宇田川元一のレビュー一覧

他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論

宇田川元一

自分のナラティヴ(主張みたいなもの)を一旦脇に置き、相手のナラティヴを観察すること、
相手がどんな考え方で動き、何に困っているかを理解し、具体的な解決策を示すことで物事が改善する。

よく「相手の視点になって考えろ」等聞くが、それをどのように順序立てて行うか体系的に書かれている。

他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論

宇田川元一

相手と自分のナラティブ(考え方を形成する背景、物語)が違うこと、溝があることを認識して、溝に橋をかけていこうという話。
部下に対して、部下が主人公になれるようにするのが上司の仕事、主体的であって欲しいという想いは大半はこちらのナラティブの都合という主張はハッとさせられた。
また、対話において迎合にならず組織の中で誇り高く生きることだというのは勇気づけられる一節であった。実際はなかなか難しい。

企業変革のジレンマ 「構造的無能化」はなぜ起きるのか

宇田川元一

黒字だから安心ではない。現在の日本で増えている緩やかに衰退する企業体質を変革すノウハウが詰まった一冊。

企業変革というと、大きな赤字を抱え、会社が倒産の危機を迎えている時に動くイメージがあるが、ここで取り扱われているのは徐々に勢いが下がり、黒字ではあるがこのままいくと数年、十数年先に危機が訪れる会社での変革。実は多くの日本の大手企業は該当するのではないかと感じた。
特に多いのは、一度出来上がった優秀なビジネスモデルにあぐらをかき、そのモデルを維持するために分業化、オートマチック化をした結果、新たな一手を生み出す構造がなくなった企業。
もちろん、ダウントレンドであるのは理解していても、現業をそつなくこなすことが使命となった現場では、新事業の立ち上げの必要性は感じつつ実際に立ち上げることはできない。
しかし、それは個々のメンバーが優秀でないとか、誰かが阻害しているわけではない。そもそもの内部構造が組織的無能化に陥り、変革が起こせない状況になっている。

本書では、この状態がなぜ危険かから始まり、組織的無能化が起こる原因、そして、経営層やコーポレート部門、さらには現場の社員がどのように動くべきかのヒントが散りばめられている。

読みながら、自分の会社のことを書かれているのではないかと思うほど当てはまることが多く、危機感を感じた。
視野が広がり視座も高まり、社長の発信の真意に近づけたのではないかと思う。

企業変革のジレンマ 「構造的無能化」はなぜ起きるのか

宇田川元一

新規事業は知の探索のために非効率な取り組みをしなければならないというが、結果的に新規事業を起こすという目的に向かって最短で動こうとしてしまっていないだろうか？
既存事業の協力を得るにはその点でも非効率を受け入れないといけないのかもしれない。

そして、変革とはそもそも未来の利得のために幻を追うようなことだ。企業や社会の未来のために行うのであって、そこには現在の地点での合理性はない。

キモに銘じておこう。

他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論

宇田川元一

一方的に解決できない４タイプの「適応課題」
・ギャップ型：大切にしている「価値観」と実際の「行動」にギャップが生じるケース
・対立型：互いの「コミットメント」が対立するケース
・抑圧型：「言いにくいことを言わない」ケース
・回避型：痛みや恐れを伴う本質的な問題を回避するために、逃げたり別の行動にすり替えたりするケース

　これら4つのタイプに共通する点は、どれもが既存の技法や個人の技量だけで解決できない問題であり、もっと言えば、人と人、組織と組織の「関係性」の中で生じている問題だということです。
　また、少し俯瞰してこれら4つを見てみると、大事なことに取り組んでいない・できないという共通点があるように見えます。
　当事者からすると解決しなければいけない問題よりも、そもそも問題の立て方自体に問題があるということだと言えます。しかし、なぜ当事者が表に出てきている問題だけに注力するのかと言うと、それは既存の認識の枠組みによって、問題の立て方が制約されるからです。


