宇田川元一のレビュー一覧

他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論

宇田川元一

リーダーシップやチームビルディングのビジネス本はたくさんあるけれど、そうしたものとは一線を画す、仕事だけでなく他者とのコミュニケーションを伴うあらゆる場面で応用できる考え方。

単なるhow to本ではなく、自分以外の誰かとの協業、共生をナラティブアプローチや対話という切り口でどのように捉えれば良いのか本質的な考え方を知ることができる。人間関係のモヤモヤがとても的確に言語化されていて読みながら自分の思考も整理されていく感覚が得られた。

対話と言われるとなんとなく抵抗感を感じる人も、ぜひ読んでみてほしい。想像してた”対話”とちょっと違って前向きになれる一冊。

他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論

宇田川元一

組織内において「自分と相手のナラティブ（解釈の枠組み）の違い」を認め、関係性を生み出していく方法を説いた本です。

既存のスキルや知識（技術的課題）では解決できない、人と人の関係性や価値観に根ざした問題を「適応課題」といい、それに向き合って解決する手法が「対話」です。

相手をどう見ているかという「自身のスタンス」に気づくことが対話の第一歩。相手を目標達成のための「道具」として見ている【私とそれ】の状態に気づき、相手を、自分とは異なる背景（ナラティブ）を持った「替えのきかない存在」として尊重する【私とあなた】の状態にシフトし、【連帯】を築いていきます。

本書では、準備→観察→解釈→介入の『対話の４ステップ』を指南しています。特に自分のナラティブを一旦脇に置き、相手を「別の物語の主人公」として認める「準備」の段階が、画期的です。どうしても自分の事情・価値観に偏りがちですが、相手を尊重しつつ、自分も蔑ろにするわけではないフラットな視点で見るということを、「一旦置いておく」と表現しているのが絶妙です。

「正しい説明」で相手をねじ伏せるのは対話ではありません。たとえ不快な相手であっても、「もし自分が相手の立場なら同じように振る舞うかもしれない」という可能性を受け入れ、自分と他者のつながりを見出すことが、自分を救うことになると本書ではまとめています。対話の実践で、この感覚を体得したいです。

企業変革のジレンマ 「構造的無能化」はなぜ起きるのか

宇田川元一

非常に納得感のある企業変革の実情に対する課題提起、課題のとらえ方の提案があります。
はいはいそうそう、という企業マンたちの声が何度も聞こえてきた気がします。

それに対してどうするべきか、というのは、非常に大きい括りで若干行動に移すには抽象的な提案がなされていますが、大きい方向性は示されています。
すぐには実践できないかもしれませんが、この本を思い出しながら働くことになりそうです。

もっと実践への方法論についての本も期待できると嬉しいです。次作はそういう内容になるといいなー

他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論

宇田川元一

誰もが目を背けてきた事実。
『人と人は分かり合えない』
これを、冒頭でハッキリ言い切ってくれた1冊。

でも、だからこそ！
『互いに歩み寄る努力が必要』
とも説いてくれた。

長年モヤついていたことをクリアにしてくれた名書。この本に出会えて本当によかった。

ブックカフェで最後まで読み切り、そのまま本をレジまで持っていった本は、自分の人生の中では唯一この本だけです。

他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論

宇田川元一

そもそもわかりあえるという前提からスタートしないのがよいのかもか

この著者、別の本をいまの会社同僚から教えてもらい、面白そうだったので、この本含め３冊即購入。

読まない人にどうやって内容理解してもらえばいいんでしょうね

他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論

宇田川元一

ナラティブアプローチということで、働くうえで、あの人はわかってくれない…という諦めを対話という形で橋をかけていくということが述べられています。 初め、忖度や妥協と何が違うのか、と感じましたが、医者と患者のやり取りで、対話がどういうものか、何となくつかめた感じです。 他者とわかりあえないと感じても、諦めないで橋をかけていきたいです。

他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論

宇田川元一

組織は関係性によって成り立っていることを前提として、体系だった良書。帯に教科書にという記載があったが、社会人としての大事なスタンスが記載されている。
そのため、働く全ての大人に捧げる実践書はまさに感じた。

他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論

宇田川元一

他社との対話の大切さを言語化してくれている本。
今まで仕事で成果が出たときは、この本に書かれていることをしていたなーと思いました。
いきなりやりたいことを言ったり、専門的な知見から正論を振りかざしたりしてもなかなか通じないので、利害関係者の考え方を理解することを丁寧に進めないといけない。
仕事をするうえでうまくいかないときにこの本を読んで構造的にどうアクションをとらないといけないのか冷静に考えるキッカケになるだろうなと思いました。
また折をみて読みたいなと思います。

