荒川詔四のレビュー一覧

参謀の思考法―――トップに信頼されるプロフェッショナルの条件

荒川詔四

常にビジネスマンは上司の参謀であるべきである

原理原則で思考し、間違ったことを間違ってると言えること
リーダーの先を読み、数字で把握し、論理的に結論に導くこと
知略家ではなく、関係者の矢面に立ち、泥臭く調整し実行すること

そもそも、会社というものはゲマインシャフト（家族や村落など感情的な結びつきを基盤にした集団）ではなく、ゲゼルシャフト（目的達成のために作為的につくりあげた集団）である。だからこそ上司を人ではなく、機関として捉えるべきなのだ

優れたリーダーはみな小心者である。

荒川詔四

2025/10/18
内向型リーダーの信念、行動軌跡

上司は部下を理解するのに3年かかるが、部下は調子を3日で見抜く

リーダーは、裸の王様になっていく仕組みになっているから、裸の王様にならないように気をつけなければならない

組織体制は、lean&strategic リーン&ストラテジック
「無駄な贅肉のない筋肉質」を目指す
戦略的にケチであれ。

とても読みやすく自分の信念とも合いました。内向型のリーダーにプレゼントしようと思います

臆病な経営者こそ「最強」である。

荒川詔四

「原理原則」から外れてはならない
　このように、経営において重要なのは、「真に恐れるべきものは何か」を見極めることです。
　そして、私は、さまざまな経験を積み重ねることで、こう考えるようになりました。
　経営には「原理原則」がある。経営者が真に恐れるべきなのは、その「原理原則」から逸脱することなのだ、と。
　どういうことか?
　先ほどの例に即して言えば、私が「原理原則」だと捉えたのは次の三点です。
　第一は、為替変動は誰にもわからないということ。第二は、日々の事業活動によって適正な利益を生み出す「実力」こそが、経営にとって重要であるということ。そして第三に、その「実力」の源泉となるのは、現場の従業員との「信頼関係」であるということです。


　しかし、当時のブリヂストンのように、事業を成長させる投資を行うために、銀行などからも多額の借入れをしているほか、装置産業という性格もあり、大きな資産を抱えている企業にとって重要なのは、すべての資産の効率化が求められる「ROA」だと考えました。
　また、ROAの適正かつ理想的な数値は、産業や個々の会社の特性によって大きな幅がありますが、ファイアストン・タイヤのリコールの傷がいまだ癒えない状況や、ブリヂストンが掲げる「名実共に世界ナンバーワン企業の実現」という大目標を踏まえて、当社の歴史上初のグローバル連結目標としては十分チャレンジングな「6%」を目標に設定しました。
　6%をグローバル連結ベースで達成すれば、当社としてはかなりよいレベルの企業体質になり、これを通過点として、さらに全社が一丸となって愚直に改革を進めていけば、必ず「名実共に世界ナンバーワン企業」になれると、深く考えた末に結論づけたのです。
　このように、「自社にとって何が最適か?」という観点で、「経営指標」を活用することが重要だと思います。


　私も「ROA6%」という目標を掲げた時点で、3兆2000億円ほどあった総資産額を、数年で2兆9600億円くらいまで圧縮しました。
　しかし、それは単にROAの数字の見栄えをよくするためではなく、「名実共に世界ナンバーワン企業になる」という大目標を実現するために、次のような戦略を策定・実行していった結果にほかなりません。
　戦略の根本に置いたのは、鉱山用超大型・大型タイヤ、高インチ乗用車タイヤなどの「高付加価値商品群」の強化・拡大です。それを実行できるようにR&D(研究開発)体制を強化するとともに、製造部門は、老朽化して競争力を失った工場を閉めて、今後拡大する「高付加価値商品群」を製造できる最新鋭の工場を増設するほか、これから市場が拡大する地域に競争力のある新工場を建設することを決定。さらに、既存の営業部隊を大規模に再編成して、確実に「玉」を売り切ることができる体制に強化していったのです。