誰しもが持つ「ナラティヴ」とは何か
　社会で働く中で、私たちは気がつかないうちに「私とそれ」の関係性を相手との間に構築していることがよくあります。うまくいっているならば、無理にそれを変える必要はありません。しかし、そこから何か想定外の問題が生じたときなど、適応課題が見出されたとき、私たちはその関係性を改める必要が生じていると考えることができるでしょう。
　その一歩目として、相手を変えるのではなく、こちら側が少し変わる必要があります。そうでないと、そもそも背後にある問題に気がつけず、新しい関係性を構築できないからです。 しかし、「こちら側」の何が変わる必要があるのでしょうか。
　それはナラティヴです。「ナラティヴ(narrative)」とは物語、つまりその語りを生み出す「解釈の枠組み」のことです。物語といっても、いわゆる起承転結のストーリーとは少し違います。
　ナラティヴは、私たちがビジネスをする上では、「専門性」や「職業倫理」、「組織文化」などに基づいた解釈が典型的かもしれません。


　したがって、ナラティヴ・アプローチは、ナラティヴという言葉から連想されるように「どう相手に話をするか」ということよりも、むしろ、「どう相手を捉える私の物語を対話に向けていくか」 を主軸にしたものと言えます。
　そして、これを一歩引いて見てみると、適応課題に直面してお手上げに思えたときも、実は自分の側から対話をしていくことによって、色々な道を切り開ける可能性があるということを意味していると言えるでしょう。
　対話、適応課題、そして、ナラティヴ・アプローチは、このような関係で繋がっているのです。


「溝に橋を架ける」ための4つのプロセス
　対話のプロセスは「溝に橋を架ける」という行為になぞらえることができます。
　仮に組織の中の異なる部門の代表同士が対話すると考えると、それぞれの部門ごとのナラティヴが互いの足場のようなもので、両者の間には溝があります。このナラティヴの溝(適応課題)に橋(新しい関係性)を築く行為が、対話を実践していくことなのです。
　ハイフェッツたちは、適応課題に挑んでいくために、「観察一解釈一介入」のプロセスを回すことが大切だ、と述べました。しかし、私は日本の組織文化の現状を踏まえ、もうひとつ、観察の前に「準備」の段階をつけ加え、ハイフェッツたちの考え方よりも、もう少し取り組みやすいものにする必要があると考え、その点を修正してあります。
　この「構に橋を架ける」ためのプロセスを、大きく4つに分けることができます。

1、準備「溝に気づく」
　相手と自分のナラティヴに溝(適応課題)があることに気づく
　①自分から見える景色を疑う：技術的アプローチがうまくいかないことに気づく
　②あたりを見回す：自分のナラティヴを一度脇に置いてみる
　③溝があることに気づく：関係性が「適応課題」を生み出していることを認める
2.観察「溝の向こうを眺める」
　相手の言動や状況を見聞きし、溝の位置や相手のナラティヴを探る
　①相手との溝に向き合う：適応課題に取り組むことを決める
　②対岸の相手の振る舞いをよく見る：相手の言動を観察する
　③相手を取り巻く対岸の状況をよく見る：相手のナラティヴを観察する
3.解釈「溝を渡り橋を設計する」
　溝を飛び越えて、橋が架けられそうな場所や架け方を探る
　①溝を越え、対岸に渡る：相手のナラティヴをシミュレーションする
　②対岸からこちらの岸をよく見る：相手のナラティヴに基づいて自分がどう見えるかを眺める
　③橋を架ける、ポイントを探して設計する：「新しい関係性」を作る方法を構想する
→・観察でわかってきたことを眺めて、そこから相手のナラティヴを自分なりに構成してみる
　・相手のナラティヴの中に立ってみて自分を眺めると、どう見えるかを知る
　・ナラティヴの溝に架橋できるポイントを、協力者などのリソースを交えて考える
4.介入「溝に橋を架ける」
　実際に行動することで、橋(新しい関係性)を築く
　①橋を架ける：実際に行動を起こして新しい関係性を築く
　②橋を往復して検証する：新しい関係性を通して、さらに観察をする


