宇田川元一のレビュー一覧

企業変革のジレンマ 「構造的無能化」はなぜ起きるのか

ミクロな目線でカイゼンの手がかりを掴む
問題がなにか、何がわからないのかを対話の中から掴む
問題、対策を定義するのではなく、ナラティブに感情を込めてエピソードを語り賛同者を増やす

企業変革のジレンマ 「構造的無能化」はなぜ起きるのか

宇田川元一、企業変革のジレンマ（2024）、日本経済新聞出版
読む前から、今年一番心に響く本になるだろうな思ってましたが、その通りでした。この本をベースに壁打ちをしたい！
----本文より-----
「構造的無能化」とは何か
組織の断片化が進む中で思考の幅と質が制約され、それぞれの部門や部署で目先の問題解決を繰り返し、徐々に疲弊していく企業の姿である。現在の事業をより効率的に、合理的に実行しようとするために分業化が進む。ルーティンが定まってくることが、結果的に組織内の視点の硬直化をもたらす。
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「構造的無能化」とは、慢性疾患的なものと表現されています。慢性疾患なので急死することもありません。当面は、現状維持はできます。ただ、確実で緩慢な衰退を歩んでいます。
----本文より-----
組織理論で、カール・E・ワイクが導き出した重要な結論の１つに、「組織は多様性を認知し、削減し、解釈の枠組みを保持するという一連のプロセスを経て環境適応を果たすと、新たな多様性の認知が難しくなる」というものがあり、その現象を彼は「適応が適応可能性を排除する」と表現している。
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企業変革とは、こうしたヒトの本能と組織の（短期的には）合理的な機能に意図的に抗う試みでもあります。
----本文より-----
「自分が拠って立つところが誤っている可能性に意識が及ぶことのない人間は、ノウハウしか学ぶことができない」（グレゴリー・ベイトソン「精神と自然」）
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ダメな経営者・戦略立案者・コンサルは、ノウハウさえ導入したら、企業変革ができると思いがちです。（手段が目的化するとも言える）それは、メタ認知能力の欠如によるものですが、「自分が拠って立つところが誤っている可能性」に意識が及ぶか否かの方が、かなり分かりやすい説明ですね。
----本文より-----
経営という観点で自社の持続可能性を考えれば、環境の変化を先取りし、事業を作り、人を育てることは、かなり優先順位が高いことであるはずだ。それなのになぜ、こうした消極的な反応にとどまってしまうのか。
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本当に苦しい戦いでもありますが、自分から「企業変革」を取ったら何も残らないぐらいの意識を持っています。常に慢性疾患のうちからケアしていくというのが「持続可能経営研究所」のコンセプトでもあります。
----本文より-----
変革支援機能：企業変革を進めるための障害を取り除き、ファシリテート（促進）するための機能
主な任務：既存の分業体制や組織ルーティンからこぼれ落ちた重要な課題や業務について、新たなルーティンを構築していくことにある。
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第三者から、自分がやっている仕事が理解されることって、ほぼ無いです。孤独でつらい職種ですが、やりたいから続けています。

企業変革のジレンマ 「構造的無能化」はなぜ起きるのか

たとえが秀逸でメッセージが分かりやすい。
現時点では、このままでもいけなくはない。組織は大きくて、それぞれが既存の仕事で精一杯。変えたいけどどう変えていいか分からない。そんな状況に直面する多くのビジネスマンに優しく伴走してくれる本。

企業変革のジレンマ 「構造的無能化」はなぜ起きるのか

「企業変革とは、経営層、ミドル層、メンバー層によらず、組織に集う一人ひとりが、考えて、実行する力を回復すること、そしてそれぞれが、その企業をよりよいものにしていけるという実感を持てるようになることである」「企業変革には様々なジレンマがある。変革は未来から求められるが、私たちは今日の仕事の成果を求められる。未来と今日の間のジレンマは避けられない。そのような中で、私たちはどうすれば、変革を進めることが出来るのか？」―本文より
その答えを知りたくてこの本を読みました。最後に著者は、「変革することには合理性がなく、未来の利得のための幻をおうようなことだから困難である」と書いています。私は変革の合理性をどう説明すれば良いか悩んでいたので、これは救いの言葉になりました。また、その変革の報酬の受け取り手は自分でないかもしれないなとも書いています。そのようなこともあるでしょう。変革は何十年も先の次世代のための植林と同じような側面もあるのかもしれません。

