「サービスデザインは、組織がそのサービスを顧客の視点からとらえるのに役立つ。それはシームレスで質の高いサービスエクスペリエンスの創出を目指して、顧客ニーズと企業ニーズのバランスがうまくとれたサービスをデザインするためのアプローチだ。その根幹にあるのはデザイン思考であり、クリエイティブ人間中心のプロセスを通じてサービスを向上させ、新たなサービスのデザインに取り組む。顧客とサービスを提供する側の双方を関与させるコラボれーティブな手法によって、サービスデザインは組織が自らのサービス全体を正しく認識し、ホリスティック（全体的）で有意義な改善を可能にするのに一役買う」
■サービスデザイン原則の進化
2010
１．ユーザー中心
２．共創
３．インタラクション
４．物的証拠
５．ホリスティック（全体的）な視点
2017
1 人間中心(Human-centered)サービスの影響を受けるすべての人のエクスペリエンスを考慮する。
2 共働的であること(Collaborathion)サービスデザインのプロセスには多様な背景や役割を持つステークホルダーが積極的に関与しなければならない。
3 反復的であること(Iterative)サービスデザインは、実装に向けた探索、改善、実験の反復型アプローチである。
4 連続的であること(Sequential)サービスは相互に関連する行動の連続として可視化され、統合されなければならない。
5 リアルであること(Real)現実にあるニーズを調査し、現実に根差したアイデアのプロトタイプを作り、形のない価値は物理的またはデジタル的実体を持つものとしてその存在を明らかにする必要がある。
6 ホリスティック(全体的)な視点(Holistic)サービスはサービス全体、企業全体のすべてのステークホルダーのニーズに持続的に対応するものでなければならない。
▫️サービスデザイン実践の12戒
1 呼び名は何でもいい
サービスデザイン?デザイン思考?サービスデザイン思考?顧客中心のイノベーション?何と呼んでもかまわない。重要なのは実行することだ。
2 ヘタクソな第一稿を作れ
早い段階から質のいいものを作ろうとして時間をムダにしてはならない。プロジェクトの初期は質より量でいくべきだ。アイデアは完璧である必要はなく、適度によいものであれば十分。試して捨ててしまうものだからだ。作ったものが立派であればあるほど、放棄しにくい。だから完成度は高くなくていい。ヘタクソでいいのだ。
3 ファシリテーターであれ
クライアントのほうが知識は豊富なので、サービスデザイナーにとって最善の策は、従業員、エキスパート、さらには顧客からなる多様なチームが協力して取り組めるよう常に促すことだ。意識変革を取り入れてチームに力を貸そう。顧客データに基づいてべルソナを作り、プロセスをストーリーで語り、複雑な概念を「どうすれば･･････できる?」と問いながら1つずつ明らかにしていき、話してばかりいないで形にしよう。タスクを理性的かつ直感的に扱うことのできる単位に落とし込みながら、同時にタスクの真の復雑さを忘れてはならない。
4 不言実行
人の意見は貴重だし、誰だって少なくとも1つくらい意見を持っているものだ。けれどもサービスデザインの依って立つところはあくまでも現実だ。長々と議論をするくらいなら、作り、試し、改善の必要な点を突き止め、また作る。説明はいいから、実行あるのみ。意見の比較はやめて、プロトタイプのテストを始めよう。
5 「イエス、アンド･･････」と「イエス、バット･･････」
意見を率直に述べ、取り組むべきおおまかなアイデアを得るためには、発散思考のアプローチ(「イエス、アンド(Yes,and)……」)を用いる。現実に意識を向けてアイデアを絞り込んでいくには、収束思考のアプローチを使う(「イエス、バット(Yes,but)……」)。発散と収束はどちらも重要なので、その流れに沿ってデザインプロセスを組み立てる。チームの協力体制は目的に合わせて臨機応変に変えていこう。
6 正しい解決策を見つける前に、正しい問いを探れ