　では、どうすればいいのか?
　私の答えは、「リーン&ストラテジック(Lean & Strategic)」です。
「リーン」とは「ぜい肉がなく引き締まった筋肉質」という意味。つまり、「ムダなお金は使わない」「節約できることは節約する」「意味のあるお金だけを使う」ということです。
　そして、「ストラテジック」とは「戦略的」という意味。つまり、「ムダなお金は使わない」ことで、ぜい肉がなく引き締まった健全な組織体を築き上げるとともに、そこで浮いたお金を戦略的な「投資」に回すということです。
　重要なのは、「ローコスト・オペレーション」のように「コスト削減」一辺倒に陥るのではなく、「リーン」と「ストラテジック」を必ずペアで考えること。そうすことで初めて、現場の協力を得ながら、「経営の質」を高めることができるのであり、その結果として「持続的成長」を遂げる企業にすることができるのです。


　では、経営者はどうすればいいのか?
　私にも確たることが言えるわけではありませんが、これまでさまざまな経験を重ねるなかで、経営者が絶対に押さえておくべきポイントが少なくとも二つあると考えています。
　ひとつは、経営者自身が「この仕事(事業)には価値がある!」と本気で思っていること。もうひとつが、従業員一人ひとりの「自主性」「自発性」を尊重するということ。この二つのポイントを押さえておくことが、従業員が仕事に対するモチベーションを上げる基本条件ではないかと思うのです。


　ただし、どうしても外してはいけないことがあります。
　それは、「誠実さ」です。ここで言う「誠実さ」という言葉は、「職務に忠実である」といった意味合いで使っています。言い方を換えれば、「私的利益を追い求めるのではなく、どこまでも組織目標を達成することに徹する」といった意味合いです。
　この「誠実さ」さえ備えていれば、どんなに尖った性格の人物であっても、必ず組織にとって有益な働きをしてくれると、私は思っています。
　先ほどの財務担当者もそうでした。彼は、「周囲の人に対する共感性が低い」傾向が顕著で、軋轢を起こしやすい性格ではありましたが、彼の言動の根底には「組織にとって正しいことを成したい」という信念がありました。
　だからこそ、彼は付度なく「鋭い指摘」をすることで、関係部署との軋轢を生み出しましたが、マネージャーである私が介入することで、「何が組織にとって正しいのか?」という共通の物差しを軸に、対立した部署との間で建設的な対話をすることができるようになったのです。


最後の最後は「これ」で決まる
　ところが、なかには、このような「誠実さ」に欠けた人物がいるのも現実です。
　もちろん、そういう人物に対しても、いたずらにネガティブなレッテルを貼って、能力を発揮する機会を奪うようなことをすべきではありません。
　たとえ「誠実さ」に欠けた人材であったとしても、マネージャーがその欠点をカバーすることで、その人材をできる限り活かすことを原則とすべきだと思います。そして、その人なりの能力を発揮して実績を上げた場合には、しかるべき職位に引き上げることも、公平性の観点から重要なことでしょう。
　ただし、それには限界があります。
　端的に言えば、人事権が付与されるほどの職位にまで引き上げてはならないと思うのです。なぜなら、「誠実さに欠ける人物」が、人事権という強力な武器を手にするのは極めて危険だからです。
　すでに述べたように、私が言う「誠実さ」とは、「私的利益を追い求めるのではなく、どこまでも組織目標を達成することに徹する」ことです。つまり、「誠実さに欠ける人物」が人事権をもつと、その武器を「私的利益」を守るために使い始める可能性が極めて高いのです。


「中途半端なジェネラリスト」は通用しない
　これこそマネジメントの理想型ではないでしょうか?
　最大のポイントは、シューマッハが思い描く「理想のドライビング(=あるべき姿)」に、チームメンバー全員が強く共感していたことだと思います。
　そして、シューマッハの「理想」が共感を集めた理由は、それがそもそも魅力的だったこともありますが、それ以上に、「うまくいかなかったときにも、誰かのせいにするのではなく、常に自分の問題」として改善を続ける」とか、「メンバーに対する敬意を忘れず、お互いに納得しあえる〝最適解』をとことん追求する」といった姿勢にメンバーが共感していたからだと思います。
　さらに注目したいのは、「プロフェッショナリズム」の重要性です。
　シューマッハは、自分自身がドライビングというプロフェッショナリズムを極めていたからこそ、メンバーそれぞれの専門領域におけるプロフェッショナリズムに深い敬意を払っていたのだと思います。
　一方、それぞれに尖った能力をもつチームメンバーたちが、シューマッハに対して深い敬意をもったのは、彼が卓越した実績をもつドライビングのプロだったからにほかなりません。
　つまり、「プロフェッショナリズム」というものを軸に、メンバー全員が結束したからこそ、「激論を交わしながらも、きわめて高いモチベーションを発揮する」という高度なマネジメントが実現したように思うのです。


