杉野幹人のレビュー一覧

１メッセージ 究極にシンプルな伝え方

杉野幹人

シンプルにうまく伝えるコツ
【内容メモ】
・伝えたい内容は、焦点化、先鋭化、結晶化する。
・情報量が多く相手に伝わるノイズが増えると、内容が伝わらない。徹底的にノイズをそぎ落とし、議論を前に進める。
・相手の論点に狙いを定める、相手のためになる話をする。
・よい意見は否定（反論可能性）に開かれている。いい意見の前提として、後で反証可能なものであるため、抽象的では否定のしようがない意見はノイズ判定。
・”1プレゼン”1メッセージ、かつ1スライド1メッセージ。
・抽象的な話は伝わりにくくなり、定義もあいまいなこともあるため、訴求力に欠ける。
・数値で表すのはGood、反論可能性を高める意味でも約などの逃げは不要。

【所感メモ】
・それっぽい意見の存在価値を真っ向から否定しているが、納得感がある本だった。
・「経営に問題がある」という指摘は何を生むのか？という話、占いのような誰にでも当てはまる話は、相手のためにならず、ノイズとなってしまう。何気なく無難な答えとして言ってしまう恐れを感じた。
・戦略、本質など定義が微妙な言葉は使わない、確かに逃げで使ってしまう、、。

１メッセージ 究極にシンプルな伝え方

杉野幹人

著者は武蔵野大学院の教授、ということだが、学生時代にこんな教授の元で学べたら、その後にどんな人生になっていただろうかと思わずにはいられなかった。
本書で詳細に説明してくれている「焦点化」「先鋭化」「結晶化」を意識しながら、資料の作成やコミュニケーションを取っていきたいと思う。
素晴らしい本に出会えて幸せだと思った。

１メッセージ 究極にシンプルな伝え方

杉野幹人

経営コンサル出身の大学教授の本。
相手に伝わりやすい、答え方の本。

タイトルどおり、シンプルな1メッセージでの答え方がまとまっている。
1メッセージの例文が具体的でいい。

会社を変える会議の力

杉野幹人

「会議」で検索して購入。著者の杉野氏は、ドコモ→ＡＴカーニー（本に書いてある情報で）。2013年の古い本。

感想。
読んでいるときは、当たり前のことが書いてあると感じたが、備忘録をつけてみると良書だと実感しました。会議に疑問を持ってい感覚を言語化してくれました。目的の階層性とか、悩んでました。


備忘録
・「会議」と「打合せ」を区別しよう。「会議」とは「多人数で集まって問題の解決策の結論を決めること」。「打合せ」とは、「多人数で集まって問題を議論すること」。会議は打合せの一類型。

・「打合せ」をもう少し細分化すると、「会議」、「検討会」、「連絡会」、「報告会」。それぞれ役割や目的が異なる打合せ。

・そのため参加者に求められることも異なる。会議は決めるための議論。検討会は選択肢やアイデアを決めるための議論。連絡会は共有させる問題の解決策の結論を理解するための議論。報告会は選択肢やアイデアを理解するための議論。

・上記は分割開催しても良いし、一つの打ち合わせの中で議題ごとに「意識的に」使い分けても良い。

・ただし、よく考えれば、わざわざ開かなくても打ち合わせをしなくて済むものが多い。連絡会や報告会はメールで済むことが多い。

・組織と打合せについて。組織とはある目的のために多人数が協業することである。組織は、分業によって、分けられたグループの専門性が高まっていく。しかし、分業&専門性が高まるほど、組織のタコツボ化が進んでしまい、自部門の外に注意を払わなくなる。そうなると本来は組織全体・全社的な問題に対応するのが難しくなるので、そういった大きな問題を扱う会議がポイントになってくる。

・専門化進むとほど、分野を跨ぐような大きな問題をに対して俯瞰する必要がある。

・ただ、俯瞰的に物事を捉え、優れたリーダーシップと判断力で、迅速な意思決定ができるようはリーダーを待望するより、良い会議をしよう。

・会議の目的を定めるのはとても重要。注意したいのは、目的の多義性、階層性、主体決定性。

・目的は人によって異なることがある。

・目的にはより上位の目的、下位の目的が存在する。例えばダイエット目的は、体重を落とす→健康→長く子供達を見守る→幸福、とかのように。上位の目的の方が未来についての目的になる。階層が上の人はより上位の目的を考える。よく「うちの若手には長期的な視野がない」と嘆かれるがそれは当たり前で、組織設計の問題で役割が違うためであり、長期的な視野で考えるのはそう嘆く経営陣自身。

