係性を生きることができれば、素晴らしい存在にもなりうる弱さを持つ、希望に満ちた存在でもあるのだ。私たち弱い人間が、それゆえに良き人間として生きられる関係性をいかに築いていけるのか、わたしな父にそのミッションを託されたのだと思っている。

他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論

宇田川元一

・組織内で発生する問題には、解法がロジカルで明確な技術的課題と、複雑で非論理的、正しさだけでは解決できない「適応課題」がある
・適応課題を解決する上では、相手の視点に入り、共感し、新しい関係性を構築することが重要。この関係性をつくること=「対話」
・相手のナラティブを理解し、また相手のナラティブから見た自分のナラティブを想像し、解釈することで、橋を架けるアクションがとれる
・総論賛成、各論反対に注意。粘り強く、橋を架ける
・迎合、押し付け、馴れ合い、孤立、徒労感に気をつける。私と"それ"ではなく、私とあなた="わたしたち"で考え、共にゴールを目指す。

他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論

宇田川元一

既存の技術で解決できる問題を技術的問題、一方的には解決できない問題を、適応課題という。
対話とは新しい関係を構築するもの。
私とそれ、の関係と、私とあなた、の関係は違う。道具的な応答を期待しているか、固有の応答や関係を期待しているかの違い。
スターバックスは、私とあなたの関係を重要視するために、バリスタの顔が見えるように、全店を一時的に閉鎖して研修をした。
個人とは、個人と個人の環境で作られている。

相手を別のナラティブの中でとらえる。相手の背後になる課題を読み取る。
インテルは、メモリー事業からCPU事業に変化できたのは、現場のミドルが新たな道をすでに模索していたから。
現場には現場のナラティブがある。
人が育つとは、仕事において主人公になること＝部下が仕事のナラティブにおいて主人公になれるように助けるのが上司の役目。
経営者が部下と話すときは、権力が作用している。部下は「社長」と話をしている。
責任者特有のナラティブにハマっている罠がある。

対話の罠
気づくと、迎合になっている。対話が押し付けになっている。相手と馴れ合いになっている。
ナラティブアプローチ＝対話的な実践
あなたの代わりに、ではなくあなたが考えたことに加えて、あなたに加えて、と言う。

他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論

宇田川元一

相手のナラティブを考えることの大切がわかった。
今の自分だと、この本の内容を100%落とし込むことが出来なかったので、また時間をあけて再読したいと思った本だった。

企業変革のジレンマ 「構造的無能化」はなぜ起きるのか

宇田川元一

今自分が属しているベンチャー組織が崩壊気味になっていることから興味を持ち手に取った一冊。

スタートはとてもよく、構造的無能化という言葉もまさにというかんじだったが、読み進むにつれて極端な過去の事例ばかり出てきたり、いつのまにか新規事業がうまくいかない理由ばかりに焦点が当てられていて、欲しい情報ではなかった。

オープンワークのコメントとか見ていてもベンチャーは特に成長痛ともいえる組織の変化に伴う風邪を頻繁にひくとおもう。
そういう問題にアプローチしている本に出会いたい。

組織が変わる―――行き詰まりから一歩抜け出す対話の方法 ２ ｏｎ ２

宇田川元一

組織の慢性疾患に向き合う。
2on2への落とし込みはやや疑問があるが、慢性疾患のアナロジーで組織課題に向き合う点が参考になる。

◯組織の慢性疾患：
・新しい取組への他部門の協力が得られない
・新しい事業アイデアを出そうとする人がいない
・会議で誰も発言しない
・納期の遅れが常態化している
放っておくと悪くなるけれど、どこから手をつけたらいいかわからないのでそのままにしておく
→誰か優れたリーダーが変革するのではなく、私自身から継続的に日常的な“小さな変革”を積み重ねられると認識を変えることが重要

◯組織の慢性疾患「6つ」の特徴
　1 ゆっくりと悪化する
　2 原因があいまいで特定できない
　3 背後にひそんでいる
　4 後回しにされがちである
　5 既存の解決策では太刀打ちできない
　6 根治しない

◯ 組織の慢性疾患への4つの対処方法
　1 危機感は生まれにくいことを自覚する
　2 セルフケアのための対話を心がける
　3 問題を単純化しない
　4 上司の心得として、自分も問題の一部である可能性を把握しておく

◯対話：
様々な視点・角度から眺めることを通じて、よりよい組織の状態をつくる道筋を見つけるための方法論

◯まず、相手のナラティブに巻き込まれてみる

◯自分の感情の動きを抑えることなく大切にした上で、冷静に観察する

◯対話はわかり合うことが目的ではなく、押しつけでは対話ではない。問題の背景を共有し助け合う依存関係を構築する

◯違和感を対話の糸口として歓迎する