あらすじ
【HRアワード2020 書籍部門 最優秀賞受賞】
10万部突破のロングセラー
あらゆる組織において、「わかりあえないこと」は障害ではない。むしろすべての始まりである──。
忖度、対立、抑圧……ノウハウが通用しない問題を突破する、あらゆる人間関係に効く対話の教科書。
いま名だたる企業がこぞってメンタリングを熱望する気鋭の経営学者、待望のデビュー作！
【有識者・読者 大絶賛！】
中原淳（立教大学 経営学部教授）「要するに、本書は『万人』におすすめできます」
青木耕平（クラシコム代表取締役）「『対話』することは誇りを持って生きることだと書いてあって胸が熱くなりました」
佐渡島庸平（コルク代表）「編集者としてもドンピシャリで、勉強になった。他者と働くために大切なことが非常によくわかる」
松井孝憲（グロービス研究員）「骨太な理論に裏打ちされた、組織を変えるための本質と、その実践方法である」
「面白すぎて一気読みしてしまった」20代・男性・会社員
「難しい本に見えるけれど、内容がすっごくあったかい。超良書です」20代・女性・自営業
「熱量が心地良く、明日もう一回読みたい」30代・男性・会社員
「ヒトにやさしくなれる本だった。いつか小学生の教科書にならないかな」30代・男性・会社員
「イケメンすぎる良書、だわ。擬人化したら確実に惚れる」30代・女性・人事
「素晴らしかった。なによりも著者のことが人として好きになった」20代・女性・ソフトウェアエンジニア
「ドキッとした。まさに本質。間違いない」20代・男性・会社経営
「ぼんやり感じていたことが見事に体系化されていて、それでいて優しさのある組織論」30代・男性・会社役員
「一言、衝撃だった。自分の中では21世紀の革命」30代・男性・サッカーコーチ
「現場で活かせる内容でした」40代・男性・サービス
「ビジネスだけでなく、様々な場面において応用できそう」20代・男性・メディア
「夫婦間での悩みをもつ友人にも薦めたい」40代・男性・IT企業社長
感情タグBEST3
Posted by ブクログ
人は個々のナラティブを背負っている。
まず「わたしとそれ」の関係にならないよう尊重。
次に「わたしとあなた」の間の溝を認知する。
そして相手のナラティブはどのようであるか観察する。
この本で「ナラティブとは？」について学びました
Posted by ブクログ
まだ読書中だけど勅使河原真衣さんの本に通じる組織の中の個人への優しさが感じられる本で目から鱗が落ちまくりでした。
自分の仕事の中で自分が主人公に慣れていない時人は仕事に楽しさを見出さないという指摘ぐ当たり前だけどまさにその通りだなと感じた。
Posted by ブクログ
マネジメント論やコミュニケーション術で、まずは相手の立場に立つ、相手の話を聞く、等のはよく目にするが、自分のナラティブを一旦脇に置くという考え方は目から鱗だった。先入観持たずにと言われてもなかなか難しい。自分の考えを前面に出さないのではなく、自分の考えを支えるナラティブを置く、それは上司部下いずれの立場でも必要な態度だ。若くて意固地だった頃の自分に読ませたいとともに、思ったほどその意固地さは解消できていない自戒を込めて。
Posted by ブクログ
先生の講演会で直接お話を聞けるのがたのしみ。
企業の改革ってなぜ進まないのか？
1人1人は正しいことをやっている
なのになぜよくない方向に進むのか？
対話が必要、そのための橋渡し
例えがわかりやすくていい。
これはどんな人たちにも通用するのだろうか？
1人1人のナラティブ、これは想像もつかないが
これを知るためには対話しかない。
とはいえ、言葉でいうのは簡単だが実践するとなると
うーーん、なかなか難しい、
実際に現場にきて数ヶ月実践してもらえたら
いいんだろうなぁーーー
Posted by ブクログ
リーダーシップやチームビルディングのビジネス本はたくさんあるけれど、そうしたものとは一線を画す、仕事だけでなく他者とのコミュニケーションを伴うあらゆる場面で応用できる考え方。
単なるhow to本ではなく、自分以外の誰かとの協業、共生をナラティブアプローチや対話という切り口でどのように捉えれば良いのか本質的な考え方を知ることができる。人間関係のモヤモヤがとても的確に言語化されていて読みながら自分の思考も整理されていく感覚が得られた。
