【感想・ネタバレ】優れたリーダーはみな小心者である。のレビュー

荒川詔四

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OKYってオマエがこっちでやってみろ。。だったっけ？？というのを調べてたら巡り会った本。結論、偶然の出会いに感謝。荒川さんというブリヂストンCEOを経験された方のリアルな体験談を通じて繊細さを束ねることの重要性を理解できた。特に権力の使い所についての話は強く共感。自分もそうありたい、そうあるために努力しようと思う。

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　まず、「参謀の思考」の方を、就職を控えた長男にプレゼントしましたが、や、こっちの方がよかったかも？という第一印象です。（もちろん「参謀の思考」も面白かったですが）

　「小心者」「臆病」「ケチ」という、一見ネガティブな性質の中に、優秀なリーダーになる素質があると理解しました。荒井さんがブリヂストン時代に経験したことについてのお話ですが、荒川さんがおっしゃっていることは、企業に勤めている人以外の、年齢と立場を超えて、主婦として、親として、友達として、委員長として、クラブの部長として、後輩として、、、ありとあらゆる立場の人に大変役立つ内容です。
「原則原理」「あるべき姿」については、常に選択と決断の繰り返しである人生そのものにとても役立ちます。生き方そのものに役立つヒントが盛り沢山です。
　荒川さんは、ご家族をはじめ周囲に恵まれたと書かれていますが、これは荒川さんが素晴らしい人格の持ち主だからだと感じます。そして、とっても！？「エライ人」なのでしょうが、今の立場にあぐらをかくことなく、謙虚でいらっしゃるところもとても好感が持てました。荒川さんと仕事でかかわった方々はさぞかしラッキーで、幸せで、そしてとても楽しかったのではないでしょうか？ちなみに荒川さんが、このレビューを絶対に読むことはないと思いますが（笑）、一言申し上げてもいいでしょうか。荒川さん、ありがとうございました。
　この本は、（ピカピカの）入社一年生になるであろう、長男の来年の誕生日プレゼントにしようと思っています・・・。

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本書に出会ったことをきっかけに、読書の世界に足を踏み入れることになった。

個人的に思い出の詰まった本。

内容的には、小心者であることはむしろリーダー向きであり、その理由は小心者であるがゆえ、想定されるリスクに対する対策は人一倍行うためというもの。だった気がする。

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非常に引き込まれ、リーダーシップの内容が腹落ちした。共感できる部分も多く、学ぶ点が多かった。

以下、心に残った言葉。

・プロジェクトを進める上でトラブルは起きる。逆にトラブルが起きてることが順調である。

・リーダーや立場のある人は、必然的に「裸の王様になる」。そして、これを防ぐためには、肌の王様に必然的になることを理解しておく必要がある。

・立場のある人の無意識な反応からも、真意を汲み取られ、部下がそれに向けて忖度を働いてしまう。そうして適切な議論ができなくなる。周囲は心地よいことしか言わなくなる。

・「仕組み」を動かすときの原理原則として、相手の自尊心とオーナーシップを大切にする、「現場、現物、現実」を大事にする(現場を理解せずにあるべき姿は描けない)。

・リーダーがやらければいけないのは、現場が活躍しやすいように、あるいは、現場ができるだけ簡単に結果を出せるように、最適な条件を整えること。

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人に接する以上は、小心者というか、慎重ならざるを得ないのではないでしょうか。その接し方というか、考え方というか参考にさせていただきました。

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ブリヂストンシリーズ第2弾。2012年までブリヂストンのCEOを務めた荒川さんの1冊も読んでみました。本当に実力のある人物だったんだろうなと、シンプルな言葉の節々に経験値や苦労を感じる文章から感じましたね。やりきることが大切と語っている通り、本の中で出てくる苦労や失敗は全て挽回して結果を出しているところに人としての強さを感じました。とても共感したのは、失敗を恐れない姿勢。失敗しても死ぬわけじゃないと割り切って、どうせやるならいい仕事しようというスタンス。一緒に働いてみたかったと思わされました。

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ここ数年で一番の当たり本。リーダーとしての視点、考え方、行動、責任など全般について著者の体験から出た話が多かったが、他の本と比べて腹落ち度が全然違った。

著者はブリヂストンのブリヂストンの元CEOの経歴を持つビジネスリーダ。

ブリヂストンが世界最大のタイヤメーカーである事、
タイヤは国際規格が共有のため、参入障壁がなく、Cut Throat Business（喉をかき切るビジネス）と呼ばれ
世界中で食うか食われるかのし烈な競争をしているという事をこの本で知った。