　彼は対話的な実践の中で、新規事業部に別の役割を発見することができました。
　それは既存の事業部とコミュニケーションを密にしながら、尖兵としてパイロット的に先に失敗をしたという情報を積極的に提供するインテリジェンス(情報機関)としての役割でした。これは確かに、既存の事業部からしても、新しい情報を得ながら、中期的に直面するリスクを避けるという意味で有用です。
　また、なかなか既存事業部の中で手が回らない人材育成の役割や、他の事業部でやりにくい事業の実験を引き受けるなど、必ずしもすぐに成果が出ない中で、社内に新しいことをもたらす役割を徹底して果たしています。
　つまり、新規事業として成功すれば財務的な成果であり、一方で、うまくいかないとしても、 それは会社にとってはいち早く事業展開に必要な情報を得る上で有用な情報源になります。ただし、大事なことは、必ず新しい取り組みを盛り込んでいることです。既存の延長線上ではなく、 技術なのか、パートナーなのか、生産方法なのか、何かしら必ず会社にとって新しいものを組み込むことによって、実験としての位置づけを明確にしています。そうした大胆な活動に取り組めるのも、新規事業部が会社にとって有用な役割を明快に示しながら、既存事業部と新しい関係性を作っているからです。


自身のナラティヴの偏りと向き合うこと
　新しい事業機会に気がついて会社の中でそれを具体化しようと働きかけたり、事業に限らず、何か新しいことを提案したりしたときに、社内で却下されてしまうということは当然あります。
　そのようなときに、ひとつ考えてほしいのは、却下してきた方を必要以上に悪く思わない方がいいということです。そして、会社の事業戦略との整合性という観点からもう一度自分の取り組みを理解すれば、うまく文脈が作れるかもしれないことも当然あります。
　自分が新しくやろうとすることが、一体どういう形で会社の事業に貢献するのかをしっかりと考えた上で、上の立場の人に働きかけることは、根本的に大切な点です。
　なぜならば、この点を抜きに取り組んでも、持続可能性がないからです。企業とは資本主義社会の中で、事業という方法を通じて社会に貢献をする存在です。事業という方法は、収益を上げることで、持続可能性が確保されるのです。これは非常に重要なポイントです。
　無論、いつまでも会社に言われたことをやり続けろと言っているわけではないのです。それは限っでしょう。そうではなくて、少しずつでも変化を会社られた人生の時間の無駄遣いになってしまうでしょう。 にもたらすことができるよう、信頼を得るという準備を怠らないことが大切だと言っているのです。
　逆に事業にしっかりと貢献する道筋が見えないものは、会社の金を使った遊びだと解釈されるリスクが高いです。事実、そうとしか見えない方も少なからずいます。それは早晩バレますし、誰からも相手にされなくなってしまいます。そうした場合、いずれ信頼を失い、何もできない立場に追いやられることでしょう。これは大変に不幸なことです。


　むしろ重要なのは、そうした弱いつながりを機能させるための強いつながりをしっかりと作っていくことであると言えます。これは過去の閉じた企業内のつながりに戻ることではなく、新しいつながり、共同体を新たに構築していくことを意味します。
　例えば、中途採用の多い企業の取り組みとしても、同じ階層の人同士でじっくりと時間を掛けて、お互いの課題を共有し、アドバイスし合うような取り組みを制度として設けているところもありますが、こうした取り組みは今後より重要になると言えます。
　また、企業間の共同体の構築も大切ですが、そのための作法としては、何か新しいことに取り組むことに軸足を置くのではなく、自分の抱えている苦労を共有することに軸足を置くことであると言えます。日頃職場で語ることがなかなかできない苦労を語ることによって、孤立が解消されていくからです。そして、それについてお互いにアドバイスをし合えるような関係を構築できれば、ここもひとつの居場所として生かしていくことができるようになるでしょう。


