宇田川元一のレビュー一覧

企業変革のジレンマ 「構造的無能化」はなぜ起きるのか

企業変革、つまり事業や組織での改革・イノベーションをどう起こすのかについてのノウハウ本。単にイノベーションのジレンマで片付けるのではなく、原因を分解して理解しようとする試み。新しい動きを阻止するのは「断片化」「表層化」「不全化」が起こるから。一方、成功事例も分解することで自社での取り入れが可能となる。立場に拘り他人事になってしまうと何事も進まないというのは、個人の成長と同じ。

企業変革のジレンマ 「構造的無能化」はなぜ起きるのか

今自分が属しているベンチャー組織が崩壊気味になっていることから興味を持ち手に取った一冊。

スタートはとてもよく、構造的無能化という言葉もまさにというかんじだったが、読み進むにつれて極端な過去の事例ばかり出てきたり、いつのまにか新規事業がうまくいかない理由ばかりに焦点が当てられていて、欲しい情報ではなかった。

オープンワークのコメントとか見ていてもベンチャーは特に成長痛ともいえる組織の変化に伴う風邪を頻繁にひくとおもう。
そういう問題にアプローチしている本に出会いたい。

組織が変わる―――行き詰まりから一歩抜け出す対話の方法 ２ ｏｎ ２

組織の慢性疾患に向き合う。
2on2への落とし込みはやや疑問があるが、慢性疾患のアナロジーで組織課題に向き合う点が参考になる。

◯組織の慢性疾患：
・新しい取組への他部門の協力が得られない
・新しい事業アイデアを出そうとする人がいない
・会議で誰も発言しない
・納期の遅れが常態化している
放っておくと悪くなるけれど、どこから手をつけたらいいかわからないのでそのままにしておく
→誰か優れたリーダーが変革するのではなく、私自身から継続的に日常的な“小さな変革”を積み重ねられると認識を変えることが重要

◯組織の慢性疾患「6つ」の特徴
　1 ゆっくりと悪化する
　2 原因があいまいで特定できない
　3 背後にひそんでいる
　4 後回しにされがちである
　5 既存の解決策では太刀打ちできない
　6 根治しない

◯ 組織の慢性疾患への4つの対処方法
　1 危機感は生まれにくいことを自覚する
　2 セルフケアのための対話を心がける
　3 問題を単純化しない
　4 上司の心得として、自分も問題の一部である可能性を把握しておく

◯対話：
様々な視点・角度から眺めることを通じて、よりよい組織の状態をつくる道筋を見つけるための方法論

◯まず、相手のナラティブに巻き込まれてみる

◯自分の感情の動きを抑えることなく大切にした上で、冷静に観察する

◯対話はわかり合うことが目的ではなく、押しつけでは対話ではない。問題の背景を共有し助け合う依存関係を構築する

◯違和感を対話の糸口として歓迎する

企業変革のジレンマ 「構造的無能化」はなぜ起きるのか

企業変革論の多くは明確な問題があることを前提とする。企業の抱える問題とは一致していない。徐々に悪化する慢性的疾患状況からの回復の手立てが必要。
長期的視点から見れば、既存の事業の継続だけでは衰退は明らかだが、新しいものが出てこない。

表面的な理解でそれを解決しようとすると回血液内。

構造的無能化のメカニズム
事業基盤を確立すると、効率を求めて分業化とルーティン化が進む＝収益には貢献する。
その結果、組織が分断して、環境の認知の幅は狭くなる＝変化の兆しを捉えても事業を再構築できない＝不全化。
離職の増加、収益の低下など問題が起きる。
表面的な問題解決に終始する＝表層化。

企業変革のジレンマ 「構造的無能化」はなぜ起きるのか

業務の中で「断片化」を感じている。組織が「構造的無能化」している状態である事が分かった。
対処方法は、「問題を掘り下げること」「みんな一緒に取り組むこと」だったと認識している。
それぞれ方法が書かれており、参考になった。今後考える糸口になるとよいなと思う。

特に、問題の背後にある本質的な問題を認識するための方法は使えそうだった。問題を反転させて考える、うまくいっている人を見つけて分析する。

最後に、企業変革はすぐなされるものではなく、10年20年と言った長期で取り組むものと言うこと、これを胸にしまっておく。

企業変革のジレンマ 「構造的無能化」はなぜ起きるのか

事例を踏まえて説明されているのはわかり易い。経営陣含めてコミットしなければならないのはその通りだが、そもそも経営陣がコミットしない組織ではどうすべきか、、。

組織が変わる―――行き詰まりから一歩抜け出す対話の方法 ２ ｏｎ ２

2on2の背景、意義は素晴らしい。
一方、どのように組織化として実践するか、その点が一番困難だと感じた。

企業変革のジレンマ 「構造的無能化」はなぜ起きるのか

構造的無能化=分業化→組織の断片化により視点の硬直化、適応力を喪失していくこと
問題の表層化=課題の矮小化
多義性の問題=複数の解釈が存在する状態
複雑性の問題＝進まない、部門間のコンフリクト
自発性の問題=意味のおしつけ、ともに課題に取り組む者という関係