また本中にファイヤストンをM&Aした話も出ているが、数年前にニュースで聞いた程度だったが
タイヤ業界では超名門企業だったと初めて知った。

中でも一番衝撃的だったのが、「順調にトラブルは起きる。トラブルが起きるから順調なのだ」と言う言葉。
多くのビジネス本などでは「悲観的に計画して、あらかじめ想定外のトラブルを潰しておく」という事が
正解と書かれている。
自分も計画時に事前に色々と考えていても、思わぬ方向から問題が発生してしまったことは必ずと言っていいほど起きる。
そう言う時自分の無力さや浅はかさに自己嫌悪していたが、この言葉を聞いて、救われた気がした。

息子に読ませたいと思いながら読んだが、今読んでも自分の感じるほどの理解は得られないだろう。
しかし出来れば大学時代にこの本を読み学んでから、社会人になってほしいと思いながら読んだ。

気に入った言葉
誰もが共感する理想を掲げメンバーの主体性を徹底的に尊重する
この時初めて、私は誰かのせいにするのではなく、自分の力で何とかしようと行動を起こしたのです。
トラブルが起きているからこそ「仕事は順調だ」と考える
オーナーシップを捨てれば「子供の使い」でしかない
仕事を面白くするのは驚くほど簡単である
たかだか1平方メートルのデスクにカジリちて命じられた仕事をこなしているだけでは人生つならない
自らリスクを取って「言い出しっぺ」になる。そして周りの共感を得ながらプロジェクトを実現させていく事こそリーダシップ
言い出しっぺのなるうえで重要な事は「やりきる事」
「合目的的」であることに徹すればリーダシップは生まれる
チームに秩序を与えるのはリーダーの統制ではなく、日ごろからメンバーに正しい目的意識を持つように働きかける事
リーダーにとって臆病さは美徳である
臆病さを笑うものは必ず足元をすくわれる
OKY（おまえきてやってみろ）
権力ではなく実力でリーダシップを示す
リーダーは自らの課題を作り出すクリエイターでなければならない

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リーダーは、どうあるべきなのか？
ブリヂストン元CEOが原理原則を教えてくれる一冊。

14万人を率いたリーダーの一言は、ほんと重い。

本当に大切なことは何なのか？
次世代リーダーに求められる資質なにか？
本当勉強になる。

このスケールの会社のトップの考えを知れることは、とても貴重。

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オーナーシップを手離さずに主導権を握る
部下を責め立てるのは「合目的的」ではない
責め立ててもトラブルは解決しない
目的は、トラブルに適切に対応して損害を最小限に留めるとともに、顧客との信頼関係を再構築する以外にありません
部下が安心してトラブルを報告できるようにするのは、リーダーの重要な仕事のひとつということ
リーダーは1円も稼いでいない
能力はいつも無理やり広げられる
「先回り」するから主導権を握ることができる
そもそも、組織における出世などいい加減なものです。ほとんどがたまたまそうなっただけ。
社長に上がってくる提案は、すべて「妥協の産物」である
さまざまな調整を経て、当初は革新的で切れ味の鋭い内容だった企画の「カド」が取れ、組織内で波風を立てない、誰からも突っ込まれない「丸まった」ものへと変貌していく

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現代的リーダーというべきか、天才以外が目指すべきリーダーの理想像と感じた。
理想を描き、現実を客観的にみつめ、自分とその行動を徹底的に疑い、組織の力学や人間の感情にいかに鋭敏であることがリーダーにとって必要なことである。

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・トラブルが起きているからこそ、仕事は順調だと考えること。落ち着いて冷静に解決策を考え、行動に素早く移すこと。トラブルを解決するのがリーダーの重要な役割。また誠実であれば必ずトラブルは解決する。

・この世の中に完成された仕事はない。どんなに完成されているようなものでも、必ず改善できること、新しくできることはあるはずである。すでにある仕組みに乗っかるだけではつまらない。

・成功しようが失敗しようがやりきりさえばいい。

・会社というのはゲマインシャフトではなく、ゲゼルシャフトである。感情的な結びつきではなく、目標達成のために作られた集団である。好き嫌いを表に出すのはふさわしくない。

・これ以上心配しようがないと思えるまで考え抜く。

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非常に共感&納得感あり。良い内容だった。以前、著者の「参謀の思考法」も読んだが、そちらも強く共感できる内容だった気がする。決して目新しい内容でもなく、どちらかと言えばリーダーとして本来考えるべき基本的なことや原理原則についてが記されているが、著者の実体験に基づいており、好感が持てた。タイトルで損をしているんじゃないかなーと思える良書。

