宇田川元一のレビュー一覧

企業変革のジレンマ 「構造的無能化」はなぜ起きるのか

宇田川元一

宇田川元一、企業変革のジレンマ（2024）、日本経済新聞出版
読む前から、今年一番心に響く本になるだろうな思ってましたが、その通りでした。この本をベースに壁打ちをしたい！
----本文より-----
「構造的無能化」とは何か
組織の断片化が進む中で思考の幅と質が制約され、それぞれの部門や部署で目先の問題解決を繰り返し、徐々に疲弊していく企業の姿である。現在の事業をより効率的に、合理的に実行しようとするために分業化が進む。ルーティンが定まってくることが、結果的に組織内の視点の硬直化をもたらす。
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「構造的無能化」とは、慢性疾患的なものと表現されています。慢性疾患なので急死することもありません。当面は、現状維持はできます。ただ、確実で緩慢な衰退を歩んでいます。
----本文より-----
組織理論で、カール・E・ワイクが導き出した重要な結論の１つに、「組織は多様性を認知し、削減し、解釈の枠組みを保持するという一連のプロセスを経て環境適応を果たすと、新たな多様性の認知が難しくなる」というものがあり、その現象を彼は「適応が適応可能性を排除する」と表現している。
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企業変革とは、こうしたヒトの本能と組織の（短期的には）合理的な機能に意図的に抗う試みでもあります。
----本文より-----
「自分が拠って立つところが誤っている可能性に意識が及ぶことのない人間は、ノウハウしか学ぶことができない」（グレゴリー・ベイトソン「精神と自然」）
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ダメな経営者・戦略立案者・コンサルは、ノウハウさえ導入したら、企業変革ができると思いがちです。（手段が目的化するとも言える）それは、メタ認知能力の欠如によるものですが、「自分が拠って立つところが誤っている可能性」に意識が及ぶか否かの方が、かなり分かりやすい説明ですね。
----本文より-----
経営という観点で自社の持続可能性を考えれば、環境の変化を先取りし、事業を作り、人を育てることは、かなり優先順位が高いことであるはずだ。それなのになぜ、こうした消極的な反応にとどまってしまうのか。
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本当に苦しい戦いでもありますが、自分から「企業変革」を取ったら何も残らないぐらいの意識を持っています。常に慢性疾患のうちからケアしていくというのが「持続可能経営研究所」のコンセプトでもあります。
----本文より-----
変革支援機能：企業変革を進めるための障害を取り除き、ファシリテート（促進）するための機能
主な任務：既存の分業体制や組織ルーティンからこぼれ落ちた重要な課題や業務について、新たなルーティンを構築していくことにある。
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第三者から、自分がやっている仕事が理解されることって、ほぼ無いです。孤独でつらい職種ですが、やりたいから続けています。

企業変革のジレンマ 「構造的無能化」はなぜ起きるのか

宇田川元一

たとえが秀逸でメッセージが分かりやすい。
現時点では、このままでもいけなくはない。組織は大きくて、それぞれが既存の仕事で精一杯。変えたいけどどう変えていいか分からない。そんな状況に直面する多くのビジネスマンに優しく伴走してくれる本。

企業変革のジレンマ 「構造的無能化」はなぜ起きるのか

宇田川元一

「企業変革とは、経営層、ミドル層、メンバー層によらず、組織に集う一人ひとりが、考えて、実行する力を回復すること、そしてそれぞれが、その企業をよりよいものにしていけるという実感を持てるようになることである」「企業変革には様々なジレンマがある。変革は未来から求められるが、私たちは今日の仕事の成果を求められる。未来と今日の間のジレンマは避けられない。そのような中で、私たちはどうすれば、変革を進めることが出来るのか？」―本文より
その答えを知りたくてこの本を読みました。最後に著者は、「変革することには合理性がなく、未来の利得のための幻をおうようなことだから困難である」と書いています。私は変革の合理性をどう説明すれば良いか悩んでいたので、これは救いの言葉になりました。また、その変革の報酬の受け取り手は自分でないかもしれないなとも書いています。そのようなこともあるでしょう。変革は何十年も先の次世代のための植林と同じような側面もあるのかもしれません。

企業変革のジレンマ 「構造的無能化」はなぜ起きるのか

宇田川元一

今までずっと感じていた何とも言えないモヤモヤしたものをうまく言語化してくれている。変革がうまく進まない原因が解りやすく、解りやすいが故に一朝一夕には出来ないことも良く解った。
「構造的無能化」はどの組織にも陥る可能性があり、自分が所属している組織も含めすでに多くの組織が陥っている。昔からよく言われる「茹でガエル」とも異なる概念に感じ、読んだだけでこの本からの学びを閉じてはいけないと強く感じている。