対話と言われるとなんとなく抵抗感を感じる人も、ぜひ読んでみてほしい。想像してた”対話”とちょっと違って前向きになれる一冊。
Posted by ブクログ
組織内において「自分と相手のナラティブ（解釈の枠組み）の違い」を認め、関係性を生み出していく方法を説いた本です。
既存のスキルや知識（技術的課題）では解決できない、人と人の関係性や価値観に根ざした問題を「適応課題」といい、それに向き合って解決する手法が「対話」です。
相手をどう見ているかという「自身のスタンス」に気づくことが対話の第一歩。相手を目標達成のための「道具」として見ている【私とそれ】の状態に気づき、相手を、自分とは異なる背景（ナラティブ）を持った「替えのきかない存在」として尊重する【私とあなた】の状態にシフトし、【連帯】を築いていきます。
本書では、準備→観察→解釈→介入の『対話の４ステップ』を指南しています。特に自分のナラティブを一旦脇に置き、相手を「別の物語の主人公」として認める「準備」の段階が、画期的です。どうしても自分の事情・価値観に偏りがちですが、相手を尊重しつつ、自分も蔑ろにするわけではないフラットな視点で見るということを、「一旦置いておく」と表現しているのが絶妙です。
「正しい説明」で相手をねじ伏せるのは対話ではありません。たとえ不快な相手であっても、「もし自分が相手の立場なら同じように振る舞うかもしれない」という可能性を受け入れ、自分と他者のつながりを見出すことが、自分を救うことになると本書ではまとめています。対話の実践で、この感覚を体得したいです。
Posted by ブクログ
誰もが目を背けてきた事実。
『人と人は分かり合えない』
これを、冒頭でハッキリ言い切ってくれた1冊。
でも、だからこそ！
『互いに歩み寄る努力が必要』
とも説いてくれた。
長年モヤついていたことをクリアにしてくれた名書。この本に出会えて本当によかった。
ブックカフェで最後まで読み切り、そのまま本をレジまで持っていった本は、自分の人生の中では唯一この本だけです。
Posted by ブクログ
そもそもわかりあえるという前提からスタートしないのがよいのかもか
この著者、別の本をいまの会社同僚から教えてもらい、面白そうだったので、この本含め３冊即購入。
読まない人にどうやって内容理解してもらえばいいんでしょうね
Posted by ブクログ
ナラティブアプローチということで、働くうえで、あの人はわかってくれない…という諦めを対話という形で橋をかけていくということが述べられています。 初め、忖度や妥協と何が違うのか、と感じましたが、医者と患者のやり取りで、対話がどういうものか、何となくつかめた感じです。 他者とわかりあえないと感じても、諦めないで橋をかけていきたいです。
Posted by ブクログ
組織は関係性によって成り立っていることを前提として、体系だった良書。帯に教科書にという記載があったが、社会人としての大事なスタンスが記載されている。
そのため、働く全ての大人に捧げる実践書はまさに感じた。
Posted by ブクログ
他社との対話の大切さを言語化してくれている本。
今まで仕事で成果が出たときは、この本に書かれていることをしていたなーと思いました。
いきなりやりたいことを言ったり、専門的な知見から正論を振りかざしたりしてもなかなか通じないので、利害関係者の考え方を理解することを丁寧に進めないといけない。
仕事をするうえでうまくいかないときにこの本を読んで構造的にどうアクションをとらないといけないのか冷静に考えるキッカケになるだろうなと思いました。
また折をみて読みたいなと思います。
Posted by ブクログ
自分のナラティブを置いて、相手と対話することの大切さが諄々と説かれている。相手にも事情があること、それを観察し、解釈し,介入していく大切さがわかった。
今、職場で正に溝を感じている。相手のナラティブを対話で掘り下げ、彼自身が主人公となるナラティブを構築できるような対話を心がけていきたい。
Posted by ブクログ
何だか心が温かくなる不思議なビジネス書。