他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論

宇田川元一

他者と働くことは一筋にはいかないが、道筋を照らしてくれるような本だった。読み込んで実践していきたい。

他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論

宇田川元一

自分のナラティブを置いて、相手と対話することの大切さが諄々と説かれている。相手にも事情があること、それを観察し、解釈し,介入していく大切さがわかった。

今、職場で正に溝を感じている。相手のナラティブを対話で掘り下げ、彼自身が主人公となるナラティブを構築できるような対話を心がけていきたい。

他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論

宇田川元一

何だか心が温かくなる不思議なビジネス書。

戦略という言葉には、「戦略を考える人」と「それを実行する人」という支配関係を、無意識的に組織の中に創り出す作用があるかもしれないことに気を付けるべきという警鐘を鳴らしてもらった感じ。

本書の骨格である下記を、時折自分の中で噛み締めるだけで、得られるものはたくさんありそう。

準備：溝に気づく
・自分から見える景色を疑う
・あたりを見渡す
・溝があることに気づく

観察：溝の向こうを眺める
・相手との溝に向き合う
・対岸の相手の振る舞いを良く見る
・相手を取り巻く対岸の状況をよく見る

解釈：溝を渡り橋を設計する

他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論

宇田川元一

「私とそれ」と「私とあなた」
技術的問題と適応課題
ナラティブ
対話
介入「溝に橋をかける」
相手の立場になって考える

他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論

宇田川元一

適応課題(対立,回避,ギャップ,抑圧)。ナラティブ(解釈,物語)。対話、新しい関係性を構築。準備,観察,解釈,介入(橋を設計、架ける)

企業変革のジレンマ 「構造的無能化」はなぜ起きるのか

宇田川元一

個人でも自分自身を変えることは簡単じゃないのだから、組織を変えるなんて難しいに決まっている。痛みを伴うことも、仕方ないのかもしれない。それでも「あなた達は問題があるから、変わりなさい」と言われて「はい喜んで！」という人はいない。その前提に立った変革、というよりはまずはお互いを理解するための、対話の進め方に関する本。
変革のノウハウを知りたい人にとっては物足りないのかもしれないが、先に書いたような考え方に共感できる人にとっては何回も読み返したくなる本だと思う。

企業変革のジレンマ 「構造的無能化」はなぜ起きるのか

宇田川元一

著者は宇田川元一氏。1977年生まれ、経営戦略論や組織論が専門で、現在は埼玉大学の准教授。同じく宇田川氏の「他者と働く」とても良かったので、こちらの本も読みました。

感想。いい本だ。私の現実に最適だ。


備忘録。
・それぞれの仕事の範囲で正しいことをしている人たちが集まることで、結果として、新しいことを生み出せないことが起こる。やがて企業は停滞する。

・組織の断片化、思考の幅と質が制約され、各部門が目先の課題解決を繰り返し、徐々に疲弊。合理的に分業していく先に、硬直化、組織劣化が。これを本書では「構造的無能化」と表現。

・問題の全容がはっきりとわからない、風土の問題や意識の問題と、整理されがち。

・変革とは、自分たちの課題を考え、試行錯誤を繰り返していく過程。

・三枝氏の「V字回復の経営」のような再生案件であれば明確な問題意識があり、変革のコンセンサスも構築されやすい。今多いのは、ある意味生活習慣病のような、いきなり外科手術を行えばかえって健康を損ねるようなやつ。

・新規事業が生まれないとか、エンゲージメントが低いとか、利益率が下がっているとか、これらは表層的な問題で、その背後にあある複雑な問題がある。

・本書で目指す企業変革とは次の4つのプロセスを遠隔に実践できるようになること。①全社戦略を考えられるようになる。②全社戦略へのコンセンサス形成（各役員が自分の役割を理解する）。③部門内での変革の推進。④全社戦略・変革施策が現場でアップデートされる。

・何が問題かよくわからない状態の組織は、流行のソリューションを次々と取り入れがち。それでは状況は改善されず、時間や、お金や組織が浪費される。

・変革が進まない理由。①多義性。多様な解釈が可能な状況。今後の自動車業界は、Aかもしれないし、Ｂかもしれないし、Ｃかもしれない、というイメージ。不確実性とは違い、不確実性は確率論的なもの。②複雑性。問題が複雑に絡み合っていること。解決策がわかりにくい。③自発性。施策を打ち出しても積極的に実行されない問題。

・過去の成功体験を紐解くのは、ぜひ実践してみたいアクション。組織がうまく機能していた状態を教えてくれる。

・戦略とは、困難な課題を解決するために設計された方針や行動の組み合わせ。（byリチャード・イメルト「戦略の要諦」）

・戦略と問題の不一致。戦略を立てる人と、問題に接している人の目線の違い、理解度の違い。これが戦略を明確に打ち出すことを躊躇させる。

・計数目標もそう。経営側は10％増収を打ち出しても、現場の現実感と乖離しているとか。

・まとめると。企業変革が進まないのは、組織の断片化を契機に、それぞれの努力がうまく統合されない問題がある。それを統合するには全社戦略を考え尽くし、自社の戦略へのコンセンサスを形成することが不可欠。会社組織はそもそもこの必要性に気づかない。この状況を打破するには、自社で起きていることを多角的に捉え直し、有能な打開策を講じ続けることが必要。より上位層でコンセンサスを形成していくこと。