陥りやすい罠
①気づくと迎合になっている
②相手への押しつけになっている
③相手と馴れ合いになる
④他の集団から孤立する
⑤結果が出ずに徒労感に支配される


　憎むべきは彼ら自身ではない。彼らをそうせしめた状況、彼らが組織の中で置かれた状況や取り巻く関係性である。あの当時、銀行で働いていたならば、無理にでも融資を増やさなければならない状況にあったのは間違いないだろう。その中で、私の父や他の人々は人生を大きく狂わされた。だが、そうせざるをえなかったのは、彼ら一人ひとりの人間が邪悪だったからだろうか。そうではないのではないか。彼らが、自分がやっていることの意味を相手からは考えることのできない関係性の中にいたからではないか。
　形を変えて、同じような過ち、同じような弱さから人間は逃れることはできないのではないか。
　だとすれば、私は、自分の痛みばかりに目を向けていることは、公平ではないと思った。彼らも自分もまた、関係性を生きる人間である。人間は、関係性に埋め込まれ、身動きが取れなくなる弱い存在である。その弱さは私の中にも厳然として存在している。
　その弱さが存在していることについて、私に痛みを与えたことへの責任という物語で圧殺して見て見ぬふりをしていても、どこかで残る違和感を私も認めなければならなかった。憎んでいた彼らと私は、地続きの存在であることを認めないことは、とても卑怯なことではないかと思った。
　だから、私はそこに連帯を見出すべきであると思った。連帯とは、私がもしも相手であったならば、同じように思ったり、行ったりしたかもしれないことを認めることである。私の中に相手を見出すことである。私と彼らは地続きの存在なのだ。
　だから、一方的にではあるが、彼らと和解することにした。和解とは、これで一切そのことを恨まない、これでおしまいというわけではない。彼らを赦し受け入れる道を歩む決意をしたのである。
　　私がなすべきは、彼らを恨むことではない。彼らを声高に糾弾することでもない。私たちは敵と味方の関係ではないのだ。私たちはともに、弱さを生きている存在なのだ。この愚かで、弱い人間という存在は、しかし、それゆえに、よりよい関係性を生きることができれば、素晴らしい存在にもなりうる弱さを持つ、希望に満ちた存在でもあるのだ。
　私たち弱い人間が、それゆえに善き人間として生きられる関係性をいかに築いていけるのか、私は父にそのミッションを託されたのだと思っている。

他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論

宇田川元一

相手の立場になって考えなさいという道徳の公式をナラティブ・アプローチという手法を通じて説得力を持って説明してくれる。後半はやや観念的になる感もあるが、それがゆえに組織で努力する労働者に刺さる”ナラティブ”になっており胸が熱くなる。

他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論

宇田川元一

ナラティブの溝を乗り越えるための対話には痛みが伴う。
それは怖いことかもしれないが、今までもそうやって他者との関係性を構築してきたと思う。そして改めて振り返ってみると、長く深く付き合いがある人たちとはそのような機会を一度もしくは何度か経て今の関係性があるような気もする。
対話から逃げず、向き合い続けていきたい。そんな勇気を大切にしたい。

以下は個人的メモを元にしたまとめ

---

適応課題（≒ナラティブの溝）を乗り越えるためには新しい関係性の構築が必要であり、それが「対話」である。

お互いに「分かり合えないこと」を出発点として、ナラティブの溝を渡れるような橋をかける。
そのためには自分の弱さ・不完全さ、不都合な部分を明かす必要があり、痛みが伴う。

弱さをさらし、相手の隔たりを受け入れることがより良い関係性と変化を生み出すことができる。

- マルティン・ブーバーの「私とあなた」の関係（≠ 「私とそれ」の関係）
- オルテガの「私は、私と私の環境である。」
- パスカルの「人間が惨めであることを知るのは、偉大なことなのである。」

他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論

宇田川元一

ナラティブアプローチのことを初めて知りました。相手の立場に立つということなのだろうけど、説明が分かり安かった。もう少し掘り下げてみたいです。

他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論

宇田川元一

どの組織でも同じ課題を抱えている。
適応課題に対する対応方法が対話であると分かっていてもなかなか実行できない。
対話とは新しい関係性を構築すること
という言葉に捉え方が変わった。
組織人として学びの多い本でした。

他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論

宇田川元一

対話ができれば強固な組織が作れる。その対話を行うには4つのプロセスを用いて慎重に相手との溝を埋めていく必要がある。木を見て森を見ず。何事も俯瞰して見極めることが肝要ですね。

他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論

宇田川元一

埼玉大学の准教授である宇田川元一氏の著作。

ありていに言えば、共感やエンパシー(empathy)で乗り越える組織論、といったところ。

・・・
この著者の宇田川氏、エピローグとプロローグがすごい。

人に言いふらすようなことではないけれど、中小企業の父親が銀行に唆されて株取引に手を出し、借金をする。その父が亡くなり、家族総出で借金返済に死に物狂いになるという体験をしてらっしゃる。