組織が変わる―――行き詰まりから一歩抜け出す対話の方法 ２ ｏｎ ２

宇田川元一

仕事をは、他者と関わり、自分も学んで変わっていく面白さや感動を味わえるものだと改めて感じた。やり方として純粋に面白い。

組織が変わる―――行き詰まりから一歩抜け出す対話の方法 ２ ｏｎ ２

宇田川元一

ナラティブを客観視する方法として、1on1を発展させた2on2という手法を学んだ。
運用する側・実施する側のスキルもある程度必要になるとは思うが、有効な方法のように思えた。自身の周りでは1on1による問題発見から始めてみようと考えているが、本書にあるような壁にぶつかった際は2on2の技法も取り入れてみたい。
前著の「他者と働く」から引き続き感じることは、問題解決は当事者が主体的に取り組むから意味があるということ。そのためには問題やその背景を自分事に引き寄せる必要があり、また職場の仲間等の周囲の人間ともその文脈は共有する必要がある。これが、他者のナラティブを理解し、また他者とともに新たなナラティブを紡ぐということだと思う。

企業変革のジレンマ 「構造的無能化」はなぜ起きるのか

宇田川元一

それぞれの範囲で皆正しいことをしているはずなのに、なぜ成果が生まれないのか、停滞するのかという疑問に対して、企業の構造上の課題として無能化が起きていると説き、それをどう解消し企業変革が起こせるかを提示している。
構造的無能化とは何か、無能化が起こるメカニズムについて、わかりやすく丁寧に説明されており勉強になった。現在の環境に適応し、既存事業にとって最適な組織構造(分業化)となり組織に硬直化が起こることで、新たな環境変化への適応能力を失うこと、また問題が複雑に絡み合っているにも関わらず全体像を捉えられずに表面的な問題解決に終始してしまうことが無能化が起こる背景と理解した。
この解決のキーになるのは対話とされている。(対話:他者を媒介にして己を量りなおす)
対話により、問題そのものを見出す、コーポレート部門が事業部門の視点で戦略を捉える、そういった試みにより、組織に自発性を生み出すことが必要と理解した。後半の構造的無能化をどう解決するかという部分は少し漠然としており全てを十分理解できたわけではないが、コーポレート機能のあり方を考える視点は非常に参考になった。

他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論

宇田川元一

技術的課題
知識や技術で解決できる

適応課題
知識や技術で解決できない

①ギャップ型　価値観や行動にギャップ
理想と現実に差がある

②対立型　互いの意見が対立
営業部門と法務部門
どちらにも論理がある

③抑圧型　言い難いことを言わない
心理的要因がある。相手のメンツを潰さない。

④回避型　向き合わずにひたすら回避
体調崩して薬飲む。生活習慣に向き合わない。本質的な問題に対処しない。

ナラティブから適応問題が生じている
言葉を生み出す解釈の枠組み

自分たちが喋る内容には前提知識がある。
解釈の枠組みが違うのに、ノウハウで解決しようとしても無理。


4STEP
溝に気づく（自分から見える景色を疑う。辺りを見渡す。解釈が強いほどみにくくなる）

溝の向こう側を眺める（相手の振る舞いをよく眺める。相手の取り巻く状況を観察する）

溝を渡るための橋の設計
自分も相手も反対側の解釈の枠組みに一緒に立つ。自分と相手を誘い合って、お互いの視点から解釈してみる。

橋を実際にかける
対話を続け、枠組みを変えるポイントを探る。新しい解釈や関係を気づく。


アクション
①自分自身の解釈の枠組みを一つ見つける（自分自身と相手の解釈の枠組みのずれの可能性）
②自分の解釈の枠組みを傍に置く
③相手と対話を始める。傾聴する。

他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論

宇田川元一

ざっくり「相手の立場を理解しよう」なのだけど、その立場の分類だったり、どうやって相手と関わっていくかだったりが言語化されていて、多分いままで暗黙的に感じてた部分が、あらためてなるほどなーと思った
人間はいろいろなので必ずしもこの本のとおりではないけど、これからのいろいろな関わり合いの参考になりそう

他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論

宇田川元一

自分のナラティブの偏りをこの本を読むことで気づき受け入れることができました！日常の働く中で生まれる他者との歪みを例をもとにもとに解き明かしている点が非常にわかりやすくよかったです。