　まず第一に、正しく怯えることが大切です。
　経営者になったからといって、人間として立派なわけではありません。気を抜けばすぐに愚かなことをしでかす、不完全な存在にすぎません。そして、「権力」などという恐ろしいものを、完全に御することなどできないとわきまえたほうがいい。
　そして、「自分が『騙し絵”に惑わされているのではないか?」「周囲におだてられしいるだけではないか?」「そのために誰かを苦しめているのではないか?」「組織を傷つけているのではないか?」とときに怯えるくらいでちょうどいい。このような自己チェックを常に欠かさないことは、経営者としての基礎動作ではないかと思います。


　だから、私はCEOに着任して早々に、「トラブルは順調に起きる。仕事をしていれは必ずトラブルが起きる。いや、トラブルが起きているからこそ、仕事は順調だと考える」と宣言しました。
　ビジネスというものは、どんなに完璧を期したとしても、こちらの見込みどおりには進まないものです。仕事をしていれば必ずトラブルは起きます。ましてや新しいことを始めるときには、すんなりとうまくいくことのほうが例外なのです。
　そして、部下から「よい報告」を受けたときには、「そんなはずはない。順調にトラブルは起きるもんだ。そんな報告は信じないよ。第一、よい報告は必要ない。悪い報告でなければ報告とは認めない」と返事することを徹底しました。
　これに最初はみんな驚いていましたが、CEOである私がそう言い張るものだかこ部下たちは仕方なく、特段のトラブルがなかったとしても、ちょっと気になることも教えてくれるようになりました。
　それに対して、「そうか、それでどう対応しようとしているの?」と冷静にコミュニケーションを図って、解決策を共有すれば、部下たちも「これなら、トラブル報告をしても大丈夫。むしろそのほうが得だな」と思ってくれるようになります。
　そして、だんだん「社長によい報告は不要。もっぱらトラブルを報告すればいい。そうすれば一緒に解決策を考えてくれる」という口コミが社内で広がっていったのです。このとき初めて、不祥事が起きにくい企業文化が芽生えるのだと思います。


　だから、私は自分に何度もこう言い聞かせていました。
　経営者は「原理原則」から絶対に逃げてはならない、と。
「生命を大切にする」「環境を大切にする」「嘘をつかない」「高い品質を保証する」など、当たり前の「原理原則」を愚直に守り続ける。それができたときに初めて、社員たちに課した「業務上の遵守義務」に内実が伴うのです。
　経営が「原理原則」をおざなりにしておきながら、いくら熱心にコンプライアンスを社員たちに求めたところで意味はありません。
　社員たちは、鋭い観察眼で経営者の「真贋」を見極めています。そして、経営者が一切の妥協なく「原理原則」を遵守する姿を認めたときにはじめて、社員たちも緊張感をもって「業務上の遵守義務」に向き合ってくれるようになるのです。


　そして、侃侃諤諤の議論のすえ、次のような「企業理念」を策定しました。
　ブリヂストンの「使命」として「最高の品質で社会に貢献」という言葉を掲げたうえで、「誠実協調」「進取独創」「現物現場」「熟慮断行」という四つの「心構え」を定めるとともに、それぞれの言葉の意味内容を、次のような短い文章で提示しました。
誠実協調:常に誠意をもって、仕事、人、社会と向き合うこと。そして、異なる才能、価値観、経験、性別や人種といった多様性を尊重し、協調し合うことで、よい結果へと結びつけること。
熟慮断行:物事を遂行する際は、様々な場面やあらゆる可能性を想定し、深く考えること。「本質は何か」を見定め、進むべき方向を決断すること。そして、スピード感をもって、忍耐強くやり遂げること。

優れたリーダーはみな小心者である。

荒川詔四

ビジネス書がこんなに役に立つとは。どの社会においても必要なこと、大切なことが書いてある。自分の経験に落とし込んで読むととても納得できた。バイブル本になりそう。

参謀の思考法―――トップに信頼されるプロフェッショナルの条件

荒川詔四

まさにいま泥の中でもがき、しょぼけていた自分にとって、はっぱをかけてもらえる本でした。

小手先のテクニックではなく、自分の思考の軸を強くしてくれる一冊だと思います。

優れたリーダーはみな小心者である。

荒川詔四

とても読みやすかった。リーダーと小心者は相反するキーワードに思えたけれども、繊細さが必要なのだなと思った。自分自身も小心者だけれども、それもリーダーとしての資質として大事なんだなぁと思った。苦労話がとても良かった。私もこれから管理職になる身としてすごくすごく参考になった。オススメ。また繰り返し読みたい。