・目的は自分で決めないといけない。またその目的が正しいとはわからない。

・経営会議などの経営課題を解決する会議が、本当の会議になっているか。目的が明確で、中長期的なトップダウン議題が揃えられ、オープンな議論がされているか。

コンテキスト思考 論理を超える問題解決の技術

杉野幹人 / 内藤純

コンテキスト思考はブログを作っていく上でとても重要です。すべてにおいて理由はある事から因果関係を考えていく思考はブログだけでなく、様々な人に使える要素だと感じています。

使える経営学

杉野幹人

あっという間に読み切った。経営学部出身者として、恥ずかしながら、「経営学って本当に学ぶ価値があるの？」「経営学って役に立つの？」という問いに答えられない自分がいた。就職活動をしていた数年前からその問いに自信をもって答えている理系出身者が少し羨ましかった。この本は、経営学部出身者にこそ、読んでほしい。経営学は経営における思い込みを防いでゼロベースで考えて働けるようになるためにあるというのが、この本の主張。その点からこれまでのキャリアを考えると、びっくりするほど腹落ちする。なんか自分のキャリアを冷静に見つめなおせた。

使える経営学

杉野幹人

経営学ってじつはどう役に立つのかわかりにくい。というか、権威主義のかたまりみたいで、抵抗感がある人も多い。
この本はそんな経営学を外資系コンサルが議論していて面白い。
で、結論も、経営学は役に立たないと批判するのかと思ったら、経営学は役に立つというから意外で面白い。

経営学は実務家の固定観念を打ち砕くのに使うべきというのが本書の提案。
だから、経営の常識に逆説的な研究成果が、外資系コンサルの実務家視点で選ばれて紹介されている。

実務とアカデミックのバランスがよく、読んでいてページが進んであっという間に読み終わった。

会社を変える会議の力

杉野幹人

この本は一言でいうと、『リーダーを待望するより本当の会議をしよう』という内容で、会議についての認識が変わった。
本当の会議は、大きな問題を解決するためにあり、現在のように何でも解決してくれるリーダーが現れにくい時代に必要とされおり、「問題解決のための装置」ということだった。

会議といいながら、本当は連絡会、検討会、報告会だったりするケースが多い。
・検討会は決めることが目的ですが、その対象は問題の解決策の「結論」ではなく、「選択肢（アイデア）」である。
　一般にブレーンストーミングと呼ばれる打ち合わせは、結論を決めるのではなく、参加者がアイデアを否定することではなく、それに刺激されて次々とアイデアを出すことが目的とされる。
・連絡会は行為として会議とはことなり「決める」ことが目的ではなく、「共有する」ことが目的である。共有する対象は、会議と同じで問題の解決のための「結論」である。
　連絡会はあくまでも、すでに決まっている結論を集まった人たちに共有してもらうことが目的になる。
・打ち合わせは行為として会議とは異なり「決める」ことが目的ではなく、連絡会と同じ「共有する」ことが目的である。共有する対象は「結論」ではなく「選択肢」である。

そこで、本当の会議とは、「多人数で集まって、組織における問題の解決策の結論を決めること」と定義する。組織においてなぜ会議が必要になるかというと、発達した組織は分業によって専門化が進み、「組織の細分化」の状態になっている。
優れた組織は、どんどん専門化のために分業していき、細分化していくが、組織の細分化の弱点として、組織の中での部門間のつながりが弱まり「組織のタコツボ化」が起きてきます。
部門間で解決できないような大きな問題は、誰か一人のリーダーが現れて解決してくれればいいが、現在のような時代にはそのようなリーダーが現れることは難しくなってる。リーダー待望論は他者依存の考えであり、リーダーを待望するより、「本当の会議」をして部門間の大きな問題を解決してくことが大事である。
　会議の仕方は
１．会議の目的を明確化する
２．目的に合った議題を設定する
３．会議の議題に沿った資料を用意する
４．参加メンバーを選択する
を検討することだ述べている。

会社を変える会議の力

杉野幹人

これは良い本だと思う。
会議という会社の行事にテーマを絞り、活用する方法を説明している。

会議と呼ばれるものが、打ち合わせの一部で、検討会であったり、報告会、連絡会であって、すべてが会議ではないというところは、目からウロコで明日からでも考えて参加したい。
どれがダメだとかいうわけでなく、理解して開催し、参加するということが意味のある打合せ、つまり会議になるかということで、有効かということだ。
会社ばかりでなく、今後の打合せに活用していきたい。
参考になった。