企業変革のジレンマ 「構造的無能化」はなぜ起きるのか

宇田川元一

評価
企業の視点でよく語られている。

感想
仕事としてかんれんするようになったら、
励みになりそうだと思った

内容
・組織変革（が必要な状態）とは、組織のルーティン化から断片的になった状態により、新たな価値を考える能力や、実行力を著しく低下させた状態を指す→表層的な問題しか見つからず、悪循環になる
・乗り越える視点
　1.多義性ーたくさんの可能性が常に秘められている
　2.複雑性ー状況や一歩先も漫然として明快にならず、表現しきれない（から部門のコンフリクトになる）
　3.自発性ー何かを打ち出しても現場レベルでは全く実行されないこと
→こうした、新たな課題や施策に直面したとき、これらの理由で止まる。この止まった時、止まった理由に向き合わなければ、組織変革はそこで止まる。そのなぜこそが真因。

進まない理由
1.戦略が明確にならない。上位と下位組織、数値と達成状態など。→連携する。問題を見出す→成功事例を見つける
2.他部門の協力が得られない。金食い虫のように見えてしまう新規事業。→コンセンサスを得るには、独自性など保持すべき物に目を向ける。その後、ナラティブを共有する。

組織が変わることとはどういうことか
孫子は言う、最もすぐれたリーダーは、今の組織の状態は、自分たちが作った物だ。、と言えるような組織を作る物である。

組織変革の取り組み
自発的に変革に取り組むためには、その事業の成長と自分たちの仕事の問題意識や意欲との間に明確な紐付けがされていなければならない。

自発性の好循環
1.自発的に考える習慣が根付いていること
2.フィードバックになる、ストーリーを語る
　・聞き手に悔しさを感じさせること
　・具体的な何をすべきといったことは言わない
　・聞き手の危機感は煽らない
　・リーダー自身の迷いや悔しさを率直に語る

他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論

宇田川元一

適応課題という考え方に納得感があるのと、人あるいは組織それぞれにナラティブがあり、その間には溝があり、橋を架ける必要がある。総論賛成、各論反対の中でどう生き延びるのか。それらを解決するための対話、対話の必要性への言及等、仕事にも当てはまるだけでなく、いろんな人間関係、壮大に言えば国家間にもあてはめて考えられそうで、良い気づきになりました。

企業変革のジレンマ 「構造的無能化」はなぜ起きるのか

宇田川元一

2025.12.06 2回目
緩やかに進む構造的無能化により会社は危機を迎える。自分が役員になって改めて向き合う。
これまで立ててきた戦略、やりたいことを再整理し、
問題の二重性(表層的な課題の裏側にある本質的な問題)を多義性を踏まえ捉え直す。なぜ上手く行かないのか？
プロのデザイナーであることは顧客の課題ジョブを解決できることと等しいのか？プロのデザイナーとは？
何をすべきか？統合的戦略と実行への道筋。道筋は部門長と協議。
浸透させようとするのではなく、その人にとってどのような意味があるのかを伝える。
自分の成功体験の分析、営業とデザイナー、同居する価値の検討。
現状を乗り切りたいだけか？組織を変えたいのか？

企業変革のジレンマ 「構造的無能化」はなぜ起きるのか

宇田川元一

ずっと気になっていた一冊。
「構造的無能化」に陥っている事例の解像度が高過ぎて、ハッとさせられることが多かったです。管理部門の人が読んで「わかるわぁ」と感じる度合で言ったら過去に読んだ本の中でも群を抜いている気がします。

一方で、そこの打ち手については、別の書籍で学んだことが多く記されており、私の場合は「なるほど！」と新しい気づきを得るというより、「あ、ここと繋がってくるのか」と再確認するような感覚で読んでいました。
(それを私が普段の業務で実践できているかどうかはまた別の話)

かなり網羅的に語られている分、打ち手についてはこれを読んだ後に「じゃあ何から始めようか」と考え始めてもいいかもしれません。

他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論

宇田川元一

自分のナラティヴ(主張みたいなもの)を一旦脇に置き、相手のナラティヴを観察すること、
相手がどんな考え方で動き、何に困っているかを理解し、具体的な解決策を示すことで物事が改善する。