死にたいのを踏みとどまり、普通に生きる。亡き父親を怨む。父を騙した銀行を恨む。このような体験を経て、どちらも許したわけではないけれど受け入れるという心境に達した彼の方法論は、ある意味で「悟りの境地」に近いように感じた。

そういう意味では、読後の高揚感は凄かったけれど、ふと醒めれば、「そこまでオレほんまにできるん？」と自分のやる気がやや疑わしくなるところはあります。

・・・
で、筆者の方法論といえば、自分の考えはおいておいて、なぜ訳の分からない上司・部下・ムカつくあいつは、かようにクソな考え方をするのか、と冷静に観察しようというもの。

そこから、相手の置かれた立場（例：上司にはまた上に上司がいる、会社と顧客との板挟みになった状況がある、その他もろもろの「事情」）が見えてくる、とします。

そこを見たうえで、適切な会話を継続的に続け、自分の意思を通していこう、というものです。ちなみに筆者はこうした一連の行為を「橋を架ける」作業と称します。

つまりこれ、平たく言えば、「相手の立場に立つ」ってこと。ある意味十分頭ではわかっていることです。ところが、こうして説かれてみると、如何に自分が常日頃こうしたことをできていないかに気づきます。

・・・
さて、こうした議論のなか、「弱者の正論」というコミュニケーション不全の一例があがっていました。

これは、職位が下の方からみて、上司だから・部長だから・社長だから、こうしてあたりまえ、こうあるべき、といちいちごもっともな正論を吐くやつ（はい、私です）。

こうしたくだりを読んでいて、ああ、会社が良くならないのは私自身が影響だったのか、と思い知るに至りました。
ま、自分が元凶ではないとしても、そうしたシニカルな態度や評論家みたいな外野の態度をとるのは決して褒められものではないと改めて反省しました（それでも言いたいことは沢山あるんだけど）。

・・・
ということで、宇田川氏の組織論の本でした。

全然言い尽くせていませんが、技術的問題では乗り越えられないもの、これを「適応問題」と称し、これらにつき、ある意味地道な会話・対話（つまり相互理解）をきっかけに乗り越えるべき、ということを述べる本でありました。

上司がアホに見えて半腐りしている若手、窓際に追いやられ情熱ではなくルサンチマンばかり燃やしているおじさん（私）にはうってつけの作品かと思います。

皆さん、一緒に自己省察しましょう。

他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論

宇田川元一

適応課題にあたったときに物事を前にすすめるためのアプローチとして対話が提案されている。

大事だと思ったこと
①対話は相手と自分の分かり合えなさを自覚することからはじまる
②新しい関係を構築し直すのが対話である
③対話は橋をかけるプロセスになぞらえることができる。相手と自分の間の溝に気づく（準備）→相手の意見やその背景を眺める（観察）→どうすれば相手にとって意味があるものになるかを考える（解釈）→実際に行動に移す（介入） このプロセスを何度もまわしていくことが大切

他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論

宇田川元一

共感しかない。
事実は一つでも、誰から見るかによって全然見え方が違ってくる。わかってるんだけど、難しい。でも、誰かと意見が対立してやりにくいなぁって思った時は、深呼吸して相手の岸から想像してみようと思うようになった。
ただ、ちょっと思う事は、相手も同じようにそう思ってくれていたらうまく行くと思うの、お互いに。でも、こちらは相手の岸に立って寄り添おうとしても、相手が自分自分だとやっぱりうまくいかないし辛くなるよね。