会社を変える会議の力

杉野幹人

会議観を変えてしまう本だと思う。
2013年最後の良書。

コンテキスト思考の著者のATカーニーの経営コンサルタントの杉野さんの本。
問題が複雑化するいまの日本では政治でも企業でも傑出したリーダーを待望する人が多いが、本当にそんなリーダーなんて現れるのか、そもそもいるのかという投げかけから始まる。
そして、そんな全知全能のリーダーなんてないものねだりで実在しないのだから、リーダーに頼らない問題解決の仕方が必要であり、それが会議だという主張。
しかし、実際の世の中の会議と呼ばれているものは会議モドキやダメな会議ばかりなので、本当の会議をしようという提案。
そこから、会議の方法論が続くが、それら方法論も面白いが、このような会議の意義の主張とその論理が独特で面白かった。

真面目に働こうと思える良書。

会社を変える会議の力

杉野幹人

毎日している会議について考え方を改めなくてはと思わされた良書。会議は問題解決の装置であるという捉え方。そして、リーダー待望論が世の中には常にあるが、そんな完璧なリーダーなんてないものねだりであり、リーダーを待つより本当の会議をしようという主張。優れた組織ほど会議が必要という主張とその論理には気づかされた。

会社を変える会議の力

杉野幹人

会議は無駄なものと言われるが、会議は優れた組織ほど必要なものという新しい主張の本。前半は会議のあるある。中盤は会議がなぜ必要かという論理やその理論的な背景。そして、後半は戦略コンサルタントの著者の経営コンサルティングでの会議の実践のコツ。働き方を変えなくてはと思える良書。

コンテキスト思考 論理を超える問題解決の技術

杉野幹人 / 内藤純

洞察力とはどこから産まれるのか、堂々としたリーダーシップの秘訣は何か、ロジカルシンキングだけでは解けないそんな問題に挑む一冊。筆者はそういう素質の源を「コンテキスト思考」と名付け、曖昧模糊とした、文脈とか人の心の機微のような部分の理論化を試みている。

コンテキスト思考は3つのＳ、関係性（surroundings）、価値観（土壌=soil）、目標（太陽=sun）に要約される。関係性とは、ものごとのつながりから思わぬ結果が生まれること。それらは定量的なデータ分析だけでは計り知れず、能動的に洞察するしかない。

次に、価値観とは元来ユニークなもの。自分なり、自社なりの価値観を知り、活用することこそが差別化の出発点となる。最後に目標。目標をたてた時に、リーダーは「目標」に至る「目的」の物語を語り、共感を求めないと成果はあがらない。しかも起承転結で語る、というあたり、面白かった。

いずれも、仕事をしながら知らず知らず使っているスキルであるが、何となく感じていることをビシッと「ロジカルに」示されて、個人的には納得した。コンテンツ思考とコンテキスト思考を二元論的に対比し続けたことには若干の疑問点も残るものの、間違いなく良書だと思う。

最後にコンテキスト思考を支えるものは楽観と教養である、と締めるあたりも、筆者の矜持の高さが窺えて心憎い。

コンテキスト思考 論理を超える問題解決の技術

杉野幹人 / 内藤純

重要視されがちな「コンテンツ」に対して、
「コンテキスト」の重要性にフォーカスした本。
よくあるコンサルが同じような内容を書き直したような本とは違った新しい視点を持てる良書。

もうちょい読まないと自分の糧として入ってないけど、一部解釈加えてメモ

・文字で表現されるコンテンツと違って、
　コンテキストは物理的に認識できないため、能動的に読む必要がある。
・Sun(目的)
　「ありたい姿」もコンテンツではっきりしている部分と、曖昧なコンテキストな部分がある(太陽の絵の例)
　「目標」がコンテンツであり、その経緯や背景である「目的」はコンテキスト。
　共感を得るには分かりやすい目標だけでなく、共有が困難な目的も示す。
　目標だけ受け取ってもなぜそこに進むかが分からない。

　人に訴えるにはストーリーで。（交通事故のビデオの例）
　前半に物語で目的を、後半に目標を押し込んで共感を起こす。
　ここでロジカルなチェックは忘れないように。　

　「目標」は一度決まるとこれが軸・前提となって問題把握・課題分析・対策策定・実行が始まる。
　但し実際には「目標」は早いスピードで変える必要が生じる場面がある。
　「目的」が変わったのに合わせて「目標」を再定義する必要がある。
　朝令暮改はおかしくない。

　優れた経営者は「ありたい姿」が何なのかを常に考えて追う。
　すなわち、目的（コンテキスト）を変化をいち早く感じて、目標を再定義する。
　停滞企業は目的が変わっているのに目標の再定義がされない。