戦略という言葉には、「戦略を考える人」と「それを実行する人」という支配関係を、無意識的に組織の中に創り出す作用があるかもしれないことに気を付けるべきという警鐘を鳴らしてもらった感じ。
本書の骨格である下記を、時折自分の中で噛み締めるだけで、得られるものはたくさんありそう。
準備：溝に気づく
・自分から見える景色を疑う
・あたりを見渡す
・溝があることに気づく
観察：溝の向こうを眺める
・相手との溝に向き合う
・対岸の相手の振る舞いを良く見る
・相手を取り巻く対岸の状況をよく見る
解釈：溝を渡り橋を設計する
Posted by ブクログ
### Q.（問い）
チーム運営をより良くしていくために実践できることは？
### A.（答え）
チームメンバーのナラティブを理解し、それに寄り添うマネジメントの実践を心がける
### Why（ なぜナラティブの理解が重要なのか？ ）
- 人はその人が置かれた環境によって形作られている
- 解釈の枠組み ＝ 固有のナラティブ が形成される
- そのナラティブに応じた行動・発言をする
- ナラティブを理解することが相手に寄り添う第一歩
- ただしナラティブを完全に理解することは不可能
- 理解しようとする姿勢が重要
### What（ 相手のナラティブを理解するには？ ）
- 対話のプロセス（準備 → 観察 → 解釈 → 介入）を実践する
- 準備：自分のナラティブの歪みを自覚し脇に置く
- 観察：行動・発言から相手のナラティブを推し量る
- 解釈：相手がそのようなナラティブを持っている背景を探る
- 介入：共有できそうな価値観を探し、相互理解を試みる
### How（ プロジェクトでは何を実践する？ ）
- チームメンバーのリストを見返してメンバーのナラティブを探ってみる
- メンバーが困っていることを想像して紙に書き出してみる
- マネジメントで解決できそうな困りごとは解決を試みる
### Who（ 対象読者 ）
- 他者との関係構築が苦手な人
- 関係者と意見が合わず苦労している人
- SNS などの殺伐とした空気感に疲れている人
Posted by ブクログ
技術的課題
知識や技術で解決できる
適応課題
知識や技術で解決できない
①ギャップ型 価値観や行動にギャップ
理想と現実に差がある
②対立型 互いの意見が対立
営業部門と法務部門
どちらにも論理がある
③抑圧型 言い難いことを言わない
心理的要因がある。相手のメンツを潰さない。
④回避型 向き合わずにひたすら回避
体調崩して薬飲む。生活習慣に向き合わない。本質的な問題に対処しない。
ナラティブから適応問題が生じている
言葉を生み出す解釈の枠組み
自分たちが喋る内容には前提知識がある。
解釈の枠組みが違うのに、ノウハウで解決しようとしても無理。
4STEP
溝に気づく（自分から見える景色を疑う。辺りを見渡す。解釈が強いほどみにくくなる）
溝の向こう側を眺める（相手の振る舞いをよく眺める。相手の取り巻く状況を観察する）
溝を渡るための橋の設計
自分も相手も反対側の解釈の枠組みに一緒に立つ。自分と相手を誘い合って、お互いの視点から解釈してみる。
橋を実際にかける
対話を続け、枠組みを変えるポイントを探る。新しい解釈や関係を気づく。
アクション
①自分自身の解釈の枠組みを一つ見つける（自分自身と相手の解釈の枠組みのずれの可能性）
②自分の解釈の枠組みを傍に置く
③相手と対話を始める。傾聴する。
Posted by ブクログ
ざっくり「相手の立場を理解しよう」なのだけど、その立場の分類だったり、どうやって相手と関わっていくかだったりが言語化されていて、多分いままで暗黙的に感じてた部分が、あらためてなるほどなーと思った
人間はいろいろなので必ずしもこの本のとおりではないけど、これからのいろいろな関わり合いの参考になりそう
Posted by ブクログ
自分のナラティブの偏りをこの本を読むことで気づき受け入れることができました！日常の働く中で生まれる他者との歪みを例をもとにもとに解き明かしている点が非常にわかりやすくよかったです。
Posted by ブクログ
適応課題という考え方に納得感があるのと、人あるいは組織それぞれにナラティブがあり、その間には溝があり、橋を架ける必要がある。総論賛成、各論反対の中でどう生き延びるのか。それらを解決するための対話、対話の必要性への言及等、仕事にも当てはまるだけでなく、いろんな人間関係、壮大に言えば国家間にもあてはめて考えられそうで、良い気づきになりました。
