宇田川元一のレビュー一覧

組織が変わる―――行き詰まりから一歩抜け出す対話の方法 ２ ｏｎ ２

宇田川元一

「反転の問いかけ」は強力なツール。
「今の状況をもっと悪化させるとしたら、どうするか？」と問うとは目から鱗。

組織が変わる―――行き詰まりから一歩抜け出す対話の方法 ２ ｏｎ ２

宇田川元一

まだ2on2を実践できていない、読後の感想として：
直前に『トヨタの会議は30分』を読んでいたのだが、こちらの本の「終章」に、トヨタイムズにあるエピソードが紹介されており、何かつながりを感じている。別物として2冊続けて読んだが、細部と思えるような「やり方」に物語は現れていて、垣間見えるところから全体像をつかみ、良いと思う方向に変えていく。いわゆるハウツー、型から入るアプローチもある。わたしとあなた、それぞれの物語を知ろうとするところから始めるのもあり。そんな受け止めが、つながりを感じた理由のように思う。
まったくの誤読の気もするが、細部を積み上げていく結果『組織が変わる』を学びとして活かしていきたい。

企業変革のジレンマ 「構造的無能化」はなぜ起きるのか

宇田川元一

企業変革とは、経営層・ミドル層・メンバー層によらず、組織に集う一人一人が、考え、実行するチカラを回復すること、そして、それぞれがその企業をより良いものにしていけるという実感を持てるようになること。
一方で、変革は未来から求められるが、私たちは今日の仕事の成果を求められる。
この大きなジレンマを乗り越えるには、経営のファシリテーションともいうべき対話的取組みがとても大事。

他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論

宇田川元一

対話をしている中で陥りやすい罠
①気づくと迎合になっている
②相手への押し付けになっている
③相手と馴れ合いになる
④他の集団から孤立する
⑤結果が出ずに徒労感に支配される

他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論

宇田川元一

相手を負かすのではなく立場を理解して仲間にしようという話。これを4つのステップで紹介している。

特に新しい発見はなかった。普通に働いていれば自然と気づくのでは、と思う。

企業変革のジレンマ 「構造的無能化」はなぜ起きるのか

宇田川元一

経営学上の対話：他者を通して己を見て応答する、思考の形式。
　→人々の社会参加を実現する経営を可能にする

構造的無能化：組織が思考･実行･環境変化への適応能力を喪失すること
　　　　　　　→事業の効率･分業化が思考の幅と質を制約
　　　　　　　　→組織内の視点の硬直化をもたらす

　問題の二重性：背後に複雑な問題があり、それが表層に様々な形で生み出す
　　→問題解決の表層化：根本的な原因まで掘り下げられず、
　　　対処療法的な対応に留まる

企業変革のジレンマ 「構造的無能化」はなぜ起きるのか

宇田川元一

企業変革、つまり事業や組織での改革・イノベーションをどう起こすのかについてのノウハウ本。単にイノベーションのジレンマで片付けるのではなく、原因を分解して理解しようとする試み。新しい動きを阻止するのは「断片化」「表層化」「不全化」が起こるから。一方、成功事例も分解することで自社での取り入れが可能となる。立場に拘り他人事になってしまうと何事も進まないというのは、個人の成長と同じ。

他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論

宇田川元一

組織論を書いた本、ナラティブなど珍しい表現を用いているが、組織論的本としては珍しくない内容
よくわからない用語を使っているせいで抽象化されよく分からなくなっている感はある

