杉野幹人のレビュー一覧

超・箇条書き

「たかが箇条書きだろう」と軽視していたが、その効用は凄まじいと思い知らされた。全面降伏である。

構造化、物語化、メッセージ化を備えた「超・箇条書き」は確かに読みやすいし分かりやすい！

ポイントは上記3つのみだし、思考法と違って実践的取り組みなので、摂取しやすい。
加えて、プレゼンの資料作り、自分の思考の整理など公私にわたって使えそうなので、実践しないのは損だと感じた。

１メッセージ 究極にシンプルな伝え方

超箇条書き同様学びが多く、わかりやすい。
血肉にしていきたい内容。
１メッセージ

* メッセージとは、相手の論点に対する自分の答えを言葉にしたもの
* 1メッセージで伝えることは、自分の伝えることの全体像にタイトルをつけて伝えるようなものだ。
* 例えば、yes we canやmake America great againなど

人を動かす１メッセージの３つの技術
1. 焦点化：「一番大事な論点」に絞り込む
2. 先鋭化：「尖った答え」にまとめる
3. 結晶化：「生々しい言葉」で磨き固める

焦点化のコツ
以下の順に行う
1. まずは「傾聴」する
2. ストレートに「質問」する
3. 『疑問文』で言語化して提示する

先鋭化のコツ
先鋭化されたものは否定に開かれている
1. 「反論可能性」を高める
1. 議論で否定ができるか
2. 「反証可能性」を高める
1. 検証しやすいか
3. 相手と「定義」が揃う言葉を使う
次の言葉は定義が揃わないから使わない
本質、戦略、ビジョン、センス、教養、イノベーション、リーダーシップ、推進、加速、〇〇力

1メッセージは間違ってもいい。自分の考えを否定に大きく開き、尖った答えに先鋭化できた先に、人を動かす1メッセージになる

結晶化のコツ
結晶化とは、自分のメッセージを、相手に分かりやすい言葉にすること。
「生々しい言葉」を使って、相手が具体をイメージできるようにする。

1. 迷ったら「小さな言葉」を選ぶ
1. 小さな言葉とは下位概念の言葉
2. 「数字」でピンポイントに伝える
3. 「相手の言葉」を使う
結晶化は相手のことを思う作業。
自分が伝える答えを、相手が自分の答えとして取り込んで動きはじめられるように、言葉を磨き固めるプレゼントつぐりのような作業。

１メッセージ 究極にシンプルな伝え方

タイトルの通り、メッセージはシンプルに大事なことを伝えようという本。これがなかなか難しいが、そのことについてしっかりと言及してくれている本
クリスタライズの話など、つい抽象化しがちな自分にとって耳が痛くもとても学びを得られる良著だった。

メモ
•答えはゴールではなくスタート。問題解決のあり方がデジタル等により昔と変わっている
•1メッセージはSN比が大きい。すなわちノイズが少ない
•1メッセージの三つの技術
　焦点化、先鋭化、結晶化

•焦点化　論点を絞り込む
　誰に話すか。相手の論点と関係なければノイズ
　相手の一番大事な論点に絞り込む
　伝えたければまずは傾聴する
　　議題と論点は異なる
　　相手が判断しようのない論点は疑似論点
　ストレートに質問する
　　相手の論点を明らかにする。なんのためにしているか、何を大事だととらえているのか
　疑問文で言語化して提示する

•先鋭化　尖った答えにこだわる
　良い答えとは否定に開かれた答え
　⭐︎反論可能性を高める　これが高いほど興味を惹き、相手に伝わる。相手を動かせる。⭐︎答えはゴールではなくすたーとであることにいぎがある
　⭐︎反証可能性を高める
　相手と定義が揃う言葉を使う　本質や戦略的のわうな定義が異なりやすいものはなるべく避ける