企業変革のジレンマ 「構造的無能化」はなぜ起きるのか

宇田川元一

現状認識と提言に分けてまとめると、以下のようになります。
【現状認識】
慢性疾患企業の特徴
・組織全体が無能化し、個々の能力不足ではなく組織の仕組みに問題がある。
・経営層が一致団結しておらず、戦略が曖昧なため、現状維持が続く。
・部門間で対立が生じ、相互の理解不足が改革を妨げている。
戦略の不明確さ
・戦略が具体的な課題解決策として明確化されていない。
・数値目標や方向性の提示にとどまり、実行力を欠いている。
DX推進の課題
・部門ごとにDXの意味合いが異なり、統一した理解がない。
・過去の成功体験が組織の惰性となり、変革の妨げになっている。
コミュニケーションの不足
・部門間や上下関係のコミュニケーションが不足しており、対話が機能していない。
・メンバーが自分の役割を十分に理解できていない。
【提言】
戦略の明確化
・組織の課題を深く掘り下げ、具体的な解決策を示す戦略を策定する。
・明確な戦略によってメンバーが自分の役割を理解できるようにする。
コミュニケーションと対話の促進
・部門間や階層間の対話を促進し、互いの視点を理解するための場を設ける。
・ストーリーテリングを活用し、メンバーの日常業務と変革をつなげる。
DX推進の再定義
・部門ごとに異なるDXの意味合いを調整し、共通の理解を醸成する。
・過去の成功体験を学び直し、変革の糧とする。
ケアの視点の導入
・推進部門は事業部門の特性や課題を理解し、支援に徹する。
・メンバー個々の実感や違和感を反映した変革の方向性を探る。
ーーーーーーーーー
・危機的状況ではないけど、緩やかに崩壊に向かっている慢性疾患を患っている企業に対する考え方。関係者個々人が無能というよりも、組織が無能であることが多い。
・そこかしこに、伝統的日系企業での出来事が紹介。なんか目を背けている現状を丸裸にさらされた気分。

・業務のデジタル化は、DXの文脈で進められている。この場合既存事業部は変わりゆく環境への適応が求められる。今までの仕事のやり方や考え方の変更が必要。その適応過程を支援する「適応的リーダーシップ(adaptive leadership)」が必要。

・経営層がバラバラだと下は横串を通すような活動は行わない。慢性疾患企業あるある。
・なんちゃって中期経営計画では、変革が求められるにも関わらず、資源配分の変更を伴う戦略的意思決定を行う水準まで全社戦略が明確にされていない。この場合メンバー層は「現状維持か」と受け止める。日常的にあるが深刻な状況。慢性疾患企業あるある。
・「経営戦略」とは、外部環境のもたらす不確実性に対し、自分たちの事業やその方向性についてどのように意思決定を行うのかを示すもの。
・戦略とは困難な課題を解決するために設計された方針や行動の組み合わせであり、戦略の策定とは、克服可能な最重要ポイントを見極め、それを解決する方法を見つける、または考案すること。
・スペースX事業において「宇宙を目指す」は戦略でない。数値目標を明示したり、目的の意義を説明することも戦略ではない。この事業の戦略は、宇宙船のコストが高すぎることを事業機会として、その解決のために大気圏突入時のスピードをコントロールすることで宇宙船を再使用すること。新たな事業機会が見えかけたとき、その可能性を実現するための課題がなにであるのかを考えつくして初めて戦略が明確になる。
・多くの「戦略」は、自社が行おうとしていることの概要と数値目標の提示にとどまり戦略になっていない。これは自組織の機会や課題の理解が浅く、それらを捉えた変革の方策が考えられていないため。資源配分を大きく変えるほど新領域への事業展開に対して腹が決まっていなかったりする。
・戦略の明確性を上げるためには、事業の課題をしっかりと掘り下げ、メンバーが日々の仕事の中で発見した市場の変化や機会をいち早く掴み、重要課題を見極め、その勝ち筋を見つける、という一連のプロセスを実行することが求められる。

・階層間コンフリクトが起きており、組織の多元的な合理性を認め、それを調整していくことが求められる。
・全社戦略の変革の方向性が見えると、それに従って自ずと様々な情報がボトムアップされ、具体的な施策がアップデートされる。そこから様々な事業展開や自社技術や資源の活用方法のアイデアが生まれ、次の変革のインプットとなる。
・つまり、全社的にアイデアを拾い集め、新たな全社戦略や変革施策と撚り合わせることが必要。
・各部門各人が変革の全体像をイメージしつつ、少しずつ自らの役割を担い、齟齬が生じた場合はその都度調整しながら変革を進める。
・つまり戦略と活動のアライメントが必要。