読み解く力をつけるという点では面白い本であるかもしれない

他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論

宇田川元一

組織論の話、つまり、経営論を説くビジネス書、

でも個人的な生き方、の話でもあるような、

『自分の小さな「箱」から脱出する方法』に近いような。

いろんな企業の実践も参照されていたり、

もともとナラティヴ・アプローチの発展した、医療・心理分野の事例もあり。

社会に出たとき、組織に所属した際の役割、肩書を介した人とのつながりのもどかしさ、欺瞞的な側面、それらとどうかかわっていくか、多くの人がモヤモヤしているもの。

人間であるよりも、社会人としての法則に従うことを求められて、

いろいろ空回りしているような状態で、みんながどうしようもなくなっている雰囲気もある。

その、分離、をあえて融合して話す、

試み、ではないか、と思ったり。

＿現実は社会的に構成されている社会の中身は会話である、だから、わたしたちは何を語るのかによって、現実を本当に少しずつだけれ度、変えていくことができるかもしれない。その思いから、ナラティブ・アプロ―チを経営の実践の場において、展開できる方法を模索するようになりました。この本は、そうした中で、わたしなりに実践をしてみた一つの帰結であると言えるものです。74

マルティン・ブーバーの「私とそれ」の関係から、「私とあなた」の関係に、というのは分かりやすい説明だと、知った。

もっとフラットに、考えられたらいい、目の前の人間。

けどそうはいかない、

だからこそ、社会はこんなにも発展したのかもしれないけれど、

恩恵と同時に生まれた弊害にも真摯に取り組んで改善できる力もあるに違いない。

対話とは、「新しい関係性を構築すること」、という、わりと大胆な定義づけがなされ、

ロナルド・ハイフェッツさんという、リーダーシップ論の人（Adaptive Leadershipの人か）による2つの区別、技術的問題と適応課題が用いられる。

いろいろ言い方あるよね。

ハードとソフト、みたいな感じかな。

個人的には、ソフトは、政治的、と言ったりするけれど、

だいたいの問題は、技術的な解決策はあっても、

人間関係、プライド、政治、意志、なんかで実行されていないことだから、

それについて話すことは大事でありつつ、

本1冊ではなかなか解決できる課題ではないに違いない、

とか思いながらも、

ひとつ比喩を用いて、つまり、

「溝に橋を架ける」4ステップとして、

1. 準備ー溝に気づく
2. 観察ー溝の向こうを眺める
3. 解釈ー溝を渡り橋を設計する
4. 介入ー溝に橋を架ける

と、分かりやすいイメージを用いて紹介。

＿橋が架かるというのは、相手にとっても自分にとっても、お互いが意味のある存在として、物事に取り組める状態になったことを意味します。　66

そんな、繰り返しのプロセスだという。

一方、少し触れらていたように、

組織を一つの機械的な装置として構築して考えていると、

「中枢」と「末端」があって、下は上に従う「それ」になる。

つまり、一人ひとりが主人公になること、「人が育つ」仕事場を実現することは難しい関係性を生むことになるんだと思う。

どのようなイメージを描いて、人と関わるか、チームで取り組むか、って、

本当に大事ですね。目に見えない分、何度も確認し合う必要がありそうだ。




落語、『藪入り』の例。横浜に行ったから、江ノ島に行くことになり、それでまた、鎌倉に行くことになり、、

＿対話を実践することの一つ一つは、地道に歩を進める取り組みです。…一足飛びに目的地に行こうとしても、人は今いる状況で物事を考えてしまうのが自然でしょう。今いる状況で良しあしを考えるということは、絵会うものを限定しているということです。ひとつの橋が架かることは、単に少し先に進めるようになったというだけのことではないのです。自分が立っている状況を自ら変えたことで視野に入ってくるものが変化して、次の目指すべきところが見えてきたということです。

この、著者の「対話」への関心の原点には、著者が大学院生の時にガンで他界した父が残した莫大な借金への対処という修羅場の経験がある。

零細企業の経営者であり、バブル期の株式取引を経て抱えた多大な負債を残して亡くなった父。長男である著者は、父に、そして銀行員たちに対して、その理不尽さに怒りを感じずにはいられなかった。