Posted by ブクログ
自分のナラティヴ(主張みたいなもの)を一旦脇に置き、相手のナラティヴを観察すること、
相手がどんな考え方で動き、何に困っているかを理解し、具体的な解決策を示すことで物事が改善する。
よく「相手の視点になって考えろ」等聞くが、それをどのように順序立てて行うか体系的に書かれている。
Posted by ブクログ
相手と自分のナラティブ(考え方を形成する背景、物語)が違うこと、溝があることを認識して、溝に橋をかけていこうという話。
部下に対して、部下が主人公になれるようにするのが上司の仕事、主体的であって欲しいという想いは大半はこちらのナラティブの都合という主張はハッとさせられた。
また、対話において迎合にならず組織の中で誇り高く生きることだというのは勇気づけられる一節であった。実際はなかなか難しい。
Posted by ブクログ
正論で殴り合うのは、もう終わり。絶望から対話を始める処方箋。
環境の変化に伴う人間関係の悩みに直面し、現実と向き合うためにオーディブルで本書を手に取りました。これは単なるコミュニケーション術の詰め合わせではありません。自分と相手の間にある埋められない溝を認め、そこからいかにして橋を架けていくかを説く、泥臭くも希望に満ちた組織論です。
特に響いたのは、技術的な問題と適応課題を分けるという考え方でした。仕事上の悩みは、スキルや知識で解決できるものばかりではありません。むしろ、それぞれの立場や背景、いわゆるナラティヴが異なることで起こる正しさの衝突こそが、苦しみの正体なのだと気づかされました。
わかっていても、できない。そんな自分本位な人間の性を否定せず、相手の目線に立とうとしても100パーセントは無理だと断言してくれる潔さに、逆に救われる思いがしました。大切なのは、自分だけの目線を世界のすべてだと思わない、一歩引いた俯瞰の視点なのだと痛感します。
一時期はビジネス書から距離を置いていましたが、苦しい時に他者の思考に触れる有益さを再確認しました。答えは自分で探すしかないという厳しさは変わりませんが、本書にある、わかりあえなさを対話の出発点にするという一節が、こわばっていた心を少しだけ軽くしてくれました。
相手を変えることはできなくても、自分の見方を少しだけずらしてみる。それだけで、明日からの景色が違って見えるかもしれません。
Posted by ブクログ
色々な属性・立場の方との会議が増える中で、「こちらの意図が伝わらない」 「相手の意見が理解できない」と感じる（あるいは感じていそう）という場面に直面することが増えてきたように思い、本書を読みました。
本書は、組織内で生じる「わかりあえなさ」や「やっかいな問題」に対処するための、対話を通じた実践的アプローチを紹介しています。
■ 本書の主な内容
1. 技術的問題と適応課題
ビジネスの現場で直面する課題には、大きく以下の2種類があります：
• 技術的問題（Technical Problem）：既存の知識や手法で対応可能な問題
• 適応課題（Adaptive Challenge）：既存のやり方では解決できず、価値観や関係性の再構築が求められる問題
適応課題は、「わかりあえなさ」を前提とした対話や関係性の変化を伴うため、単なるノウハウやスキルだけでは解決できません。本書は、このような課題にどう向き合うかを教えてくれます。
2. ナラティヴの溝を渡る4つのプロセス
ナラティヴとは、それぞれの立場や背景から生まれる「意味づけの枠組み」です。
この違いは、しばしば組織内での対立や誤解の原因になります。
本書では、その「ナラティヴの違い」に橋を架けるための4つのプロセスが紹介されています。
1. 準備：自分と相手の見方が異なることをまず受け入れる
2. 観察：相手の言動や状況をよく見て、背景にある価値観を想像する
3. 解釈：相手のナラティヴを咀嚼し、自分との共通点・違いを意識化する
4. 介入：新たな理解をもとに、橋を架けるような関わりを実践する
このプロセスを丁寧にたどることで、「わかりあえなさ」を前提にしながらも、共通の意味を紡ぎ出すことが可能になります。