よく「相手の視点になって考えろ」等聞くが、それをどのように順序立てて行うか体系的に書かれている。

他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論

宇田川元一

相手と自分のナラティブ(考え方を形成する背景、物語)が違うこと、溝があることを認識して、溝に橋をかけていこうという話。
部下に対して、部下が主人公になれるようにするのが上司の仕事、主体的であって欲しいという想いは大半はこちらのナラティブの都合という主張はハッとさせられた。
また、対話において迎合にならず組織の中で誇り高く生きることだというのは勇気づけられる一節であった。実際はなかなか難しい。

企業変革のジレンマ 「構造的無能化」はなぜ起きるのか

宇田川元一

黒字だから安心ではない。現在の日本で増えている緩やかに衰退する企業体質を変革すノウハウが詰まった一冊。

企業変革というと、大きな赤字を抱え、会社が倒産の危機を迎えている時に動くイメージがあるが、ここで取り扱われているのは徐々に勢いが下がり、黒字ではあるがこのままいくと数年、十数年先に危機が訪れる会社での変革。実は多くの日本の大手企業は該当するのではないかと感じた。
特に多いのは、一度出来上がった優秀なビジネスモデルにあぐらをかき、そのモデルを維持するために分業化、オートマチック化をした結果、新たな一手を生み出す構造がなくなった企業。
もちろん、ダウントレンドであるのは理解していても、現業をそつなくこなすことが使命となった現場では、新事業の立ち上げの必要性は感じつつ実際に立ち上げることはできない。
しかし、それは個々のメンバーが優秀でないとか、誰かが阻害しているわけではない。そもそもの内部構造が組織的無能化に陥り、変革が起こせない状況になっている。

本書では、この状態がなぜ危険かから始まり、組織的無能化が起こる原因、そして、経営層やコーポレート部門、さらには現場の社員がどのように動くべきかのヒントが散りばめられている。

読みながら、自分の会社のことを書かれているのではないかと思うほど当てはまることが多く、危機感を感じた。
視野が広がり視座も高まり、社長の発信の真意に近づけたのではないかと思う。

企業変革のジレンマ 「構造的無能化」はなぜ起きるのか

宇田川元一

新規事業は知の探索のために非効率な取り組みをしなければならないというが、結果的に新規事業を起こすという目的に向かって最短で動こうとしてしまっていないだろうか？
既存事業の協力を得るにはその点でも非効率を受け入れないといけないのかもしれない。

そして、変革とはそもそも未来の利得のために幻を追うようなことだ。企業や社会の未来のために行うのであって、そこには現在の地点での合理性はない。

キモに銘じておこう。

他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論

宇田川元一

一方的に解決できない４タイプの「適応課題」
・ギャップ型：大切にしている「価値観」と実際の「行動」にギャップが生じるケース
・対立型：互いの「コミットメント」が対立するケース
・抑圧型：「言いにくいことを言わない」ケース
・回避型：痛みや恐れを伴う本質的な問題を回避するために、逃げたり別の行動にすり替えたりするケース

　これら4つのタイプに共通する点は、どれもが既存の技法や個人の技量だけで解決できない問題であり、もっと言えば、人と人、組織と組織の「関係性」の中で生じている問題だということです。
　また、少し俯瞰してこれら4つを見てみると、大事なことに取り組んでいない・できないという共通点があるように見えます。
　当事者からすると解決しなければいけない問題よりも、そもそも問題の立て方自体に問題があるということだと言えます。しかし、なぜ当事者が表に出てきている問題だけに注力するのかと言うと、それは既存の認識の枠組みによって、問題の立て方が制約されるからです。


誰しもが持つ「ナラティヴ」とは何か
　社会で働く中で、私たちは気がつかないうちに「私とそれ」の関係性を相手との間に構築していることがよくあります。うまくいっているならば、無理にそれを変える必要はありません。しかし、そこから何か想定外の問題が生じたときなど、適応課題が見出されたとき、私たちはその関係性を改める必要が生じていると考えることができるでしょう。
　その一歩目として、相手を変えるのではなく、こちら側が少し変わる必要があります。そうでないと、そもそも背後にある問題に気がつけず、新しい関係性を構築できないからです。 しかし、「こちら側」の何が変わる必要があるのでしょうか。
　それはナラティヴです。「ナラティヴ(narrative)」とは物語、つまりその語りを生み出す「解釈の枠組み」のことです。物語といっても、いわゆる起承転結のストーリーとは少し違います。
　ナラティヴは、私たちがビジネスをする上では、「専門性」や「職業倫理」、「組織文化」などに基づいた解釈が典型的かもしれません。