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ブリヂストンを2006-2012の間、CEOとして率いた荒川詔四氏のリーダー論。すごく共感できる点が多く、こういうリーダーを持つことができた社員は幸いだと思う。

P282（ほぼ結びの箇所）
しかし、これだけは言えると思っています。在任中の業績が、リーダーの真価とは限らないのだ、と。だから、在任中に刈り取れるだけの「数字」を刈り取るようなことだけはしてはいけない。その結果、必ず次世代は、“荒れ野”で苦労を強いられるからです。

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ブリヂストンCEOを務めた荒川氏によるリーダー論。自身の自慢だけに終始する自伝的内容ではなく、経験に基づくリーダーとしての素養がコンパクトなまとめられていて業界問わず参考になった。

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タイトルの真意を知るため、読みました。最も印象的だったのは、繊細さを束ねる。心配だから、現場に足を運ぶ、考え続ける、先を読む。です。良い意味でグローバル大企業CEOも同じ人間なのだと思えました。

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リーダーに限らず、サラリーマンにおいて学べる点が多い。

●報告とはトラブルを報告する事
●短い言葉でメンバーの頭に刻み付ける
●原理原則を死守する
●現場を知らないものは決断出来ない
●大河の流れのように考える
●心配性だから先見の明が育つ
●部下の痛みに敏感であれ
●戦略的なケチであれ
●リーダーの評価はその座を去ってから定まる

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ブリジストン元CEOの荒川さんの経験から出てくる言葉に重みを感じる。
心に残るフレーズが多かった。

・トラブルが起きているからこそ、「仕事は順調だ」と考える
→トラブルを解決する。リーダーの重要な役割の一つ
　ビジネスにおけるトラブルで解決不可能なものはない
　ビジネスは人間対人間の営み。絶対に逃げず、信頼関係を結び、
　知恵を出し合えば必ず糸口が見つかる

・報告とは、トラブルを報告すること、である

・仕事の所有権を決して手放してはならない
　自分の意見を捨てれば「子どもの使い」でしかない
・面倒見のいい上司が必ずしも部下のためになるわけではない
　→過保護の上司は部下を殺す
　　上司が助け舟を出す一線を引くのが難しい。ケースバイケース。

・答えがわからない、という臆病さを持つ

・リーダーは1円も稼いでいない
・現場に「お前が来てやってみろ」と思われたらリーダー失格である
・現場を知らないものは決断できない
　3現主義（現場現物現実）
・権限移譲を責任逃れの言い訳にするな

考え続けるから、一瞬の判断ができる

・理想を掲げつつも臆病な目で現実とのかい離を見定め、適切な目標を設定する

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理想を持って仕事をし、周囲の人が応援してくる。それがリーダーシップの根幹ではないか、というフレーズが響いた。その他、現物、現場、現実といった3現主義を重んじるなど、筆者に共感できる部分が多数あり、また読み返したいと思った。

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「裸の王様」「リーン＆ストラテジック」は印象的でした。偉そうにしているリーダーは見透かされると思いました。

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ブリヂストン元CEO荒川さんより、リーダーとしての必要な素養が語られる。特に典型的な日本企業で生え抜き社員としてCEOになり、成功を収めたいのであれば、ここに書いてある内容は、さながら教科書と言える。加えて、できすぎた話や理論ばかり展開するわけではなく、具体的個別エピソードも交えられていたため、読むのも楽しかった。

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リーダーには何が必要なのか？
リーダーシップとは何なのか？
元大企業CEOが語るものは、リーダーのイメージとは大分違いました。まずタイトルから少し驚きがありますが。
でも、今尊敬できるリーダーたちを思い出していくと、そういう人ばっかりだったなとも思うので、納得もできました。