3. ナラティヴと対話の重要性
このようなナラティヴの溝を乗り越える手段こそが、対話です。
対話とは、相手のナラティヴに触れ、それを理解し、新たな関係性を築いていくプロセスです。
ここで重要なのは、対話と迎合はまったく異なるということです。
• 迎合は、相手に合わせて自分の考えを引っ込めること。つまり、自分が気づいた課題や違和感を手放してしまうこと。
• 一方、対話は、たとえ違いが明らかであっても、そこに橋を架けようとする行為。自分の信念も保ちながら関係を築こうとする姿勢です。
なぜ、わかりあえなさを前にしても対話に挑むのか。
それは、私たちが抱える適応課題を超えていくためです。成し遂げられないかもしれない理想を持ち続けること、誇り高く生きることが求められます。
■ 業務への応用
本書の内容は、以下のように業務へ活かせそうです。
• 会議の前や冒頭、関係性構築のタイミングで、立場・背景の異なるメンバー間のナラティヴの違いを認識し、共有の土台を築く
• 「話がかみ合わない」と感じた瞬間に、対話に立ち戻り、相手の言葉の背景を探る
• 適応課題の解決をあきらめない。――少し気恥ずかしいですが――誇り高く生きる
Posted by ブクログ
対話をしている中で陥りやすい罠
①気づくと迎合になっている
②相手への押し付けになっている
③相手と馴れ合いになる
④他の集団から孤立する
⑤結果が出ずに徒労感に支配される
Posted by ブクログ
相手を負かすのではなく立場を理解して仲間にしようという話。これを4つのステップで紹介している。
特に新しい発見はなかった。普通に働いていれば自然と気づくのでは、と思う。
Posted by ブクログ
組織論を書いた本、ナラティブなど珍しい表現を用いているが、組織論的本としては珍しくない内容
よくわからない用語を使っているせいで抽象化されよく分からなくなっている感はある
読み解く力をつけるという点では面白い本であるかもしれない
Posted by ブクログ
組織論の話、つまり、経営論を説くビジネス書、
でも個人的な生き方、の話でもあるような、
『自分の小さな「箱」から脱出する方法』に近いような。
いろんな企業の実践も参照されていたり、
もともとナラティヴ・アプローチの発展した、医療・心理分野の事例もあり。
社会に出たとき、組織に所属した際の役割、肩書を介した人とのつながりのもどかしさ、欺瞞的な側面、それらとどうかかわっていくか、多くの人がモヤモヤしているもの。
人間であるよりも、社会人としての法則に従うことを求められて、
いろいろ空回りしているような状態で、みんながどうしようもなくなっている雰囲気もある。
その、分離、をあえて融合して話す、
試み、ではないか、と思ったり。
＿現実は社会的に構成されている社会の中身は会話である、だから、わたしたちは何を語るのかによって、現実を本当に少しずつだけれ度、変えていくことができるかもしれない。その思いから、ナラティブ・アプロ―チを経営の実践の場において、展開できる方法を模索するようになりました。この本は、そうした中で、わたしなりに実践をしてみた一つの帰結であると言えるものです。74
マルティン・ブーバーの「私とそれ」の関係から、「私とあなた」の関係に、というのは分かりやすい説明だと、知った。
もっとフラットに、考えられたらいい、目の前の人間。
けどそうはいかない、
だからこそ、社会はこんなにも発展したのかもしれないけれど、
恩恵と同時に生まれた弊害にも真摯に取り組んで改善できる力もあるに違いない。
対話とは、「新しい関係性を構築すること」、という、わりと大胆な定義づけがなされ、
ロナルド・ハイフェッツさんという、リーダーシップ論の人（Adaptive Leadershipの人か）による2つの区別、技術的問題と適応課題が用いられる。
いろいろ言い方あるよね。
ハードとソフト、みたいな感じかな。
個人的には、ソフトは、政治的、と言ったりするけれど、
だいたいの問題は、技術的な解決策はあっても、
人間関係、プライド、政治、意志、なんかで実行されていないことだから、
それについて話すことは大事でありつつ、
本1冊ではなかなか解決できる課題ではないに違いない、
とか思いながらも、
ひとつ比喩を用いて、つまり、