　したがって、ナラティヴ・アプローチは、ナラティヴという言葉から連想されるように「どう相手に話をするか」ということよりも、むしろ、「どう相手を捉える私の物語を対話に向けていくか」 を主軸にしたものと言えます。
　そして、これを一歩引いて見てみると、適応課題に直面してお手上げに思えたときも、実は自分の側から対話をしていくことによって、色々な道を切り開ける可能性があるということを意味していると言えるでしょう。
　対話、適応課題、そして、ナラティヴ・アプローチは、このような関係で繋がっているのです。


「溝に橋を架ける」ための4つのプロセス
　対話のプロセスは「溝に橋を架ける」という行為になぞらえることができます。
　仮に組織の中の異なる部門の代表同士が対話すると考えると、それぞれの部門ごとのナラティヴが互いの足場のようなもので、両者の間には溝があります。このナラティヴの溝(適応課題)に橋(新しい関係性)を築く行為が、対話を実践していくことなのです。
　ハイフェッツたちは、適応課題に挑んでいくために、「観察一解釈一介入」のプロセスを回すことが大切だ、と述べました。しかし、私は日本の組織文化の現状を踏まえ、もうひとつ、観察の前に「準備」の段階をつけ加え、ハイフェッツたちの考え方よりも、もう少し取り組みやすいものにする必要があると考え、その点を修正してあります。
　この「構に橋を架ける」ためのプロセスを、大きく4つに分けることができます。

1、準備「溝に気づく」
　相手と自分のナラティヴに溝(適応課題)があることに気づく
　①自分から見える景色を疑う：技術的アプローチがうまくいかないことに気づく
　②あたりを見回す：自分のナラティヴを一度脇に置いてみる
　③溝があることに気づく：関係性が「適応課題」を生み出していることを認める
2.観察「溝の向こうを眺める」
　相手の言動や状況を見聞きし、溝の位置や相手のナラティヴを探る
　①相手との溝に向き合う：適応課題に取り組むことを決める
　②対岸の相手の振る舞いをよく見る：相手の言動を観察する
　③相手を取り巻く対岸の状況をよく見る：相手のナラティヴを観察する
3.解釈「溝を渡り橋を設計する」
　溝を飛び越えて、橋が架けられそうな場所や架け方を探る
　①溝を越え、対岸に渡る：相手のナラティヴをシミュレーションする
　②対岸からこちらの岸をよく見る：相手のナラティヴに基づいて自分がどう見えるかを眺める
　③橋を架ける、ポイントを探して設計する：「新しい関係性」を作る方法を構想する
→・観察でわかってきたことを眺めて、そこから相手のナラティヴを自分なりに構成してみる
　・相手のナラティヴの中に立ってみて自分を眺めると、どう見えるかを知る
　・ナラティヴの溝に架橋できるポイントを、協力者などのリソースを交えて考える
4.介入「溝に橋を架ける」
　実際に行動することで、橋(新しい関係性)を築く
　①橋を架ける：実際に行動を起こして新しい関係性を築く
　②橋を往復して検証する：新しい関係性を通して、さらに観察をする


　彼は対話的な実践の中で、新規事業部に別の役割を発見することができました。
　それは既存の事業部とコミュニケーションを密にしながら、尖兵としてパイロット的に先に失敗をしたという情報を積極的に提供するインテリジェンス(情報機関)としての役割でした。これは確かに、既存の事業部からしても、新しい情報を得ながら、中期的に直面するリスクを避けるという意味で有用です。
　また、なかなか既存事業部の中で手が回らない人材育成の役割や、他の事業部でやりにくい事業の実験を引き受けるなど、必ずしもすぐに成果が出ない中で、社内に新しいことをもたらす役割を徹底して果たしています。
　つまり、新規事業として成功すれば財務的な成果であり、一方で、うまくいかないとしても、 それは会社にとってはいち早く事業展開に必要な情報を得る上で有用な情報源になります。ただし、大事なことは、必ず新しい取り組みを盛り込んでいることです。既存の延長線上ではなく、 技術なのか、パートナーなのか、生産方法なのか、何かしら必ず会社にとって新しいものを組み込むことによって、実験としての位置づけを明確にしています。そうした大胆な活動に取り組めるのも、新規事業部が会社にとって有用な役割を明快に示しながら、既存事業部と新しい関係性を作っているからです。