参謀の思考法―――トップに信頼されるプロフェッショナルの条件

荒川詔四

これから教頭を目指す自分が為すべきことを考えさせてくれました。明日から、校長や教頭に無駄なエネルギーを使わせない、先回りして準備しとくことを心がけたいと思いました。

参謀の思考法―――トップに信頼されるプロフェッショナルの条件

荒川詔四

・参謀：組織運営などの問題で判断に迷ったり、困難に直面したりしたときに、意見を聞きたくなる、頼りにしたくなる人材
・自分の頭で考えて、「私はこう思う」と主張すれば、応援してくれる人もいる
・会社はもともと感情的な結びつきをベースに集まった集団ではないのですから、そのような場所で「愛称」の問題を持ち出すこと自体がふさわしくない。それよりも、目的達成に集中すべきなのです。
・手柄を上司にあげるのは効率の良い投資である。このような投資をしておけば、自分がやるよりも彼に任せておいた方が楽だと考えるようになる
・能力の低い上司の下につくのはチャンス。隙だらけでサポートし放題。
・自己顕示欲とは、承認欲求の表れであり、承認欲求とは、自分に自信がないから生ずるものです。そのことを自覚するならば、自己アピールという日知性的な言動は慎むようになるはずです。それよりも、上司を「機能」させ、職場を「機能」させ、組織として最大の仕事を成し遂げることに集中する
・「悪い報告・相談」を受けたときには、ネガティブな反応は絶対にしない。とにかくフラットな気持ちで「悪い報告・相談」に向き合い、会社にとってベストの解決策を現場とともに考えるスタンスを徹底した
・現場にすれば、本社に何かを求めるのは、非常に心理的ハードルが高いものです。本社サイドから提案をすることで、経営と現場の間に「信頼感」が生まれる。本社が現場のお手伝いをさせていただくというのが正しい認識。
・「自己利益」を度外視してモノを考えられるかどうかが決定的に重要。「全体最適を図る」とは、「会社はどうあるべきか」という理想像・未来像を実現するために、「部分最適」を超えて、創造的に社内のリソースの配分を考えることにほかなりません。つまり、参謀に求められる根本的な資質は「調整力」ではなく、「会社のあるべき姿」を描くビジョンを形成する力であり、そのビジョンを実現するための「創造力」なのです。
・会社に貢献するという前提のもと、自分が「面白い」と思うことをやってみるのが正解
・自らが思い描いた「理想」や「ビジョン」を実現しようとチャレンジするからこそ、仕事は面白くなる
・上司にハンコを押してもらえれば、その時点で無罪確定
・どんな状況であっても「原理原則」を死守する。この営みを真摯に続けることが「正しい思考」を働かせる基本中の基本
・戦略とは、現状とは非連続なものでなければならず、もっと言えば、現状否定の要素が必ず含まれているということ。このような性格を持つ「戦略」は、現状を少しずつ改善していく現場から反発や抵抗を受けるのはやむを得ないことです
・「人間関係は悪いのが普通」と達観する
・上席のものに対して、事実を曲げずにストレートにものをいうことができたのは上昇志向がなかったから

参謀の思考法―――トップに信頼されるプロフェッショナルの条件

荒川詔四

上司に恵まれていないときは、救われたくて無能な上司がいかに組織を殺すかについての本を読みがち。自分が救われたいから．でも本当によむべきはこれかもしれない。
以下、抜粋

能力はいつも無理やり広げられる
上司の脳と同期する
リーダーの仕事は意思決定。それを最大限サポートするには参謀が意思決定に必要な材料を全て揃えて提示する必要がある　リーダーの後ろをくっついていくフォロワーでは参謀役を務めることはできない
gemeinschaft,geselschaft
188自分や自部署の利益を離れて思考できるか
なぜ？と考え続けられる人だけが参謀へと成長する
参謀はメッセンジャーボーイではない
自分の言葉で語るから、相手は納得してくれる
219社長になったときに信頼したのは、意思決定をしのごの言わずに受け入れる人物ではなく、自分が腹落ちするまで心を確認する人物だった。自分の言葉で語ろうとする人
226参謀が原理原則を軸に思考することにより、上司にしかるべき進言をすることこそが上司を守ることであり、組織を守ること