「溝に橋を架ける」4ステップとして、
1. 準備ー溝に気づく
2. 観察ー溝の向こうを眺める
3. 解釈ー溝を渡り橋を設計する
4. 介入ー溝に橋を架ける
と、分かりやすいイメージを用いて紹介。
＿橋が架かるというのは、相手にとっても自分にとっても、お互いが意味のある存在として、物事に取り組める状態になったことを意味します。 66
そんな、繰り返しのプロセスだという。
一方、少し触れらていたように、
組織を一つの機械的な装置として構築して考えていると、
「中枢」と「末端」があって、下は上に従う「それ」になる。
つまり、一人ひとりが主人公になること、「人が育つ」仕事場を実現することは難しい関係性を生むことになるんだと思う。
どのようなイメージを描いて、人と関わるか、チームで取り組むか、って、
本当に大事ですね。目に見えない分、何度も確認し合う必要がありそうだ。
落語、『藪入り』の例。横浜に行ったから、江ノ島に行くことになり、それでまた、鎌倉に行くことになり、、
＿対話を実践することの一つ一つは、地道に歩を進める取り組みです。…一足飛びに目的地に行こうとしても、人は今いる状況で物事を考えてしまうのが自然でしょう。今いる状況で良しあしを考えるということは、絵会うものを限定しているということです。ひとつの橋が架かることは、単に少し先に進めるようになったというだけのことではないのです。自分が立っている状況を自ら変えたことで視野に入ってくるものが変化して、次の目指すべきところが見えてきたということです。
この、著者の「対話」への関心の原点には、著者が大学院生の時にガンで他界した父が残した莫大な借金への対処という修羅場の経験がある。
零細企業の経営者であり、バブル期の株式取引を経て抱えた多大な負債を残して亡くなった父。長男である著者は、父に、そして銀行員たちに対して、その理不尽さに怒りを感じずにはいられなかった。
＿この愚かで、弱い人間という素内は、しかし、それゆえに、よろい良い関係性を生きることができれば、素晴らしい存在にもなりうる弱さを持つ、希望に満ちた存在でもあるのだ。私たち弱い人間が、それゆえに良き人間として生きられる関係性をいかに築いていけるのか、わたしな父にそのミッションを託されたのだと思っている。
Posted by ブクログ
・組織内で発生する問題には、解法がロジカルで明確な技術的課題と、複雑で非論理的、正しさだけでは解決できない「適応課題」がある
・適応課題を解決する上では、相手の視点に入り、共感し、新しい関係性を構築することが重要。この関係性をつくること=「対話」
・相手のナラティブを理解し、また相手のナラティブから見た自分のナラティブを想像し、解釈することで、橋を架けるアクションがとれる
・総論賛成、各論反対に注意。粘り強く、橋を架ける
・迎合、押し付け、馴れ合い、孤立、徒労感に気をつける。私と"それ"ではなく、私とあなた="わたしたち"で考え、共にゴールを目指す。
Posted by ブクログ
newspicksから送られてきて読んだ。
この前読んだ悪意の心理学の、透明性錯覚を思い出した。わかってくれてると思う錯覚。
チームが、業務が、うまくいかないのは、仕組み、システムが悪いからと思ってきたが、だんだん何が壁って、人の気持ちだと思う。
この本は、うまくいかない場合に適切な方法で相手と対話していこうと言っている。
なんだそんなことと思ったけど、自分が所属する組織の歯がゆいこと、うまくいかないこと、イライラすることの原因は、人の気持ちにつきる。
対して自分の考え方、向き合い方を変えればよいんだ。
記載されている事例は、なんか耳触りがよくて、キレイにまとまってて、腑に落ちなかった。もっといくつかの生々しい事例がほしかった。
【2026.6.7再読】
自分のチームで対立のような状態があり、社会構成主義のようなものがヒントになるかもと思って、思い出してこの本を読む。
技術的課題か、適応課題かが今のすごく自分に参考になると思った。
技術的課題はそれに解決策を講じていけばいいけど、
適応課題は、自分の捉え方や、相手の捉え方が変わることで橋がかかるのではないかなと。
どうしようと悩みそうになったけど、とてもすっきりした。明日から職場で溝の向こうを眺めながら、橋をかけるということができたら。