私たちは問題に気づくやいなや、慌ててソリューションを作ろうとする。でも、果たして正しい問題に対処できているだろうか。目の前にあるのはもっと深い問題の兆候にすぎないのではないか。現場に出てリサーチをおこない、思い込みを打ち消そう。変化を起こすにはどうすればいいかを考えるのは、そのあとだ。
7 実環境でプロトタイピングせよ
アイデアは頭の中(または立派なプレゼンテーション上)では決まってうまく機能するので、どうしても私たちは自分のアイデアを過大評価してしまう。「素晴らしいアイデア」よ、さようなら。それよりも、アイデアをたくさん出し、プロトタイピングを通じて効果的な実験をおこなって、アイデアを試し進化させることに目を向けるべきだ。すぐにスタジオを飛び出して、サービスの元々のコンテキストで現実のユーザーを相手にアイデアを検証し、テストすることができるインタラクティブなプロトタイピングにとりかかろう。
8 1つのことにすべてを賭けるな
さまざまな手法、リサーチャー、データタイプを使ってリサーチを実行する。ほしいのは1つの「キラー」アイデアではなく、山盛りのアイデアだ。それにプロトタイピングは、決して、絶対に、たった1回では終わらない。プロトタイピングは失敗するために、失敗から学ぶために実行するものなのだから。
9大事なのはツールを使うことではなく、現実を変えること
新しいジャーニーマップの完成がサービスデザインプロジェクトの終了ではない。アイディエーション・ワークショップはコ・デザインではない。従業員調査からはリアルなニーズは浮かび上がってこない。プランを立てるだけでは家が建たないのと同じで、サービスプロジェクトを机上のアイデアで終わらせてはならない。
10 イテレーションの計画を立て、改善せよ
サービスデザインは探索的なので、その日に何をするかきっちりとした計画を立てるのは無理だ。それでも、時間や予算の計画を立てる必要はあるだろう。よって、与えられた時間のなかでイテレーションと改善のプロセスを実行できる柔軟な計画を作ろう。
11 ズームイン、ズームアウト
イテレーションを実施するときは、サービスエクスペリエンスの詳細または個々のやりとりと全体との間で常にフォーカスを切り替えなければならない。
12 すべてサービスである
サービスデザインはどんなものにも適用できる。サービス、フィジカル/デジタル製品、内部プロセス、政府の提供物、従業員またはステークホルダーエクスペリエンス･･････サービスデザインは、「顧客」を満足させるだけではないのだ。
▫️サービスデザインのコアアクティビティ
①リサーチ
サービスデザインの分野では、リサーチは人々と彼らの行動を、フィジカル/デジタルを問わずサービスまたは製品との関連で理解するために活用される。デザインリサーチによってチームはデザインする対象である人を重視し、彼らの活動や習慣を正しく把握することができる。また、プロジェクト全体を通してユーザー中心の視点から作業し、リサーチの過程で出会う人々をのちのアイディエーションやプロトタイピングの段階で考慮に入れられる可能性もある。
②アイディエーション
アイデアの創出はサービスデザインプロジェクトにとって不可欠だが、多くの人が考えているほどには重要ではない。サービスデザインでは、アイデアは進化を続けるより大きなプロセスのスタート地点にすぎないのだ。ただしアイデアは、すべてを系統立てて作り、調和し、組み合わせを考え直し、選び抜き、抽出し、発展させるか寝かせておくかする必要がある。アイデアの本当の価値はアイデア自体ではなく、そこから導き出される結果にあることが多い。
③プロトタイピング
サービスデザインでは、プロトタイピングは人々が将来サービスをどのように体験し、その状況でどのように行動するかを掘り下げ、評価し、伝えるためにおこなわれる。プロトタイピングによってデザインチームは新しいコンセプトの重要な要素を特定し、代替ソリューションを検討し、現実の日常業務で実際に機能するのは何かを評価することが可能になる。
④実装
実装は、実験とテストを終えて、製造や展開に入るステップだ。サービスデザインプロジェクトの実装には、組織の手順やプロセスのチェンジマネジメント(変更管理)、アプリやソフトウェアの開発、製品開発または有形物製造のためのエンジニアリング、環境や建造物の構築のための建築および建設など、さまざまな分野が関与する可能性がある。