・DX推進では、DXの自社にとっての意味合いに多義性があり、DX推進部門と事業部門では意味合いが異なる。それを認知しないといけない。推進部門が事業部門の問題意識に踏み込めれば、双方にとって意味ある施策を展開できる。
・過去の成功体験そのものが悪なのではなく、それを通じて作られた分業や仕事の進め方のルーティンが形骸し、慣性力が働いた結果、惰性で事業が運営されているのが問題。
・また本来は複雑なプロセスであったはずのその成功体験のKSFが忘れ去られ「運がよかった」「あの人が優秀だった」など単純化して語られてしまう。
・変革が進まないのはあなたの意識が足りないからだ、と個人の問題に転嫁させる。慢性疾患企業あるある。
・変革する人とされる人の二項対立の構造にしてしまうと、変革される人も実はその意識や考えは持っているため、ムラ対ムラの構造になる。
・事業部門内では既存事業に慣性力が働く一方で、現状に対しても違和感は持っている。この違和感と変革内容につながりが見出せなければ、結局既存事業を軸にこなすだけ。これは、経営層が打ち出す戦略の明確性の低さや、その戦略の中で個々人が自分も位置づけを見出せないことによって生じる。これを個人の意識の問題にすり替えてはならない。
・企業変革をするのは推進部門でなく事業部門である。推進部門はあくまでも変革を支えるのであり「組織をケアする」という視点にたつ。
・ケアのロジックにおいては、支援する相手にはそれぞれ固有性や独自性があり、相手を一律の基準で評価せず、その直面する困難や課題について固有性や独自性を認めて肯定する。
・DX推進においては、DXの必要性や正当性を示すよりも、推進部門が事業部門の課題や困りごと、彼らのこれまでの取り組みについて理解しようと試み、その課題や困りごとに対してDXを役立てる道を探るということが、ケア的な視点にたったアプローチである。
・エンゲージメントサーベイにおいて悪い結果が出ても何も変わらないのは、事業部門はその数値そのものについては困っていないため。事業部門の困りごとは「競合との競争」「人手不足」「アイデア枯渇」。サーベイの数値はそうした事業の結果、症状である。困りごとを解決しない限り、本来改善されることはない。それにも関わらず人事部門はサーベイ数値自体に危機感を持つので、「相手はわかっていない」「危機感が足りない」と言う。お互い相容れない。慢性疾患企業あるある。

・上司と部下の関係も、DX推進部門と事業部門の関係も同じ。自分たちの見ている世界の延長線上に相手を見ているときはわからない。変革の停滞という問題の中の多義性を認め、それがなぜ起きているかについて相手の視点を通じて知ろうとするとき、初めて対話の入り口に立つ。
・1on1やエンゲージメントサーベイが現場で受け入れられず、面従腹背やアリバイ的な実施に留まることがある。問題の多い現場ほどありがち。慢性疾患企業あるある。
・これを進めるために「対話」を実行させようとする。これは施策の是非には議論の余地なくそれを一方的に理解させる場という前提の「対話」にしかならない。これも慢性疾患企業あるある。本来は、相手の生きる世界を相手の視点で捉え、それに自分が応答し、自分が変わるプロセスことが「対話」である。
・対話において、メンバの危機感をあおる方法は、メンバーに危機感が足りないから変革的な行動につながらないという理解を前提にしている。メンバー本人にも危機感はあるものの、そもそも自分が何をすればいいのかがわかっていない。組織の問題がメンバーの生きている世界や、日々の実感とどうつながりがあるか、メンバー自身が自分でできることがあると感じられるかどうかが重要。メンバーの日々の仕事での実感と相容れない言葉で危機感をどれだけあおっても、「自分には関係ない」「自分にはできることがない」となる。危機感が足りないわけではない。
・聞き手であるメンバーの実感を伴いながら、いかに取り組むべき問題への参加を促すのか、それが組織の自発性を生み出すために必要な視点である。
・そのメンバーの違和感や悔しさと自分たちが進めようとしている新たな変革の方向性の接点をともに考え、新たな連帯を構築するためには、具体的な日々直面する問題を反映したエピソードを使った「ストーリーテリング」が有効な方法。

他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論

宇田川元一

「都合のいい問題」は、あまり残っていない。
組織とはそもそも「関係性」。
こちらのナラティヴ（一般常識）を変えていくか、
脇に置いておけるか。
準備→観察→解釈→介入（検証）の
プロセスを回す。
共通の成果の設定。両者にとっての正論。
私と彼らは、地続きの存在である。