組織の一人一人が、自分が変革者だと実感を持てる状態が理想
そのためには、組織変革の伴走者が重要。組織をケアする視点

組織が変わる―――行き詰まりから一歩抜け出す対話の方法 ２ ｏｎ ２

前著の「他者と働く」が良かったので、
さらに「2ON2」？？と期待してしまった。
結果、よく分からなかった。
確かに1on1だけではなあ…
と思い始めていますが、
ちょっとこれは私にとってハードルが高い。
ハードルというか、なんか違和感ありました。

組織が変わる―――行き詰まりから一歩抜け出す対話の方法 ２ ｏｎ ２

経営学者である著者が企業の問題解決のために対話を行う2on2についてその実践法と効果や体験談などを書いた一冊。

閉塞感のある企業の雰囲気を打破するために小さな違和感に気付くことと問題と向き合うことや自分と問題との関わりを見つけることやそのために2on2を行うことが効果的なことを丁寧に説明されていて勉強になりました。
気軽にできて続けやすいようにリフレクティングプロセスと当事者研究という二つの手法をもとに2on2は考えられていて、対話がディスカッションや雑談と違うことを知り、2on2からお互いのナラティブを理解することや他者の視点から問題を捉えることなど
全員で問題に継続して取り組むことで改善を図っていく手法であると感じました。

また、問題にユニークな名前をつけることや反転問いかけワークなど楽しんで取り組める仕掛けもあって問題の重さに負けないように考えられていることも印象に残りました。

本書を読んで2on2は問題を解決するのではなく問題の背景にあるものを考えることが大切であることが理解できました。
そして、閉塞感のある組織を変えていくために本書で学んだことを活かしていきたいと感じた一冊でした。

組織が変わる―――行き詰まりから一歩抜け出す対話の方法 ２ ｏｎ ２

良書なんだと思うけど、他者と働く、ほどのインパクトはなかったなぁ。
2on2の実施ハードルが高いと感じてしまったからだろうか。簡単に始められるとあるが時間よりも趣旨を理解し問題から焦点を逸らせないようにすることに難易度を感じた。

2022.4.29
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組織が変わる―――行き詰まりから一歩抜け出す対話の方法 ２ ｏｎ ２

組織の慢性疾患とは言い得て妙。
複雑な要因を解決するには、地道に一つひとつを解きほぐすしかないということか。

2on2という手法ではないが、組織の課題をみんなで洗い出しした際、問題点は同じなのにそれぞれが考える解決策がまりにも違うことに驚かされた。

組織が変わる―――行き詰まりから一歩抜け出す対話の方法 ２ ｏｎ ２

思ってたよりは堅苦しくなく、読みやすかった1冊かな？
組織の｢慢性疾患｣(すぐ解決しないけど大きな問題)を解決するには、問題解決しようとせず、
対話にてその質や問題の本質を見ようとすべし、という一冊。
2 on 2は面白そうなのでやってみたい。しかしこれでいい方向に行くかどうかのイメージが出来ないのが少し不安。あと本書にも書かれていたが、これがどれくらいの企業に受け入れられるかどうか。
【2 on 2の内容】
当事者、当事者と関係のある人、部外者1名でαチームとβチームにわける。αが関係者、βが部外者側。各チームで話している時は口を挟まず、問題解決しようとしない。最後に見えてきた問題の本質に名前を付ける。その問題をより深刻にさせるにはどうしたらいいか？といった｢反転｣の質問をすることで、自分がその問題に関わる一人であったことを認識しやすくなる。

組織が変わる―――行き詰まりから一歩抜け出す対話の方法 ２ ｏｎ ２

これはウチの会社について書いた本かと疑うくらい自社にフィットした課題感。しかし肝心の解決に向けた方法論がハラ落ちせず。実際やったことないからか？

組織が変わる―――行き詰まりから一歩抜け出す対話の方法 ２ ｏｎ ２

ナラティヴ・アプローチ、より具体的には、リフレクティングや当事者研究、ナラティヴセラピーの外在化などを組み合わせて、組織のなかで使いやすい形に整理した２on2という手法を紹介している。