仕事によっては一部適応できない内容もあるとは思いますが、大筋はどの業種も同じ
自分に何が足りないのか、これからどう考えていけばいいのか、少し見えた気がします。

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ブリヂストン元CEO荒川詔四氏によるリーダーリップ論。語られることは松下幸之助氏や稲盛和夫氏と同じく「謙虚であれ」である。「繊細さ」を束ねた者こそ「強靭なリーダー」に為り得る。本来CEOは頂点ではなくステークホルダーへの奉仕者である。頭では分かっていても体現は難しく身につまされ反省させられる内容が多い。以下、良かった章を列挙。
――――――――――
1 誰かを「指導」するなどという不遜な考えを捨てる。
3 仕事の「所有権」を決して手放してはいけない。
7 「自尊心」を傷つけることほど愚かなことはない。
8 優れたリーダーは「傾聴」する。
10 「原理原則」を死守する。
11 「臆病さ」を笑う者は必ず失敗する。
12 リーダーは「1円」も稼いでいない。
13 「現場」を知らない者は決断できない。
14 「理路整然」としたリポートを疑え。
15 「大河の流れ」のように考える。
16 心配性だから「先見の明」が育つ。
17 地位は「ダメな人」をつくる。
18 「負のメカニズム」を知り尽くす。
19 「部下の痛み」に敏感であれ。
21 「権力」はできるだけ隠す。
22 臆病な「理想主義者」であれ。
24 「目先の危機」ではなく、「危機の先」を見つめる。
25 次世代に「美田」を残す。

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一気に読めました。自分への戒めも含め色々と得るものが多い内容でした。特に印象に残った言葉は『OKY』と『正面の理　側面の情　背面の恐怖』ですね

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こういった本に共通することは多い。
①原則は枉げない(生命重視など)
└判断基準となる
②規則規律を厳守する
③リーダーは目標を示し、共に汗をかき実行する
④面白いことを実行する
⑤叱るときは合目的
⑥経費の削減は小さくかつ得た利益は社員環境改善に還元
などなど。

[ブクログ · ★★★★☆]

筆者の経験談に基づいた考え方が学べてなかなかためになった。以下は読書しながらのメモ。

経済情勢が悪くなると店舗の業績が悪くなるのであれば、誰が店長をしていても同じこと。それならば、店長は誰でもいい。そこを変えることができるのができる店長。

目の前に困難が立ちはだかった時に誰かのせいにしたり、環境のせいにするのではなく、自分の力でなんとかしようとする意思を持つ心の持ち方こそがリーダーシップの根っこ。

トラブルと解決するのがリーダーの仕事。そのために部下よりも高い給料をもらっていると言っても間違いではない。トラブル報告を受けたら、これこそ自分の仕事だと喜ばなければならない

何度言い出しっぺになったかが真のリーダーになれるかどうかを決める。

トラブルを報告しやすい風土を作りみんなで討論することで合目的的になれる。

そもそも会社はゲマインシャフトではなくゲゼルシャフトなので、感情的な結びつきをベースに集まった集団ではない。なので、そのような場所で好き嫌いは出さず、目的達成に集中すべき。

自尊心を傷つけるのは最もいけないこと。強い敵意を抱いてしまい、その結果面従腹背になる。

会議では、自分は答えを知っている。メンバーの中で自分が最も優秀だ。という意識はダメ。自分は答えを知らないという謙虚さを持って傾聴する姿勢を持つ。

リーダーがどんな言葉を打ち出すかでリーダーの力量は測られるが、かっこいい言葉を使ってはならない。まずは短い言葉でインパクトを与え、そのキーワードを繰り返すことでチームに浸透させる。

危機に対する対応は、それが顕在化する前に行うべき。なぜなら、経営状況が良好なタイミングでやった方が能動的に強力な対策を打つことができるから。経営が傾いてからでは、受動的でミニマムな対策になってしまう。

結果を出せとだけ言っていれば現場からはOKYと言われてしまう。やってみせ、言って聞かせてさせてみせ、ほめてやらねば人は動かじ。を体現するべき。

現物、現場、現実の３現を体感しなければ優れた判断はできない。しかし、上になれば現場から離れるのはしょうがない。少しでも決断に不安がよぎったら、時間を作って３現を体感しに行こう。

能力はいつも無理矢理広げられる。その時の自分の実力では対処できない状況でもがく中で成長できる。

リーダーはメンバーを導く者なので、誰よりもしっかりと先を見通すことが必要。

権力を使わずにリーダーシップを示すには、実力を示し続けるしかない。そうしてなお見出すものに対してだけ、権力的アプローチで制裁を加える。

課長に就任した人物が、これから勉強して、結果を出せるように頑張ります、と挨拶するようではダメ。既に育成期間は終わり、結果を出すことだけが求められるから。

〜覚えておくべきフレーズ〜
言い出しっぺでなければ意味がない。
人格者を目指すな。
自尊心を傷つけることほど愚かなことはない。
リーダーは1円も稼いでいない。

[ブクログ · ★★★☆☆]

ブリヂストン元CEOの経営哲学を纏めた書。この人は本当に小心者だろうか？強気だよね？とか、現場に任せると言いつつ、三現主義を強く抱えているから、やっぱり現場は大変かな？等、信条が一貫していない箇所も多々ありました(笑)しかしながら、「順調にトラブルは起こる」や「(好き嫌いではなく)合目的的に人と接し努力する」等、なるほど！と思う考えにも触れることが出来ました。1日で読め切れる量です！