自身のナラティヴの偏りと向き合うこと
　新しい事業機会に気がついて会社の中でそれを具体化しようと働きかけたり、事業に限らず、何か新しいことを提案したりしたときに、社内で却下されてしまうということは当然あります。
　そのようなときに、ひとつ考えてほしいのは、却下してきた方を必要以上に悪く思わない方がいいということです。そして、会社の事業戦略との整合性という観点からもう一度自分の取り組みを理解すれば、うまく文脈が作れるかもしれないことも当然あります。
　自分が新しくやろうとすることが、一体どういう形で会社の事業に貢献するのかをしっかりと考えた上で、上の立場の人に働きかけることは、根本的に大切な点です。
　なぜならば、この点を抜きに取り組んでも、持続可能性がないからです。企業とは資本主義社会の中で、事業という方法を通じて社会に貢献をする存在です。事業という方法は、収益を上げることで、持続可能性が確保されるのです。これは非常に重要なポイントです。
　無論、いつまでも会社に言われたことをやり続けろと言っているわけではないのです。それは限っでしょう。そうではなくて、少しずつでも変化を会社られた人生の時間の無駄遣いになってしまうでしょう。 にもたらすことができるよう、信頼を得るという準備を怠らないことが大切だと言っているのです。
　逆に事業にしっかりと貢献する道筋が見えないものは、会社の金を使った遊びだと解釈されるリスクが高いです。事実、そうとしか見えない方も少なからずいます。それは早晩バレますし、誰からも相手にされなくなってしまいます。そうした場合、いずれ信頼を失い、何もできない立場に追いやられることでしょう。これは大変に不幸なことです。


　むしろ重要なのは、そうした弱いつながりを機能させるための強いつながりをしっかりと作っていくことであると言えます。これは過去の閉じた企業内のつながりに戻ることではなく、新しいつながり、共同体を新たに構築していくことを意味します。
　例えば、中途採用の多い企業の取り組みとしても、同じ階層の人同士でじっくりと時間を掛けて、お互いの課題を共有し、アドバイスし合うような取り組みを制度として設けているところもありますが、こうした取り組みは今後より重要になると言えます。
　また、企業間の共同体の構築も大切ですが、そのための作法としては、何か新しいことに取り組むことに軸足を置くのではなく、自分の抱えている苦労を共有することに軸足を置くことであると言えます。日頃職場で語ることがなかなかできない苦労を語ることによって、孤立が解消されていくからです。そして、それについてお互いにアドバイスをし合えるような関係を構築できれば、ここもひとつの居場所として生かしていくことができるようになるでしょう。


陥りやすい罠
①気づくと迎合になっている
②相手への押しつけになっている
③相手と馴れ合いになる
④他の集団から孤立する
⑤結果が出ずに徒労感に支配される


　憎むべきは彼ら自身ではない。彼らをそうせしめた状況、彼らが組織の中で置かれた状況や取り巻く関係性である。あの当時、銀行で働いていたならば、無理にでも融資を増やさなければならない状況にあったのは間違いないだろう。その中で、私の父や他の人々は人生を大きく狂わされた。だが、そうせざるをえなかったのは、彼ら一人ひとりの人間が邪悪だったからだろうか。そうではないのではないか。彼らが、自分がやっていることの意味を相手からは考えることのできない関係性の中にいたからではないか。
　形を変えて、同じような過ち、同じような弱さから人間は逃れることはできないのではないか。
　だとすれば、私は、自分の痛みばかりに目を向けていることは、公平ではないと思った。彼らも自分もまた、関係性を生きる人間である。人間は、関係性に埋め込まれ、身動きが取れなくなる弱い存在である。その弱さは私の中にも厳然として存在している。
　その弱さが存在していることについて、私に痛みを与えたことへの責任という物語で圧殺して見て見ぬふりをしていても、どこかで残る違和感を私も認めなければならなかった。憎んでいた彼らと私は、地続きの存在であることを認めないことは、とても卑怯なことではないかと思った。
　だから、私はそこに連帯を見出すべきであると思った。連帯とは、私がもしも相手であったならば、同じように思ったり、行ったりしたかもしれないことを認めることである。私の中に相手を見出すことである。私と彼らは地続きの存在なのだ。
　だから、一方的にではあるが、彼らと和解することにした。和解とは、これで一切そのことを恨まない、これでおしまいというわけではない。彼らを赦し受け入れる道を歩む決意をしたのである。
　　私がなすべきは、彼らを恨むことではない。彼らを声高に糾弾することでもない。私たちは敵と味方の関係ではないのだ。私たちはともに、弱さを生きている存在なのだ。この愚かで、弱い人間という存在は、しかし、それゆえに、よりよい関係性を生きることができれば、素晴らしい存在にもなりうる弱さを持つ、希望に満ちた存在でもあるのだ。
　私たち弱い人間が、それゆえに善き人間として生きられる関係性をいかに築いていけるのか、私は父にそのミッションを託されたのだと思っている。