企業変革のジレンマ 「構造的無能化」はなぜ起きるのか

今までずっと感じていた何とも言えないモヤモヤしたものをうまく言語化してくれている。変革がうまく進まない原因が解りやすく、解りやすいが故に一朝一夕には出来ないことも良く解った。
「構造的無能化」はどの組織にも陥る可能性があり、自分が所属している組織も含めすでに多くの組織が陥っている。昔からよく言われる「茹でガエル」とも異なる概念に感じ、読んだだけでこの本からの学びを閉じてはいけないと強く感じている。

組織が変わる―――行き詰まりから一歩抜け出す対話の方法 ２ ｏｎ ２

仕事をは、他者と関わり、自分も学んで変わっていく面白さや感動を味わえるものだと改めて感じた。やり方として純粋に面白い。

組織が変わる―――行き詰まりから一歩抜け出す対話の方法 ２ ｏｎ ２

ナラティブを客観視する方法として、1on1を発展させた2on2という手法を学んだ。
運用する側・実施する側のスキルもある程度必要になるとは思うが、有効な方法のように思えた。自身の周りでは1on1による問題発見から始めてみようと考えているが、本書にあるような壁にぶつかった際は2on2の技法も取り入れてみたい。
前著の「他者と働く」から引き続き感じることは、問題解決は当事者が主体的に取り組むから意味があるということ。そのためには問題やその背景を自分事に引き寄せる必要があり、また職場の仲間等の周囲の人間ともその文脈は共有する必要がある。これが、他者のナラティブを理解し、また他者とともに新たなナラティブを紡ぐということだと思う。

他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論

短期的な成果を求める声がより一層強くなる経済の中で、「対話」という補助線をたよりに、何物にも代えられない個人と個人の関係性、こそ大事なんだ、と優しく訴える。
雰囲気本（ポエム）じゃない、でもスキル本（武器）でもない。批評的な現代書。

他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論

対話とは他者と車座になって会話することではなく、他者と新しい関係を築くこと(意訳)という言葉が良かった。

他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論

現在の社会に残っているのは、ほとんどが適応課題。
この課題の解決策は"対話"であり、新しい関係性を構築すること。
それは、相手の存在が代わりがきかないものであり、相手が自分だったかもしれない、と捉え直して向き合うこと。
そうして、溝に気づき、橋をかけること。

他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論

対話を「新しい関係性を構築すること」と定義づけ、組織の中で既存の方法で解決できない複雑で困難な問題を「適応課題」と位置づけ、それを対話によって何とかしようということをまとめた本だ．最も頻繁に登場する語句が「ナラティブ」だ．語りを生み出す「解釈の枠組み」と解説しているが、少し分かりにくい．
本書が語ろうとしているエッセンスはp177にあると感じた．他者との対話を実践していくことは、組織のナラティブの溝に橋を架けるという課題にとって極めて大事である．他者を道具としてではなく、替えの利かない他ならぬ存在として捉え直していくことは、あなた自身に他ならぬ存在へと命を吹き込むことでもあるのです．自分の違和感を大切にしていくことは、他者を助けるだけでなく、あなた自身を助けることでもあるのです．
分かり易い記述で重要なことを次々に発信していく内容だった．

他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論

### Q.（問い）
チーム運営をより良くしていくために実践できることは？

### A.（答え）
チームメンバーのナラティブを理解し、それに寄り添うマネジメントの実践を心がける

### Why（ なぜナラティブの理解が重要なのか？ ）
- 人はその人が置かれた環境によって形作られている
- 解釈の枠組み ＝ 固有のナラティブ が形成される
- そのナラティブに応じた行動・発言をする
- ナラティブを理解することが相手に寄り添う第一歩
- ただしナラティブを完全に理解することは不可能
- 理解しようとする姿勢が重要