[ブクログ · ★★★☆☆]

4章、5章あたりの仕事を自分から面白くしろ！っていうのは激しく同意。確かに、それが面白い！
仕事柄、利益！とか経営！とかではあまりないけど、読み替えれば同意できるところもあったし、心持ち的なところで参考になるところはあった。でも小心者なのか、は疑問だなぁ全然小心者に見えねぇ。(笑)

[ブクログ · ★★★☆☆]

題名の通り。優れたリーダーとは、小心者が持つ特性を発揮し、常に目的に対して合目的的に理想を達成することだけを考えている人であるということ。個人的には人格者にならなくていい、合目的的であれば、自ずと振る舞いは正せる、というメッセージがなるほど。。決断も長い緻密な思考の果てに、ブレないこれしかない、という思考は、坂の上の雲の東郷平八郎の、よき指揮官とは何か、に通じている。

[ha · ★★★☆☆]

割とありきたりなこと

ありきたりな内容でした。しかしはっとさせられる内容でもありました。

[ブクログ · ★★★☆☆]

　ブリヂストン元社長の著書。過去の体験に基づき、リーダーシップ論を展開する。非常に共感。


　人間には防衛本能があるため、困難に直面したときに「逃げたい」と思うのは自然な反応。おそらくすべての人間に共通する「条件反射」のようなものです。そして、「条件反射」だからこそ、これを克服するのは難しい。
　しかし、他者や環境のせいにするのを踏みとどまって、自らの力で困難に立ち向かうことができれば、確実にリーダーシップに一歩踏み出すことができます。そのときはどんなに情けない状況であっても、たとえ結果が最悪に終わっても一向に気にしなくてよい。逃げたか、まともに取り組んだか。問われるのは、ただたっだこの一点です。

　合目的的であることに徹すればいいのです。
　「合目的的である」とは、目的に合致する言動に徹するということです。ある部署のリーダーを任されているのであれば、その目的は、その部署に課された目標を達成すること。であれば、その目的に適うことだけをやり、目的に適わないことは一切やらない。これを徹底することによって、結果として、自然と人格は備わってくる。私は、そう考えているのです。

　部下の「自尊心」を傷つけることほど愚かなことはない―。
　私は、常々そう考えてきました。
　ミスをした部下を怒鳴りつけて、「だからお前はダメなんだ」などと人格否定に走る上司を見るたびに、気分が悪くなるとともに、「なんて愚かなんだろう……」とため息が出たものです。
　…
　なぜなら、自尊心とは、人間が生きていくうえで最も重要なものだからです。

　しかし、人間とはどこまでも度し難いものです。
　どんなに気を付けていても、間違った心が忍び寄ってくる。だから、結局のところ、
　「自分は未熟な人間である」
　「他者より絶対に優れているところはない」
　「他者からしか学べない」
　という自覚を持ち続けるしかないのではないでしょうか。
　
　現物・現場・現実―。
　この「３現」を自らが体感することが、ビジネスで結果を出す鉄則です。このことを、若いころから身体に刻み込んでおかなければ、優れたリーダーになることはできないと私は考えています。

　家入さんは、自分にも他者にも厳しい「剛」の人物でした。しかし、「剛」の人だから豪胆な決断ができるとは限らないと思います。それよりも重要なのは、ひとつのことを延々と、まるで「大河の流れ」のように考え続けること。その緻密で繊細な思考の営みの末に「決断」は生まれるのです。

　そもそも、組織における出世などいい加減なものです。
　ほとんどが、たまたまそうなっただけ。たまたま、自分の直属の上司が出世したから、それに引っ張られて自分も出世した。たまたま、年次的に適任者がいなかったから、お鉢が回ってきた。そんなものです。

　リーダーが仕事をするときには、まず第一に担当する仕事の「理想像」＝「あるべき姿」を思い描く。その「あるべき姿」と「現実」の距離こそが、リーダーが自らつくり出した課題なのです。
　そして、その課題を解決するための道筋を、メンバーとともに考え出して実行する。その結果、組織に新たな地平を切り拓くという「能動性」こそがリーダーシップ。もちろん、リーダーたる者、ソリューションもできなければなりませんが、クリエイション（創造）こそがリーダーシップの本質だということは、いくら強調してもしすぎることはないのです。

[ブクログ · ★★★☆☆]

裸の王様にはなりたくない。そう思っていてもなってる人はいて、誰もないたいと思う人はいない
＝自分もなるかもしれない。