企業変革のジレンマ 「構造的無能化」はなぜ起きるのか

宇田川元一

第2章
p.64 企業変革に必要な4つのプロセス
1. 全社戦略を考えられるようになら:自社の将来的な方向性を示す全社戦略を構築
2. 全社戦略へのコンセンサス形成
3. 部門内での推進
4. 全社戦略•変革施策のアップデート

第3章　構造的無力化はなぜ起きるのか
p.95 組織の断片化が進むと、環境に対する認知の幅は矮小化する。その結果ら現在の事業枠組みの外で起きる環境変化をうまく捉えられなくなり、あるいは何が新しい変化の兆しを捉えてもらそこから新たな事業を構築したり実行したりすることが難しくなる。これを本書では問題の「不完全化」という。

第4章 起業変革に必要な3つの論点
p.116
「現在の状況はXXである」というように、明確に説明できる状況は、多義性が低い。一方、「現在の状況は、XXかもしれないし、あるいはそれ以外の何かかもしれない」というのは、多義性が高い状態である。この「多義性」は、「不確実性」とは異なる概念である。不確実性とは例えるなら、電気自動車が普及するのか、ECが普及するのかなどに関する確実性の度合いである、問題、論点自体は明確で、その問題・論点が求める結果に至る確実性の度合いを示すものである。一方、多義性とは、問題や論点の解釈が複数存在している状態である。

第7章　「変わらない」壁を乗り越える
p.228 社会心理学社のケネス・ガーゲンは「協応行為によって意味が生み出され、私たち自身もその意味でを通じて自分たちが何者であるかを理解する」ことを述べている。つまり、自分が行なっていることの意味は、その個人のみでは確定されず、他者からの応答、さらにそれに対する応答の連鎖という、一連のプロセスの中で生成されるということである。

企業変革のジレンマ 「構造的無能化」はなぜ起きるのか

宇田川元一

まさに変革を進める自社のことを言い当てられてるような気持ちになりながら読み進める。
参考になりつつ、分かる、分かるけどそれが難しいんだよぉ〜と言いたくなる点も多々あり、参考にしつつも、組織なりの適合が肝要だな思った次第。

組織が変わる―――行き詰まりから一歩抜け出す対話の方法 ２ ｏｎ ２

宇田川元一

組織が変わる――行き詰まりから一歩抜け出す対話の方法２ on ２
著：宇田川 元一

この本では、組織における行き詰った状態を「組織の慢性疾患」、その状況と自身の関わりに気付き、慢性疾患に一歩ずつ取り組み続けるプロセスを「セルフケア（自分自紙をケアすること）」と捉え、膠着した状況を動かすヒントをつかむ「2on2」という対話の方法を紹介している。

この対話の実践を通じて、組織が変わることを目的としている。組織が変わるとは、自身のみならず、周りのメンバーが見えている組織の風景が変わること、組織の中の様々な出来事の意味が変わることである。

構成は以下の8章から成る。
①組織で対話が必要な理由
②組織が抱える慢性疾患へのアプローチ
③対話とは何か
④新しい対話の方法「2on2」とは何か
⑤2on2の何が効果的か
⑥2on2を実施する前にやってはいけない6つのこと
⑦なぜ、2on2を開発したのか
⑧組織が変わるとはどういうことか

組織が変わるとは、やはり「人」が変わること。
そして、他人ではなく、自分が変わる。自分が気づくことが大切である。「対話」をキーワードとして組織の慢性疾患へメスを入れていく。

他人に委ねるのではなく、「自分」が覚悟を持って本書で紹介されている2on2という手法を使い、自分から気づき、自分から変わる。

組織が変わるには大きなエネルギーやうねりが必要である。そしれその初めの一歩が何よりも色んな意味で労力を費やす必要がある。そしてそれは待っていても勝手に起きるものではない。

組織が変わる―――行き詰まりから一歩抜け出す対話の方法 ２ ｏｎ ２

宇田川元一

「他者と働く」の組織への実践版。より具体的になっており、管理職へ昇格を控える中、参考にした。他者と働くが前提にあって読む方が良い。

組織が変わる―――行き詰まりから一歩抜け出す対話の方法 ２ ｏｎ ２

宇田川元一

多面的に話し合うって事だね
昨日みたYouTube大学の内容ともリンクするから
個人的にすっと腑に落ちた
こういう点と点とが繋がってより強固になるみたいな感覚は気持ち良い