宇田川元一のレビュー一覧
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「企業変革とは、経営層、ミドル層、メンバー層によらず、組織に集う一人ひとりが、考えて、実行する力を回復すること、そしてそれぞれが、その企業をよりよいものにしていけるという実感を持てるようになることである」「企業変革には様々なジレンマがある。変革は未来から求められるが、私たちは今日の仕事の成果を求められる。未来と今日の間のジレンマは避けられない。そのような中で、私たちはどうすれば、変革を進めることが出来るのか？」―本文より
その答えを知りたくてこの本を読みました。最後に著者は、「変革することには合理性がなく、未来の利得のための幻をおうようなことだから困難である」と書いています。私は変革の合理性を -
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ナラティブを客観視する方法として、1on1を発展させた2on2という手法を学んだ。
運用する側・実施する側のスキルもある程度必要になるとは思うが、有効な方法のように思えた。自身の周りでは1on1による問題発見から始めてみようと考えているが、本書にあるような壁にぶつかった際は2on2の技法も取り入れてみたい。
前著の「他者と働く」から引き続き感じることは、問題解決は当事者が主体的に取り組むから意味があるということ。そのためには問題やその背景を自分事に引き寄せる必要があり、また職場の仲間等の周囲の人間ともその文脈は共有する必要がある。これが、他者のナラティブを理解し、また他者とともに新たなナラティ -
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対話を「新しい関係性を構築すること」と定義づけ、組織の中で既存の方法で解決できない複雑で困難な問題を「適応課題」と位置づけ、それを対話によって何とかしようということをまとめた本だ．最も頻繁に登場する語句が「ナラティブ」だ．語りを生み出す「解釈の枠組み」と解説しているが、少し分かりにくい．
本書が語ろうとしているエッセンスはp177にあると感じた．他者との対話を実践していくことは、組織のナラティブの溝に橋を架けるという課題にとって極めて大事である．他者を道具としてではなく、替えの利かない他ならぬ存在として捉え直していくことは、あなた自身に他ならぬ存在へと命を吹き込むことでもあるのです．自分の違和 -
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### Q.（問い）
チーム運営をより良くしていくために実践できることは？
### A.（答え）
チームメンバーのナラティブを理解し、それに寄り添うマネジメントの実践を心がける
### Why（ なぜナラティブの理解が重要なのか？ ）
- 人はその人が置かれた環境によって形作られている
- 解釈の枠組み ＝ 固有のナラティブ が形成される
- そのナラティブに応じた行動・発言をする
- ナラティブを理解することが相手に寄り添う第一歩
- ただしナラティブを完全に理解することは不可能
- 理解しようとする姿勢が重要
### What（ 相手のナラティブを理解するには -
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ネタバレそれぞれの範囲で皆正しいことをしているはずなのに、なぜ成果が生まれないのか、停滞するのかという疑問に対して、企業の構造上の課題として無能化が起きていると説き、それをどう解消し企業変革が起こせるかを提示している。
構造的無能化とは何か、無能化が起こるメカニズムについて、わかりやすく丁寧に説明されており勉強になった。現在の環境に適応し、既存事業にとって最適な組織構造(分業化)となり組織に硬直化が起こることで、新たな環境変化への適応能力を失うこと、また問題が複雑に絡み合っているにも関わらず全体像を捉えられずに表面的な問題解決に終始してしまうことが無能化が起こる背景と理解した。
この解決のキーになるの -
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技術的課題
知識や技術で解決できる
適応課題
知識や技術で解決できない
①ギャップ型 価値観や行動にギャップ
理想と現実に差がある
②対立型 互いの意見が対立
営業部門と法務部門
どちらにも論理がある
③抑圧型 言い難いことを言わない
心理的要因がある。相手のメンツを潰さない。
④回避型 向き合わずにひたすら回避
体調崩して薬飲む。生活習慣に向き合わない。本質的な問題に対処しない。
ナラティブから適応問題が生じている
言葉を生み出す解釈の枠組み
自分たちが喋る内容には前提知識がある。
解釈の枠組みが違うのに、ノウハウで解決しようとしても無理。
4STEP
溝に気づく（自分から -
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評価
企業の視点でよく語られている。
感想
仕事としてかんれんするようになったら、
励みになりそうだと思った
内容
・組織変革（が必要な状態）とは、組織のルーティン化から断片的になった状態により、新たな価値を考える能力や、実行力を著しく低下させた状態を指す→表層的な問題しか見つからず、悪循環になる
・乗り越える視点
1.多義性ーたくさんの可能性が常に秘められている
2.複雑性ー状況や一歩先も漫然として明快にならず、表現しきれない（から部門のコンフリクトになる）
3.自発性ー何かを打ち出しても現場レベルでは全く実行されないこと
→こうした、新たな課題や施策に直面したとき、これらの理由で -
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2025.12.06 2回目
緩やかに進む構造的無能化により会社は危機を迎える。自分が役員になって改めて向き合う。
これまで立ててきた戦略、やりたいことを再整理し、
問題の二重性(表層的な課題の裏側にある本質的な問題)を多義性を踏まえ捉え直す。なぜ上手く行かないのか？
プロのデザイナーであることは顧客の課題ジョブを解決できることと等しいのか？プロのデザイナーとは？
何をすべきか？統合的戦略と実行への道筋。道筋は部門長と協議。
浸透させようとするのではなく、その人にとってどのような意味があるのかを伝える。
自分の成功体験の分析、営業とデザイナー、同居する価値の検討。
現状を乗り切りたいだけか？ -
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ずっと気になっていた一冊。
「構造的無能化」に陥っている事例の解像度が高過ぎて、ハッとさせられることが多かったです。管理部門の人が読んで「わかるわぁ」と感じる度合で言ったら過去に読んだ本の中でも群を抜いている気がします。
一方で、そこの打ち手については、別の書籍で学んだことが多く記されており、私の場合は「なるほど！」と新しい気づきを得るというより、「あ、ここと繋がってくるのか」と再確認するような感覚で読んでいました。
(それを私が普段の業務で実践できているかどうかはまた別の話)
かなり網羅的に語られている分、打ち手についてはこれを読んだ後に「じゃあ何から始めようか」と考え始めてもいいかもし -
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黒字だから安心ではない。現在の日本で増えている緩やかに衰退する企業体質を変革すノウハウが詰まった一冊。
企業変革というと、大きな赤字を抱え、会社が倒産の危機を迎えている時に動くイメージがあるが、ここで取り扱われているのは徐々に勢いが下がり、黒字ではあるがこのままいくと数年、十数年先に危機が訪れる会社での変革。実は多くの日本の大手企業は該当するのではないかと感じた。
特に多いのは、一度出来上がった優秀なビジネスモデルにあぐらをかき、そのモデルを維持するために分業化、オートマチック化をした結果、新たな一手を生み出す構造がなくなった企業。
もちろん、ダウントレンドであるのは理解していても、現業をそ -