企業変革のジレンマ 「構造的無能化」はなぜ起きるのか

宇田川元一

現状認識と提言に分けてまとめると、以下のようになります。
【現状認識】
慢性疾患企業の特徴
・組織全体が無能化し、個々の能力不足ではなく組織の仕組みに問題がある。
・経営層が一致団結しておらず、戦略が曖昧なため、現状維持が続く。
・部門間で対立が生じ、相互の理解不足が改革を妨げている。
戦略の不明確さ
・戦略が具体的な課題解決策として明確化されていない。
・数値目標や方向性の提示にとどまり、実行力を欠いている。
DX推進の課題
・部門ごとにDXの意味合いが異なり、統一した理解がない。
・過去の成功体験が組織の惰性となり、変革の妨げになっている。
コミュニケーションの不足
・部門間や上下関係のコミュニケーションが不足しており、対話が機能していない。
・メンバーが自分の役割を十分に理解できていない。
【提言】
戦略の明確化
・組織の課題を深く掘り下げ、具体的な解決策を示す戦略を策定する。
・明確な戦略によってメンバーが自分の役割を理解できるようにする。
コミュニケーションと対話の促進
・部門間や階層間の対話を促進し、互いの視点を理解するための場を設ける。
・ストーリーテリングを活用し、メンバーの日常業務と変革をつなげる。
DX推進の再定義
・部門ごとに異なるDXの意味合いを調整し、共通の理解を醸成する。
・過去の成功体験を学び直し、変革の糧とする。
ケアの視点の導入
・推進部門は事業部門の特性や課題を理解し、支援に徹する。
・メンバー個々の実感や違和感を反映した変革の方向性を探る。
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・危機的状況ではないけど、緩やかに崩壊に向かっている慢性疾患を患っている企業に対する考え方。関係者個々人が無能というよりも、組織が無能であることが多い。
・そこかしこに、伝統的日系企業での出来事が紹介。なんか目を背けている現状を丸裸にさらされた気分。

・業務のデジタル化は、DXの文脈で進められている。この場合既存事業部は変わりゆく環境への適応が求められる。今までの仕事のやり方や考え方の変更が必要。その適応過程を支援する「適応的リーダーシップ(adaptive leadership)」が必要。

・経営層がバラバラだと下は横串を通すような活動は行わない。慢性疾患企業あるある。
・なんちゃって中期経営計画では、変革が求められるにも関わらず、資源配分の変更を伴う戦略的意思決定を行う水準まで全社戦略が明確にされていない。この場合メンバー層は「現状維持か」と受け止める。日常的にあるが深刻な状況。慢性疾患企業あるある。
・「経営戦略」とは、外部環境のもたらす不確実性に対し、自分たちの事業やその方向性についてどのように意思決定を行うのかを示すもの。
・戦略とは困難な課題を解決するために設計された方針や行動の組み合わせであり、戦略の策定とは、克服可能な最重要ポイントを見極め、それを解決する方法を見つける、または考案すること。
・スペースX事業において「宇宙を目指す」は戦略でない。数値目標を明示したり、目的の意義を説明することも戦略ではない。この事業の戦略は、宇宙船のコストが高すぎることを事業機会として、その解決のために大気圏突入時のスピードをコントロールすることで宇宙船を再使用すること。新たな事業機会が見えかけたとき、その可能性を実現するための課題がなにであるのかを考えつくして初めて戦略が明確になる。
・多くの「戦略」は、自社が行おうとしていることの概要と数値目標の提示にとどまり戦略になっていない。これは自組織の機会や課題の理解が浅く、それらを捉えた変革の方策が考えられていないため。資源配分を大きく変えるほど新領域への事業展開に対して腹が決まっていなかったりする。
・戦略の明確性を上げるためには、事業の課題をしっかりと掘り下げ、メンバーが日々の仕事の中で発見した市場の変化や機会をいち早く掴み、重要課題を見極め、その勝ち筋を見つける、という一連のプロセスを実行することが求められる。

・階層間コンフリクトが起きており、組織の多元的な合理性を認め、それを調整していくことが求められる。
・全社戦略の変革の方向性が見えると、それに従って自ずと様々な情報がボトムアップされ、具体的な施策がアップデートされる。そこから様々な事業展開や自社技術や資源の活用方法のアイデアが生まれ、次の変革のインプットとなる。
・つまり、全社的にアイデアを拾い集め、新たな全社戦略や変革施策と撚り合わせることが必要。
・各部門各人が変革の全体像をイメージしつつ、少しずつ自らの役割を担い、齟齬が生じた場合はその都度調整しながら変革を進める。
・つまり戦略と活動のアライメントが必要。