•結晶化　生々しい言葉を使う
　迷ったら小さな言葉を使う　抽象度あげると相手が想像する具体にばらつきが生まれてしまうため
　数字でピンポイントに伝える　端数だと生々しくてよりよい
　自分の言葉ではなく相手の言葉を使う　相手の言葉を使わずあえて自分の言葉で伝えることは外国語で話しかけるようなもの
　仕上げは相手を思って言葉を選ぶこと

超・箇条書き

コンサルジュニア時代に読んだものだが、転職先の推薦図書にあったので改めて読み返し。世の中では生成AIでのアウトプット前提になり、自分はマネージャーレベルになった今でも、箇条書きの威力、そしてその巧拙による仕事の「成功」（＝相手に分かりやすく伝えて動いてもらい結果を変える）への影響を実感した。
方法論としても大変有益なだけでなく、「なぜ」そのような箇条書きの仕方をする必要があるのかを、1つひとつとても丁寧に解説されているため、プロフェッショナルがどのような目線で資料を作ろうとしているのかがとても勉強になる。箇条書きの書き方、そして仕事の進め方を含めて、すべてのビジネスパーソンに勧めたい一冊。

超・箇条書き

上司からおすすめされた本。
短く魅力的に伝える、明日からこの本で学んだ技術を実務に活かしていきたい。

１メッセージ 究極にシンプルな伝え方

シンプルにうまく伝えるコツ
【内容メモ】
・伝えたい内容は、焦点化、先鋭化、結晶化する。
・情報量が多く相手に伝わるノイズが増えると、内容が伝わらない。徹底的にノイズをそぎ落とし、議論を前に進める。
・相手の論点に狙いを定める、相手のためになる話をする。
・よい意見は否定（反論可能性）に開かれている。いい意見の前提として、後で反証可能なものであるため、抽象的では否定のしようがない意見はノイズ判定。
・”1プレゼン”1メッセージ、かつ1スライド1メッセージ。
・抽象的な話は伝わりにくくなり、定義もあいまいなこともあるため、訴求力に欠ける。
・数値で表すのはGood、反論可能性を高める意味でも約などの逃げは不要。

【所感メモ】
・それっぽい意見の存在価値を真っ向から否定しているが、納得感がある本だった。
・「経営に問題がある」という指摘は何を生むのか？という話、占いのような誰にでも当てはまる話は、相手のためにならず、ノイズとなってしまう。何気なく無難な答えとして言ってしまう恐れを感じた。
・戦略、本質など定義が微妙な言葉は使わない、確かに逃げで使ってしまう、、。

１メッセージ 究極にシンプルな伝え方

著者は武蔵野大学院の教授、ということだが、学生時代にこんな教授の元で学べたら、その後にどんな人生になっていただろうかと思わずにはいられなかった。
本書で詳細に説明してくれている「焦点化」「先鋭化」「結晶化」を意識しながら、資料の作成やコミュニケーションを取っていきたいと思う。
素晴らしい本に出会えて幸せだと思った。

超・箇条書き

実践的なスキルとして社会人1年目の頃に出会いたかったと思う一冊。
仕事をする中で無意識のうちに身につく人もいるだろうが、最初にこの一冊で体系的に学んでおくと遠回りをせずに済んだなと思うことがたくさんある。
また、今も自覚できていなかったスキルもあった。

分かりやすい箇条書きと、必要な情報が省かれ過ぎていてなんのことか理解できない箇条書き、情報が盛り込まれすぎて箇条書きと思えない箇条書き。

様々な箇条書きを日々目にするが、この一冊を起点に双方が目線を合わせた箇条書きをかけるとコミュニケーションコストが本当に省かれるだろうと思った。

超・箇条書き

３つの技術が紹介されていて、ちょうど自分のレベル感にあった内容で勉強になった！
構造化はできてるけど、物語化とメッセージ化は不足していたことを実感。学んだことを活用したい。