＿この愚かで、弱い人間という素内は、しかし、それゆえに、よろい良い関係性を生きることができれば、素晴らしい存在にもなりうる弱さを持つ、希望に満ちた存在でもあるのだ。私たち弱い人間が、それゆえに良き人間として生きられる関係性をいかに築いていけるのか、わたしな父にそのミッションを託されたのだと思っている。

他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論

宇田川元一

・組織内で発生する問題には、解法がロジカルで明確な技術的課題と、複雑で非論理的、正しさだけでは解決できない「適応課題」がある
・適応課題を解決する上では、相手の視点に入り、共感し、新しい関係性を構築することが重要。この関係性をつくること=「対話」
・相手のナラティブを理解し、また相手のナラティブから見た自分のナラティブを想像し、解釈することで、橋を架けるアクションがとれる
・総論賛成、各論反対に注意。粘り強く、橋を架ける
・迎合、押し付け、馴れ合い、孤立、徒労感に気をつける。私と"それ"ではなく、私とあなた="わたしたち"で考え、共にゴールを目指す。

他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論

宇田川元一

既存の技術で解決できる問題を技術的問題、一方的には解決できない問題を、適応課題という。
対話とは新しい関係を構築するもの。
私とそれ、の関係と、私とあなた、の関係は違う。道具的な応答を期待しているか、固有の応答や関係を期待しているかの違い。
スターバックスは、私とあなたの関係を重要視するために、バリスタの顔が見えるように、全店を一時的に閉鎖して研修をした。
個人とは、個人と個人の環境で作られている。

相手を別のナラティブの中でとらえる。相手の背後になる課題を読み取る。
インテルは、メモリー事業からCPU事業に変化できたのは、現場のミドルが新たな道をすでに模索していたから。
現場には現場のナラティブがある。
人が育つとは、仕事において主人公になること＝部下が仕事のナラティブにおいて主人公になれるように助けるのが上司の役目。
経営者が部下と話すときは、権力が作用している。部下は「社長」と話をしている。
責任者特有のナラティブにハマっている罠がある。

対話の罠
気づくと、迎合になっている。対話が押し付けになっている。相手と馴れ合いになっている。
ナラティブアプローチ＝対話的な実践
あなたの代わりに、ではなくあなたが考えたことに加えて、あなたに加えて、と言う。

他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論

宇田川元一

相手のナラティブを考えることの大切がわかった。
今の自分だと、この本の内容を100%落とし込むことが出来なかったので、また時間をあけて再読したいと思った本だった。