・Surroundings-環境(関係性)
　例）健康に育ってた木を別の場所に移したら光があたらず枯れてしまうことがある。　
　「関係」よりも「関係性」
　表面に見える関係だけではなく、その裏の関わり合いである関係性を見て初めて理解出来る。
　（「風が吹けば桶屋が儲かる」の例）
　これを理解することでその関係性を用いて他に応用が出来る。(オランダの空港のトイレの例)

・Soil(価値観)
　例）健康に育ってた木を別の場所に移したら土壌が悪く枯れてしまうことがある。
　・エアポートテスト
　・ぶれない軸、価値観を明確にするためのひとつの方法として、「極論で考える」
　・価値観ポートフォリオで考える(物質と精神の充足度のマトリックス)


コンテキスト思考の原動力は「教養」と「楽観」(当たり前に感謝出来ること)

コンテキスト思考 論理を超える問題解決の技術

杉野幹人 / 内藤純

ロジカルシンキングや仮説思考の先を行くコンテキスト思考の提唱をした本。
従来のフレームワーク思考などをコンテンツ思考と定義し、それと対極にある思考をコンテキスト思考と定義している。そしてそのコンテキスト思考こそが「おもしろい成果」をもたらすものであるとしている。つまり、われわれがロジカルシンキング等を学ぶ目的はビジネスにおいて高い成果を出すためであるが、その目的を達成するためにはコンテキスト思考まで身に付けなければならないというもの。たとえば、企業にとって、競合企業が存在すると売上が落ち、あるいはそれを維持するために広告宣伝費や販売促進費などのコストの増加で利益が落ち込むというマイナスの影響が出ると考えがち。たしかにそれもある。しかしコンテキスト思考の一つである「環境のコンテキスト」に注目すると、かならずしもそれだけでないということがわかる。あるいは、ソニーとパナソニックのブルーレイにおける競争。実はこれも、「環境のコンテキスト」に注目して分析すると、両社にとっておいしいものであったということがわかる。
コンサルタントに興味のある人や経営に興味のある人は読むべき一冊だと思う。
ちなみに著者は経営戦略コンサルティングファームA.T.カーニーのマネージャーの方である。

コンテキスト思考 論理を超える問題解決の技術

杉野幹人 / 内藤純

ビジネスにおいてコンテキスト（文脈）が重要と主張し、それについて「おお！」とうなずいたり、「ん？どういう意味だ」と疑問を思ったり、良い意味でモヤッとする。ハイコンセプトを読んだときもこんな感じだった。こういう本は、読んでから数日後にじわりじわりと意味深さが押し寄せてくるんだよなあ。いろいろと深く考えたい人、ハイコンセプトが合う人に、おすすめ。

コンテキスト思考 論理を超える問題解決の技術

杉野幹人 / 内藤純

視野が拡がる本です、というか、とても自分自身を考えさせられる本です。
ビジネス書であり、特に流行の思考法の本なのですが、骨太な「生き方」の本とも思えます。最近では、一番のオススメ本です。
内容は、「客観」ではなく「主観」で感じ取って、「おもしろい成果」を生み出そうというものですが、ほとんどが、「言いえているなあ」と感じます（一部は自分の意見と異なる部分もありますが、それはそれでよいような気がします）。内容は骨太で、ズシッと重たいものです。それでいて、企業や人物の事例などは、とてもわかりやすいものが選ばれており、気楽に読み通せるのもよいです。読後は、なんだか不思議な感じ。うーん、久々に考えさせられました。

コンテキスト思考 論理を超える問題解決の技術

杉野幹人 / 内藤純

率直に、面白かった。このような考え方も確かにあるなあ、と感じた。思考や働き方、もしくは、生き方を、少し柔軟にできる本。

【良い点】
・書かれている内容が、全て斬新で、それでいて直感的な納得性が高い（主張しているコンテキストという概念も、それにまつわる事例も、新しく、そして、納得できる）
・論理や事例が、理屈っぽくなく、非常にわかりやすい（筆者はコンサルタントだが、コンサルタントのイメージと異なる）

【悪い点】
・理論的な裏づけが少なく、経験則的な側面が強い（でも、なんとなく正しそうなので、納得はできる

１メッセージ 究極にシンプルな伝え方

杉野幹人

勇気を持って1メッセージ

SN比率を高める（S =シグナル／N =ノイズ）

焦点化=何に向けて言うか
短いだけではなく本質を突き詰める=抽象的
先鋭化 = 具体的に明確にイメージさせる
否定に開かれたメッセージの方が関心惹く
結晶化 =相手の言葉で　相手を思って

１メッセージ 究極にシンプルな伝え方

杉野幹人

TOP POINTからの紹介。焦点化はヒアリング、先鋭化は反論可能性、結晶化は分かりやすい下位概念で。
プレゼンテーションの作り方も非常に分かりやすい。