⑤サービスデザインプロセスとマネジメント
リサーチ、アイディエーション、プロトタイピング、および実装は、機能するサービスデザインプロジェクトの主要な構成要素だ。この章では反復型のアプローチを計画・準備し、管理し、継続的に適応させ、信頼を確立して、組織に結果をもたらすための枠組みを紹介する。
体験中心のジャーニーマップは状況の文脈を反映し、タッチポイントが全体の体験にどう組み込まれているかを示す。多くの場合、顧客にとってサービスや製品の使用は主な目的ではない。かつてハーバード・ビジネス・スクールでマーケティング教授を務めたセオドア・レビットの有名な言葉を聞いたことがあるだろう。「人々が欲しいのは４分の１インチのドリルではない。４分の１インチの穴だ」。しかし現実には、人が壁の穴を欲しがることはめったにない。望んでいるのは居心地のいいリビングルームである。
ソフトウェアの最大のバグを発見するためのユーザビリティテストとまったく同じで、サービスデザインリサーチはフィジカル／デジタル製品またはサービス、あるいは何らかの（カスタマー）エクスペリエンスにおける最大のバグ（または機会）を見つけるためにおこなう。
データサイエンスは「何」を幅広く大規模に、エスノグラフィは「なぜ」を深く濃く明らかにする。これら２つのテクニックを合わせれば、とてつもない力が生まれる。
アイデアそのものに特別な価値があるわけではない。アイデアは良いものでも悪いものでもなく、単に役に立つ可能性があるだけなのだ。
人々が自らの行動を変える可能性は、次の３つの要因に左右される。(1)行動を「変えなければならない」理由をどこまで理解しているか。(2)どの程度「変えたいと思う」のか。(3)どの程度「変えられる」のか。ひとことで言えば、「マスト*ウオント*キャン(MUST*WANT*CAN)」、あるいは「ドライブ*モチベーション*アビリティ(Drive*Motivation*Ability)」となる。組織における個人の行動の変化を定着させるために必要なものが、この３つの要因にすべて含まれている。
…成功する確率を最大限引き上げるには、次の行動がポイントになる。
・まずは動機づけから
・小さくて具体的な、同時に有意義なことを1つ選び、これまでと違うやり方で実行する
・上記が簡単におこなえるように、環境を適合させる。
・同じような行動に慣れている人々と関係を築く。
・そこから自分のアイデンティティを新しく定義する。
行動変容については、覚えておくべきことがさらに２つほどある。第一に、長い間、人々の行動を変える鍵は「それで自分にどんな見返りがあるのか？」という問いにあると考えられてきた。
このモデルは人々の行動パターンをきわめて業務的にとらえているだけでなく、間違いであることも実証されている。実際、行動変容の必要性と最低限のモチベーションを立証できれば、最も重要な問いは「どうすればできるのか？どうすればうまくできるのか？」となる。
…多くのステージは「自分は変われる」という自信と関連している。
第二に、忘れてはならないのは、感情の効用だ。感情は行動を促す最大の要因である。確かに、感情はエネルギーの源であり、行動のきっかけである。人々が純粋に合理的根拠に基づいて行動を起こしたり、行動を変えると確信したりするのはきわめて困難、あるいはほぼ不可能だ。その点、組織に属する人々の感情面にアピールできるのがデザイナーやデザインシンカーの強みであり、この強みを行動変容マネジメントに活用すべきである。
■文書化する主なアウトプットの例
・生データ、リサーチウォール
・視覚化されたリサーチデータ
・キーインサイト、JTBD、ユーザーから聞き取ったストーリー
・調査報告書
・機会領域
・アイデア、アイデア・コンセプトのスケッチ、アイデアウォール
・将来のアイデアとコンセプトの可視化（将来のシステムマップ、将来のファーに―マップなど）
・プロトタイプ。可視化や文書化を含む
・プロトタイプに関する報告書
・プレゼンテーション
・実装ロードマップ
・実装されたサービス、フィジカル／デジタル製品