他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論

宇田川元一

　経営学が専門の著者が、組織の中で起こる人間間、部署間の軋轢、認識のズレをどうやって解決していけばいいのか、という方法について、「対話」による「ナラティヴ・アプローチ」を用いた実践について解説、紹介する本。随所で具体的な例も載っており、会社の中でうまくやっていくためのヒントになる本。
　正直、産業系とかビジネス系の本って全く自分は読まないので、別に会社の中だけの話ではないことは分かっていて（というか、それだからこそ）読んでいるんだけど、なかなか面白いと思えず、困った。けどずっと読んでいくと、やっぱり今のおれの仕事やおれの振る舞いに直結する部分があることが否が応でも分かってくるし、一番びっくりしたのは最後の最後、著者の個人的な経験のまとめとして、「私はそこに連帯を見出すべきであると思った。連帯とは、私がもしも空いてであったならば、同じように思ったり、行ったりしたかもしれないことを認めることである。私の中に相手を見出すことである。私と彼らは地続きの存在なのだ。」(p.185)という部分が、最近とても興味を持って読んだ鴻上さんの『演技と演出のレッスン』の中にある「演技は、他人になることではありません。演技は、自分の人生のありえた可能性を追求することです。」という言葉につながるものだと勝手に発見したことだった。こういう風にこの本を読まなかった自分が浅薄だったよな、と思った。ということは演じるということは、役との「連帯」が必要なわけで、そのためにこのナラティヴ・アプローチが使えるのでは、と思った。
　と言って、意外な本とのつながりを発見した興奮はあるのだけど、まあ、要するに他人への想像とか共感とか、そういうことだよな、と言ってしまえばそれまでの話のような気もして、それをもっとノウハウ化したのがこの本、という感じ。例えば、最後の方の例で、セラピストとクライアントの両者で軋轢が生まれた時、セラピストの方がクライアントのナラティブを理解していなかった、ということが大きな原因なのだけど、そこでこの例のセラピストは、「『代わりに』というフレーズを取り除いて、『加えて』というフレーズに置き換えた。僕らは言った。『あなたがたが考えたことに加えて、僕らはこんなふうに考えていたんです！』『あなたがたがやってきたことに加えて、こうすることを考えられますか？』」(p.174)というのは、なるほどと思う。つい最近、自分も年末に保護者との若干の軋轢を作ってしまったので（もう和解したつもりだけど。やっぱその時自分余裕がないのがダメだった。プロとしての対応ができなくなって）、「加えて」を意識するだけでも、相手のナラティヴを観察する余裕が出来るかなと思った。「自分は安全なところにいて、相手にリスクをとらせるといういびつな関係」(p.55)とか、教員と保護者って、こういう関係になりがちじゃないかなと思う。あと部下を育てる、というのは教員の生徒指導にも通じるところがある気がするが、「人が育つというのは、その人が携わる仕事において主人公になること」(p.122)というのはヒントになると思う。「その人のナラティヴの中に、様々に学んだことが意味のあるものとして位置づけられるようになる必要があります。この相手なりのナラティヴの形成という側面を抜きに、『能力がない』と一方的に決めつけても、意味の感じられないことに頑張れないのは当然です。」(pp.122-3)という話（でも勉強って意味が後からついてくるっていうのもあると思うけど）。内閣府の調査では「『お金を得るために働く』と回答した人は51%であるのに対して、『社会の一員として、務めを果たすために働く』と答えた人の比率は14.7%しかおらず、さらには『自分の才能や能力を発揮するために働く』と答えた人は、わずか8.8%しかいませんでした。」(p.123)って、なんか不幸な社会だなと思う。で、「『部下の能力を向上させよう』というナラティヴを一度脇に置くことが大切」(p.124)、「実は主体性を発揮してほしいと思うことは、こちらのナラティヴの中で都合よく能動的に動いてほしいと要求していることがほとんど」(同)とか。ってことは今教育現場で行われている「主体性」の評価、って結局教員の仕掛けや働きかけがきちんとしてないと、生徒の主体性は評価できないよな、ってあらためて思う。
　結局は理想論って感じがしなくもないし、結局人間は感情の生き物だから、この本では全く議論されていない「好き嫌い」、いわゆる「生理的に無理」な人に対して自分の強固なナラティヴを脇に置くことは難しいので…、とか思うとどうしても本全体がナイーヴな感じがしてしまうが、こういうことを普段考えない人、普段愚痴や怒りや非建設的な批判を言いがちな人には、薬になる本だと思う。(25/02/10)

他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論

宇田川元一

ナラティブ・アプローチに関する本。自分の視点は一度置いて、相手の岸に立つことを推奨している。今回の起点は相手にある。以前読んだNVCに関する本は自分の内面の感情に起点がある。この両者のアプローチを使うことで、自分の感情に妥協せず、相手と橋を作れるのではないかと思った。こうして、考えるとコミニケーションの解決も複数あるアプローチからどれを採用するかのゲームのような気がした。

企業変革のジレンマ 「構造的無能化」はなぜ起きるのか

宇田川元一

今自分が属しているベンチャー組織が崩壊気味になっていることから興味を持ち手に取った一冊。

スタートはとてもよく、構造的無能化という言葉もまさにというかんじだったが、読み進むにつれて極端な過去の事例ばかり出てきたり、いつのまにか新規事業がうまくいかない理由ばかりに焦点が当てられていて、欲しい情報ではなかった。