一言でいうと、そんな感じ。

書いてあることには共感するところも多いのだが、なんだか違和感を感じるところもある。

多分、組織の問題を慢性疾患としてあつかう比喩に違和感があるのかな？「組織が問題ではなく、問題が問題である」という立場とはやや違う感じかな？

また、「問題」の外在化として、「妖怪」のネーミングをするというのも、今ひとつ、ピンとこない。多分、深刻になりがちなテーマをユーモラスに話すための工夫だと思うのだけど、問題の外在化の表現であるはずの「妖怪」が、だれかの人格を語る表現にすり替わってしまうリスクを感じるのかな？ワークの主旨をしっかり理解する人だけでもないだろうし。

わたしは、組織を基本的には、成長する力をもった存在であるととらえたいと考えているんだと思う。そうしたうえで、それを妨げる問題（外在化された問題）があるという比喩が好きなんだと改めて思った。

あと、ナラティヴという言葉の使い方が、多分、わたしの理解と違うのも、なんだかな気持ちになる原因なのかな？まあ、ナラティヴもいろいろな使い方がされているので、その人がどういう意味で使っているのかが分かれば、それはそれでいいのだけど。。。。

全体的に「学習する組織」の「メンタルモデル」に近いものとしてナラティブという言葉で使われている？

でも、それだと、「ナラティヴ」という言葉に内包されている「話すこと」「声をだして語る」という発話行為みたいなニュアンスが薄まる印象があって、このアプローチをもって、ナラティヴ的なものと整理していいのか、わからなくなる。

もちろん、手法の名前がどうであっても、効果があれば、それでよいという視点もあると思うが、「言葉」にフォーカスするという特徴をもつナラティヴ・アプローチとしては、その辺の言葉づかいが気になってしまう。

「他者」を強調するのは面白いと思う。安易に「わかりあおう」ということではなく、「わかりあえない」を起点にするのも、「面白い」。

でも、実際のところ、わたしたちは、いいか、悪いかは別にして、「わかってしまう」んだと思っている。この「わかってしまう」のがなぜかというと、それがディスコースの働きであり、言語の機能なのだ。

「わかってしまう」ことからどう距離をもって、よりユニークな新しいストーリーを生み出すかというのが大事で、最初から「わからない」ところから始まるわけではないのだと思う。

意図的に、「わからない」「しらない」という立ち位置で、相手の話を聞くことから始まるのだと思う。

この差は、微妙だが、全く違うものに思える。

組織が変わる―――行き詰まりから一歩抜け出す対話の方法 ２ ｏｎ ２

1on1が苦手な人、組織向きの本と感じたが、2on2の手法は有用ではあると思う
・弱いシグナル(顕在化した問題)の重要性を理解し、積極的に対応する
・問題をすぐに解決しようとしない。慢性的な疾患を多面の視点から掘り下げる
・対話にのぞく人間は感情や主観を大切にする
・互いに分かり合えているという組織は脆弱(本質的な課題や議論から目を逸らす)
・慢性疾患を妖怪に喩えることで、問題の外材化を行なう(構造的課題に落とす)
・反転の問いかけが有効「どうすればこの問題はより起こりやすくなるか」。問題のトリガーの発見と、問題への当事者意識(自分も一因)を高めることができる

他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論

newspicksから送られてきて読んだ。

この前読んだ悪意の心理学の、透明性錯覚を思い出した。わかってくれてると思う錯覚。

チームが、業務が、うまくいかないのは、仕組み、システムが悪いからと思ってきたが、だんだん何が壁って、人の気持ちだと思う。

この本は、うまくいかない場合に適切な方法で相手と対話していこうと言っている。
なんだそんなことと思ったけど、自分が所属する組織の歯がゆいこと、うまくいかないこと、イライラすることの原因は、人の気持ちにつきる。
対して自分の考え方、向き合い方を変えればよいんだ。

記載されている事例は、なんか耳触りがよくて、キレイにまとまってて、腑に落ちなかった。もっといくつかの生々しい事例がほしかった。

【2026.6.7再読】
自分のチームで対立のような状態があり、社会構成主義のようなものがヒントになるかもと思って、思い出してこの本を読む。

技術的課題か、適応課題かが今のすごく自分に参考になると思った。
技術的課題はそれに解決策を講じていけばいいけど、
適応課題は、自分の捉え方や、相手の捉え方が変わることで橋がかかるのではないかなと。
どうしようと悩みそうになったけど、とてもすっきりした。明日から職場で溝の向こうを眺めながら、橋をかけるということができたら。