優れたリーダーはみな小心者である。

荒川詔四

OKYってオマエがこっちでやってみろ。。だったっけ？？というのを調べてたら巡り会った本。結論、偶然の出会いに感謝。荒川さんというブリヂストンCEOを経験された方のリアルな体験談を通じて繊細さを束ねることの重要性を理解できた。特に権力の使い所についての話は強く共感。自分もそうありたい、そうあるために努力しようと思う。

優れたリーダーはみな小心者である。

荒川詔四

　まず、「参謀の思考」の方を、就職を控えた長男にプレゼントしましたが、や、こっちの方がよかったかも？という第一印象です。（もちろん「参謀の思考」も面白かったですが）

　「小心者」「臆病」「ケチ」という、一見ネガティブな性質の中に、優秀なリーダーになる素質があると理解しました。荒井さんがブリヂストン時代に経験したことについてのお話ですが、荒川さんがおっしゃっていることは、企業に勤めている人以外の、年齢と立場を超えて、主婦として、親として、友達として、委員長として、クラブの部長として、後輩として、、、ありとあらゆる立場の人に大変役立つ内容です。
「原則原理」「あるべき姿」については、常に選択と決断の繰り返しである人生そのものにとても役立ちます。生き方そのものに役立つヒントが盛り沢山です。
　荒川さんは、ご家族をはじめ周囲に恵まれたと書かれていますが、これは荒川さんが素晴らしい人格の持ち主だからだと感じます。そして、とっても！？「エライ人」なのでしょうが、今の立場にあぐらをかくことなく、謙虚でいらっしゃるところもとても好感が持てました。荒川さんと仕事でかかわった方々はさぞかしラッキーで、幸せで、そしてとても楽しかったのではないでしょうか？ちなみに荒川さんが、このレビューを絶対に読むことはないと思いますが（笑）、一言申し上げてもいいでしょうか。荒川さん、ありがとうございました。
　この本は、（ピカピカの）入社一年生になるであろう、長男の来年の誕生日プレゼントにしようと思っています・・・。

参謀の思考法―――トップに信頼されるプロフェッショナルの条件

荒川詔四

仕事に臨む心構えとして大変学びになりました。

参謀=no.2 として書かれていますが組織に属する人なら、誰においても大切な考え方だと感じました。

・上司を人ではなく機関と捉える。
・リーダーとは別の自立性を持つ。
・原理原則を思考の軸とする。

この辺りの考え方は大変学びが多かったです。
属する部署を最大限機能させるために上司を機関と捉える。（好き嫌いで仕事をせず合目的的に行う）部署を会社に置き換えても同じ。

自分の意見を持つことの重要性もかなり納得しました。

また私は出世に関する考え方も好きでした。
出世欲はあって当たり前なのですが、出世欲の大小で出世は決まらず、目の前のことをきちんとこなした結果の出世、この順番は分かっているようで忘れがちな重要な考え方だと改めて気がつきました。

参謀の思考法―――トップに信頼されるプロフェッショナルの条件

荒川詔四

美術が好きで、引っ込み思案なおとなしい大学生が、社長の参謀に。
そして、本社社長に。
働くことの本当に意味がわかった気がしました。

就活中の長男への誕生日プレゼントに贈る前に、自分も読みました。
長男の就活を見てて「欲がないなあ」と思っていましたが、
これを読むと、「それでもいいかも」と思えるようになりました。

給料が高い仕事がいいとか、出世したいとか、
普通に皆さん思っていることでしょうが、
本当に大切なことが書いてあります。

また、企業で働く人ばかりでなく、全ての人間関係において、とても役立つ言葉が散りばめられています。

正直、もっと早くに読んでいたらよかったと思います。

文体も柔らかく、ビジネスの専門知識がなくても、きちんと腹落ちする内容です。

参謀の思考法―――トップに信頼されるプロフェッショナルの条件

荒川詔四

めちゃくちゃよかった。社長秘書を経由して社長になった方による、いわゆるNo.2としての心構えを中心に書かれています。

No.2としても、参謀を必要とする社長としての観点があるために納得感が大きい。この方のもう一つの本も読んでみようと思った。
計画立案ばかりするいめーじがあるかど、もう一つの大事な要素、とにかく実行をサポートすることに重きを置きたい。読み直そうと思う。