オープンワークのコメントとか見ていてもベンチャーは特に成長痛ともいえる組織の変化に伴う風邪を頻繁にひくとおもう。
そういう問題にアプローチしている本に出会いたい。

組織が変わる―――行き詰まりから一歩抜け出す対話の方法 ２ ｏｎ ２

宇田川元一

組織の慢性疾患に向き合う。
2on2への落とし込みはやや疑問があるが、慢性疾患のアナロジーで組織課題に向き合う点が参考になる。

◯組織の慢性疾患：
・新しい取組への他部門の協力が得られない
・新しい事業アイデアを出そうとする人がいない
・会議で誰も発言しない
・納期の遅れが常態化している
放っておくと悪くなるけれど、どこから手をつけたらいいかわからないのでそのままにしておく
→誰か優れたリーダーが変革するのではなく、私自身から継続的に日常的な“小さな変革”を積み重ねられると認識を変えることが重要

◯組織の慢性疾患「6つ」の特徴
　1 ゆっくりと悪化する
　2 原因があいまいで特定できない
　3 背後にひそんでいる
　4 後回しにされがちである
　5 既存の解決策では太刀打ちできない
　6 根治しない

◯ 組織の慢性疾患への4つの対処方法
　1 危機感は生まれにくいことを自覚する
　2 セルフケアのための対話を心がける
　3 問題を単純化しない
　4 上司の心得として、自分も問題の一部である可能性を把握しておく

◯対話：
様々な視点・角度から眺めることを通じて、よりよい組織の状態をつくる道筋を見つけるための方法論

◯まず、相手のナラティブに巻き込まれてみる

◯自分の感情の動きを抑えることなく大切にした上で、冷静に観察する

◯対話はわかり合うことが目的ではなく、押しつけでは対話ではない。問題の背景を共有し助け合う依存関係を構築する

◯違和感を対話の糸口として歓迎する

企業変革のジレンマ 「構造的無能化」はなぜ起きるのか

宇田川元一

企業変革論の多くは明確な問題があることを前提とする。企業の抱える問題とは一致していない。徐々に悪化する慢性的疾患状況からの回復の手立てが必要。
長期的視点から見れば、既存の事業の継続だけでは衰退は明らかだが、新しいものが出てこない。

表面的な理解でそれを解決しようとすると回血液内。

構造的無能化のメカニズム
事業基盤を確立すると、効率を求めて分業化とルーティン化が進む＝収益には貢献する。
その結果、組織が分断して、環境の認知の幅は狭くなる＝変化の兆しを捉えても事業を再構築できない＝不全化。
離職の増加、収益の低下など問題が起きる。
表面的な問題解決に終始する＝表層化。

企業変革のジレンマ 「構造的無能化」はなぜ起きるのか

宇田川元一

業務の中で「断片化」を感じている。組織が「構造的無能化」している状態である事が分かった。
対処方法は、「問題を掘り下げること」「みんな一緒に取り組むこと」だったと認識している。
それぞれ方法が書かれており、参考になった。今後考える糸口になるとよいなと思う。

特に、問題の背後にある本質的な問題を認識するための方法は使えそうだった。問題を反転させて考える、うまくいっている人を見つけて分析する。

最後に、企業変革はすぐなされるものではなく、10年20年と言った長期で取り組むものと言うこと、これを胸にしまっておく。

企業変革のジレンマ 「構造的無能化」はなぜ起きるのか

宇田川元一

事例を踏まえて説明されているのはわかり易い。経営陣含めてコミットしなければならないのはその通りだが、そもそも経営陣がコミットしない組織ではどうすべきか、、。

組織が変わる―――行き詰まりから一歩抜け出す対話の方法 ２ ｏｎ ２

宇田川元一

2on2の背景、意義は素晴らしい。
一方、どのように組織化として実践するか、その点が一番困難だと感じた。