企業変革のジレンマ 「構造的無能化」はなぜ起きるのか

宇田川元一

ミクロな目線でカイゼンの手がかりを掴む
問題がなにか、何がわからないのかを対話の中から掴む
問題、対策を定義するのではなく、ナラティブに感情を込めてエピソードを語り賛同者を増やす

企業変革のジレンマ 「構造的無能化」はなぜ起きるのか

宇田川元一

宇田川元一、企業変革のジレンマ（2024）、日本経済新聞出版
読む前から、今年一番心に響く本になるだろうな思ってましたが、その通りでした。この本をベースに壁打ちをしたい！
----本文より-----
「構造的無能化」とは何か
組織の断片化が進む中で思考の幅と質が制約され、それぞれの部門や部署で目先の問題解決を繰り返し、徐々に疲弊していく企業の姿である。現在の事業をより効率的に、合理的に実行しようとするために分業化が進む。ルーティンが定まってくることが、結果的に組織内の視点の硬直化をもたらす。
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「構造的無能化」とは、慢性疾患的なものと表現されています。慢性疾患なので急死することもありません。当面は、現状維持はできます。ただ、確実で緩慢な衰退を歩んでいます。
----本文より-----
組織理論で、カール・E・ワイクが導き出した重要な結論の１つに、「組織は多様性を認知し、削減し、解釈の枠組みを保持するという一連のプロセスを経て環境適応を果たすと、新たな多様性の認知が難しくなる」というものがあり、その現象を彼は「適応が適応可能性を排除する」と表現している。
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企業変革とは、こうしたヒトの本能と組織の（短期的には）合理的な機能に意図的に抗う試みでもあります。
----本文より-----
「自分が拠って立つところが誤っている可能性に意識が及ぶことのない人間は、ノウハウしか学ぶことができない」（グレゴリー・ベイトソン「精神と自然」）
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ダメな経営者・戦略立案者・コンサルは、ノウハウさえ導入したら、企業変革ができると思いがちです。（手段が目的化するとも言える）それは、メタ認知能力の欠如によるものですが、「自分が拠って立つところが誤っている可能性」に意識が及ぶか否かの方が、かなり分かりやすい説明ですね。
----本文より-----
経営という観点で自社の持続可能性を考えれば、環境の変化を先取りし、事業を作り、人を育てることは、かなり優先順位が高いことであるはずだ。それなのになぜ、こうした消極的な反応にとどまってしまうのか。
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本当に苦しい戦いでもありますが、自分から「企業変革」を取ったら何も残らないぐらいの意識を持っています。常に慢性疾患のうちからケアしていくというのが「持続可能経営研究所」のコンセプトでもあります。
----本文より-----
変革支援機能：企業変革を進めるための障害を取り除き、ファシリテート（促進）するための機能
主な任務：既存の分業体制や組織ルーティンからこぼれ落ちた重要な課題や業務について、新たなルーティンを構築していくことにある。
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第三者から、自分がやっている仕事が理解されることって、ほぼ無いです。孤独でつらい職種ですが、やりたいから続けています。

企業変革のジレンマ 「構造的無能化」はなぜ起きるのか

宇田川元一

たとえが秀逸でメッセージが分かりやすい。
現時点では、このままでもいけなくはない。組織は大きくて、それぞれが既存の仕事で精一杯。変えたいけどどう変えていいか分からない。そんな状況に直面する多くのビジネスマンに優しく伴走してくれる本。

企業変革のジレンマ 「構造的無能化」はなぜ起きるのか

宇田川元一

「企業変革とは、経営層、ミドル層、メンバー層によらず、組織に集う一人ひとりが、考えて、実行する力を回復すること、そしてそれぞれが、その企業をよりよいものにしていけるという実感を持てるようになることである」「企業変革には様々なジレンマがある。変革は未来から求められるが、私たちは今日の仕事の成果を求められる。未来と今日の間のジレンマは避けられない。そのような中で、私たちはどうすれば、変革を進めることが出来るのか？」―本文より
その答えを知りたくてこの本を読みました。最後に著者は、「変革することには合理性がなく、未来の利得のための幻をおうようなことだから困難である」と書いています。私は変革の合理性をどう説明すれば良いか悩んでいたので、これは救いの言葉になりました。また、その変革の報酬の受け取り手は自分でないかもしれないなとも書いています。そのようなこともあるでしょう。変革は何十年も先の次世代のための植林と同じような側面もあるのかもしれません。

企業変革のジレンマ 「構造的無能化」はなぜ起きるのか

宇田川元一

今までずっと感じていた何とも言えないモヤモヤしたものをうまく言語化してくれている。変革がうまく進まない原因が解りやすく、解りやすいが故に一朝一夕には出来ないことも良く解った。
「構造的無能化」はどの組織にも陥る可能性があり、自分が所属している組織も含めすでに多くの組織が陥っている。昔からよく言われる「茹でガエル」とも異なる概念に感じ、読んだだけでこの本からの学びを閉じてはいけないと強く感じている。