優れたリーダーはみな小心者である。

荒川詔四

本書に出会ったことをきっかけに、読書の世界に足を踏み入れることになった。

個人的に思い出の詰まった本。

内容的には、小心者であることはむしろリーダー向きであり、その理由は小心者であるがゆえ、想定されるリスクに対する対策は人一倍行うためというもの。だった気がする。

参謀の思考法―――トップに信頼されるプロフェッショナルの条件

荒川詔四

社長や経営幹部の政策秘書をやることになった人には必読の書と思える。それだけでなく、多くのマネジャーにとって、リーダーシップとは何かを考えるきっかけにもなる。単なるメッセンジャーではなく、社長の考えを腹落ちして理解し、社長よりも先回りして考え、現場との調整を率先して行うことの大切さが語られている。現場の苦悩が体感できていないとダメだということがヒシヒシと伝わる。本社スタッフと現場のと距離感、コンサルタントに任せきりだとダメ、原理原則、会社に貢献するという考えのもと自分が面白いと思うことをやる、上昇志向だけだと持たないなど、学ぶべきポイントがたくさんある。

参謀の思考法―――トップに信頼されるプロフェッショナルの条件

荒川詔四

現場からトップまで経験された著者ならではの、人間性重視でストレートなメッセージ。自分よがりに考えてしまっていた考え方を見直す機会にもなりました。読んでよかった。企業の中堅社員におすすめします。

参謀の思考法―――トップに信頼されるプロフェッショナルの条件

荒川詔四

いろんな方の「懐刀」として働くことを意識して働いてきた中で、気になって手に取ってみた1冊。参謀から社長へ、どちらの立場も経験したからこそ見えたことやわかったことを読みやすい文章で伝えてくれて、とても参考になる1冊でした。特に人間関係の割り切りの最後の部分と、上司のメンツをつぶす部下の話は考え方の引き出しに入っていない人もいたなと思う内容で、昔の自分に伝えてあげたい気もしました。もっといい動きのできる参謀としてレベルアップしていけたらと思います。

参謀の思考法―――トップに信頼されるプロフェッショナルの条件

荒川詔四

経営企画職に転職するにあたり手を取った本。

自分は著者と割とメンタリティが近く（どちらかというと控えめ）、書いてある内容も地に足のついたものであったので、大変参考になった。

自分は中途入社なので、「現場に近い」といった著者の強みは一朝一夕で手にいられるものではないが、コツコツ積み上げて行く他ないなという覚悟を持たせてくれた。

以下、気になった内容
・現場と深いコミュニケーションができどうしようもない現実を知り抜いている、しかも自社の「あるべき未来」を追求するバックキャスティング志向も持っている。この2つの視点を持つのが参謀
　→そうだよね
・納得できない時には率直にそれを伝えました。会社に雇われてはいるが、自分を殺すようなことはしたくなかっった
　→自分も言いたいことをわないとすごくモンモンとしてしまう
・挨拶を侮ってはいけません、社長との距離感と時差を縮める効果は絶大です
　→直属の上司にはまぁやるけど。役職が上がるたびに難しくなるかも

優れたリーダーはみな小心者である。

荒川詔四

非常に引き込まれ、リーダーシップの内容が腹落ちした。共感できる部分も多く、学ぶ点が多かった。

以下、心に残った言葉。

・プロジェクトを進める上でトラブルは起きる。逆にトラブルが起きてることが順調である。

・リーダーや立場のある人は、必然的に「裸の王様になる」。そして、これを防ぐためには、肌の王様に必然的になることを理解しておく必要がある。

・立場のある人の無意識な反応からも、真意を汲み取られ、部下がそれに向けて忖度を働いてしまう。そうして適切な議論ができなくなる。周囲は心地よいことしか言わなくなる。

・「仕組み」を動かすときの原理原則として、相手の自尊心とオーナーシップを大切にする、「現場、現物、現実」を大事にする(現場を理解せずにあるべき姿は描けない)。

・リーダーがやらければいけないのは、現場が活躍しやすいように、あるいは、現場ができるだけ簡単に結果を出せるように、最適な条件を整えること。