### What（ 相手のナラティブを理解するには？ ）
- 対話のプロセス（準備 → 観察 → 解釈 → 介入）を実践する
- 準備：自分のナラティブの歪みを自覚し脇に置く
- 観察：行動・発言から相手のナラティブを推し量る
- 解釈：相手がそのようなナラティブを持っている背景を探る
- 介入：共有できそうな価値観を探し、相互理解を試みる

### How（ プロジェクトでは何を実践する？ ）
- チームメンバーのリストを見返してメンバーのナラティブを探ってみる
- メンバーが困っていることを想像して紙に書き出してみる
- マネジメントで解決できそうな困りごとは解決を試みる

### Who（ 対象読者 ）
- 他者との関係構築が苦手な人
- 関係者と意見が合わず苦労している人
- SNS などの殺伐とした空気感に疲れている人

企業変革のジレンマ 「構造的無能化」はなぜ起きるのか

それぞれの範囲で皆正しいことをしているはずなのに、なぜ成果が生まれないのか、停滞するのかという疑問に対して、企業の構造上の課題として無能化が起きていると説き、それをどう解消し企業変革が起こせるかを提示している。
構造的無能化とは何か、無能化が起こるメカニズムについて、わかりやすく丁寧に説明されており勉強になった。現在の環境に適応し、既存事業にとって最適な組織構造(分業化)となり組織に硬直化が起こることで、新たな環境変化への適応能力を失うこと、また問題が複雑に絡み合っているにも関わらず全体像を捉えられずに表面的な問題解決に終始してしまうことが無能化が起こる背景と理解した。
この解決のキーになるのは対話とされている。(対話:他者を媒介にして己を量りなおす)
対話により、問題そのものを見出す、コーポレート部門が事業部門の視点で戦略を捉える、そういった試みにより、組織に自発性を生み出すことが必要と理解した。後半の構造的無能化をどう解決するかという部分は少し漠然としており全てを十分理解できたわけではないが、コーポレート機能のあり方を考える視点は非常に参考になった。

他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論

技術的課題
知識や技術で解決できる

適応課題
知識や技術で解決できない

①ギャップ型　価値観や行動にギャップ
理想と現実に差がある

②対立型　互いの意見が対立
営業部門と法務部門
どちらにも論理がある

③抑圧型　言い難いことを言わない
心理的要因がある。相手のメンツを潰さない。

④回避型　向き合わずにひたすら回避
体調崩して薬飲む。生活習慣に向き合わない。本質的な問題に対処しない。

ナラティブから適応問題が生じている
言葉を生み出す解釈の枠組み

自分たちが喋る内容には前提知識がある。
解釈の枠組みが違うのに、ノウハウで解決しようとしても無理。


4STEP
溝に気づく（自分から見える景色を疑う。辺りを見渡す。解釈が強いほどみにくくなる）

溝の向こう側を眺める（相手の振る舞いをよく眺める。相手の取り巻く状況を観察する）

溝を渡るための橋の設計
自分も相手も反対側の解釈の枠組みに一緒に立つ。自分と相手を誘い合って、お互いの視点から解釈してみる。

橋を実際にかける
対話を続け、枠組みを変えるポイントを探る。新しい解釈や関係を気づく。


アクション
①自分自身の解釈の枠組みを一つ見つける（自分自身と相手の解釈の枠組みのずれの可能性）
②自分の解釈の枠組みを傍に置く
③相手と対話を始める。傾聴する。

他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論

ざっくり「相手の立場を理解しよう」なのだけど、その立場の分類だったり、どうやって相手と関わっていくかだったりが言語化されていて、多分いままで暗黙的に感じてた部分が、あらためてなるほどなーと思った
人間はいろいろなので必ずしもこの本のとおりではないけど、これからのいろいろな関わり合いの参考になりそう