・DX推進では、DXの自社にとっての意味合いに多義性があり、DX推進部門と事業部門では意味合いが異なる。それを認知しないといけない。推進部門が事業部門の問題意識に踏み込めれば、双方にとって意味ある施策を展開できる。
・過去の成功体験そのものが悪なのではなく、それを通じて作られた分業や仕事の進め方のルーティンが形骸し、慣性力が働いた結果、惰性で事業が運営されているのが問題。
・また本来は複雑なプロセスであったはずのその成功体験のKSFが忘れ去られ「運がよかった」「あの人が優秀だった」など単純化して語られてしまう。
・変革が進まないのはあなたの意識が足りないからだ、と個人の問題に転嫁させる。慢性疾患企業あるある。
・変革する人とされる人の二項対立の構造にしてしまうと、変革される人も実はその意識や考えは持っているため、ムラ対ムラの構造になる。
・事業部門内では既存事業に慣性力が働く一方で、現状に対しても違和感は持っている。この違和感と変革内容につながりが見出せなければ、結局既存事業を軸にこなすだけ。これは、経営層が打ち出す戦略の明確性の低さや、その戦略の中で個々人が自分も位置づけを見出せないことによって生じる。これを個人の意識の問題にすり替えてはならない。
・企業変革をするのは推進部門でなく事業部門である。推進部門はあくまでも変革を支えるのであり「組織をケアする」という視点にたつ。
・ケアのロジックにおいては、支援する相手にはそれぞれ固有性や独自性があり、相手を一律の基準で評価せず、その直面する困難や課題について固有性や独自性を認めて肯定する。
・DX推進においては、DXの必要性や正当性を示すよりも、推進部門が事業部門の課題や困りごと、彼らのこれまでの取り組みについて理解しようと試み、その課題や困りごとに対してDXを役立てる道を探るということが、ケア的な視点にたったアプローチである。
・エンゲージメントサーベイにおいて悪い結果が出ても何も変わらないのは、事業部門はその数値そのものについては困っていないため。事業部門の困りごとは「競合との競争」「人手不足」「アイデア枯渇」。サーベイの数値はそうした事業の結果、症状である。困りごとを解決しない限り、本来改善されることはない。それにも関わらず人事部門はサーベイ数値自体に危機感を持つので、「相手はわかっていない」「危機感が足りない」と言う。お互い相容れない。慢性疾患企業あるある。

・上司と部下の関係も、DX推進部門と事業部門の関係も同じ。自分たちの見ている世界の延長線上に相手を見ているときはわからない。変革の停滞という問題の中の多義性を認め、それがなぜ起きているかについて相手の視点を通じて知ろうとするとき、初めて対話の入り口に立つ。
・1on1やエンゲージメントサーベイが現場で受け入れられず、面従腹背やアリバイ的な実施に留まることがある。問題の多い現場ほどありがち。慢性疾患企業あるある。
・これを進めるために「対話」を実行させようとする。これは施策の是非には議論の余地なくそれを一方的に理解させる場という前提の「対話」にしかならない。これも慢性疾患企業あるある。本来は、相手の生きる世界を相手の視点で捉え、それに自分が応答し、自分が変わるプロセスことが「対話」である。
・対話において、メンバの危機感をあおる方法は、メンバーに危機感が足りないから変革的な行動につながらないという理解を前提にしている。メンバー本人にも危機感はあるものの、そもそも自分が何をすればいいのかがわかっていない。組織の問題がメンバーの生きている世界や、日々の実感とどうつながりがあるか、メンバー自身が自分でできることがあると感じられるかどうかが重要。メンバーの日々の仕事での実感と相容れない言葉で危機感をどれだけあおっても、「自分には関係ない」「自分にはできることがない」となる。危機感が足りないわけではない。
・聞き手であるメンバーの実感を伴いながら、いかに取り組むべき問題への参加を促すのか、それが組織の自発性を生み出すために必要な視点である。
・そのメンバーの違和感や悔しさと自分たちが進めようとしている新たな変革の方向性の接点をともに考え、新たな連帯を構築するためには、具体的な日々直面する問題を反映したエピソードを使った「ストーリーテリング」が有効な方法。