他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論

自分のナラティブの偏りをこの本を読むことで気づき受け入れることができました！日常の働く中で生まれる他者との歪みを例をもとにもとに解き明かしている点が非常にわかりやすくよかったです。

企業変革のジレンマ 「構造的無能化」はなぜ起きるのか

評価
企業の視点でよく語られている。

感想
仕事としてかんれんするようになったら、
励みになりそうだと思った

内容
・組織変革（が必要な状態）とは、組織のルーティン化から断片的になった状態により、新たな価値を考える能力や、実行力を著しく低下させた状態を指す→表層的な問題しか見つからず、悪循環になる
・乗り越える視点
　1.多義性ーたくさんの可能性が常に秘められている
　2.複雑性ー状況や一歩先も漫然として明快にならず、表現しきれない（から部門のコンフリクトになる）
　3.自発性ー何かを打ち出しても現場レベルでは全く実行されないこと
→こうした、新たな課題や施策に直面したとき、これらの理由で止まる。この止まった時、止まった理由に向き合わなければ、組織変革はそこで止まる。そのなぜこそが真因。

進まない理由
1.戦略が明確にならない。上位と下位組織、数値と達成状態など。→連携する。問題を見出す→成功事例を見つける
2.他部門の協力が得られない。金食い虫のように見えてしまう新規事業。→コンセンサスを得るには、独自性など保持すべき物に目を向ける。その後、ナラティブを共有する。

組織が変わることとはどういうことか
孫子は言う、最もすぐれたリーダーは、今の組織の状態は、自分たちが作った物だ。、と言えるような組織を作る物である。

組織変革の取り組み
自発的に変革に取り組むためには、その事業の成長と自分たちの仕事の問題意識や意欲との間に明確な紐付けがされていなければならない。

自発性の好循環
1.自発的に考える習慣が根付いていること
2.フィードバックになる、ストーリーを語る
　・聞き手に悔しさを感じさせること
　・具体的な何をすべきといったことは言わない
　・聞き手の危機感は煽らない
　・リーダー自身の迷いや悔しさを率直に語る

他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論

適応課題という考え方に納得感があるのと、人あるいは組織それぞれにナラティブがあり、その間には溝があり、橋を架ける必要がある。総論賛成、各論反対の中でどう生き延びるのか。それらを解決するための対話、対話の必要性への言及等、仕事にも当てはまるだけでなく、いろんな人間関係、壮大に言えば国家間にもあてはめて考えられそうで、良い気づきになりました。

企業変革のジレンマ 「構造的無能化」はなぜ起きるのか

2025.12.06 2回目
緩やかに進む構造的無能化により会社は危機を迎える。自分が役員になって改めて向き合う。
これまで立ててきた戦略、やりたいことを再整理し、
問題の二重性(表層的な課題の裏側にある本質的な問題)を多義性を踏まえ捉え直す。なぜ上手く行かないのか？
プロのデザイナーであることは顧客の課題ジョブを解決できることと等しいのか？プロのデザイナーとは？
何をすべきか？統合的戦略と実行への道筋。道筋は部門長と協議。
浸透させようとするのではなく、その人にとってどのような意味があるのかを伝える。
自分の成功体験の分析、営業とデザイナー、同居する価値の検討。
現状を乗り切りたいだけか？組織を変えたいのか？

企業変革のジレンマ 「構造的無能化」はなぜ起きるのか

ずっと気になっていた一冊。
「構造的無能化」に陥っている事例の解像度が高過ぎて、ハッとさせられることが多かったです。管理部門の人が読んで「わかるわぁ」と感じる度合で言ったら過去に読んだ本の中でも群を抜いている気がします。

一方で、そこの打ち手については、別の書籍で学んだことが多く記されており、私の場合は「なるほど！」と新しい気づきを得るというより、「あ、ここと繋がってくるのか」と再確認するような感覚で読んでいました。
(それを私が普段の業務で実践できているかどうかはまた別の話)

かなり網羅的に語られている分、打ち手についてはこれを読んだ後に「じゃあ何から始めようか」と考え始めてもいいかもしれません。