１メッセージ 究極にシンプルな伝え方

経営コンサル出身の大学教授の本。
相手に伝わりやすい、答え方の本。

タイトルどおり、シンプルな1メッセージでの答え方がまとまっている。
1メッセージの例文が具体的でいい。

超・箇条書き

社会人10年目ですがこれちゃんとできてないなぁと再認識できた良書
* 体言止めは時制がわからないので控える
* ガバニング(伝えたいことは3つです)
* HOWがない当たり前の抽象言葉はいらない
* 改善する、見直す、推進する、最適化する、徹底する、強化する
* しないことを明示しないと多義的に解釈され無視される
* 形容詞は数字に置き換える

超・箇条書き

仕事で文章や資料を作るうえで、意識すべき基本的なことが、シンプルに書かれている。
コンサルとして当たり前なことが書かれているが意外と徹底できていないことを痛感しました。
定期的に振り返って血肉にしたい内容でした。

超・箇条書き

P28
羅列の他に3つの技術要素
1.「構造化」2.「物語化」3.「メッセージ化」

P68
メールには「宣言」が有効

P74
構造化
⇨「自動詞と多動詞を使い分ける」「直列と並列で考える」「ガバニング」

P84
物語化のコツ３選
1.「イントロづくり」
相手が期待していることを1番に持ってくる
2.「MECE崩しで考える」
ミーシー（Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive:漏れなくダブりなく）
3.「固有名詞を使う」
自分ごとと認識してもらう、話が生々しくなる
相手を主人公にする

P133
メッセージ化のコツ３選
1.「隠れ重言を排除する」
NG表現
「〜を改善する」、「〜を見直す」
「〜を推進する」、「〜を最適化する」
「〜のバランスをとる」、「〜を徹底する」
「〜を強化する」、「〜を実行する」

2.「否定を使う」
何をしないかを明示して強調する
ex:長時間労働に走るのではなく、生産性をあげる

3.「数字を使う」
形容詞や副詞を数字に
ex:数多くの⇨3年間で5倍の

※参考P160

超・箇条書き

読んでからレビューに時間が空いてしまった、、、。

私も箇条書きで伝えがちなんだけど、
不足しているきとは
似ているものは一つにまとめること。

自動詞と他動詞を使い分けたい。

誰かが行って、影響を与えたら他動詞を使う！

超・箇条書き

箇条書きって、記録だと思っていてけど伝える力も強いのか。
箇条書きにここまでストーリーを持たせられるるのか。
など、学ぶ事が多かった。

会社を変える会議の力

「会議」で検索して購入。著者の杉野氏は、ドコモ→ＡＴカーニー（本に書いてある情報で）。2013年の古い本。

感想。
読んでいるときは、当たり前のことが書いてあると感じたが、備忘録をつけてみると良書だと実感しました。会議に疑問を持ってい感覚を言語化してくれました。目的の階層性とか、悩んでました。


備忘録
・「会議」と「打合せ」を区別しよう。「会議」とは「多人数で集まって問題の解決策の結論を決めること」。「打合せ」とは、「多人数で集まって問題を議論すること」。会議は打合せの一類型。

・「打合せ」をもう少し細分化すると、「会議」、「検討会」、「連絡会」、「報告会」。それぞれ役割や目的が異なる打合せ。

・そのため参加者に求められることも異なる。会議は決めるための議論。検討会は選択肢やアイデアを決めるための議論。連絡会は共有させる問題の解決策の結論を理解するための議論。報告会は選択肢やアイデアを理解するための議論。

・上記は分割開催しても良いし、一つの打ち合わせの中で議題ごとに「意識的に」使い分けても良い。

・ただし、よく考えれば、わざわざ開かなくても打ち合わせをしなくて済むものが多い。連絡会や報告会はメールで済むことが多い。

・組織と打合せについて。組織とはある目的のために多人数が協業することである。組織は、分業によって、分けられたグループの専門性が高まっていく。しかし、分業&専門性が高まるほど、組織のタコツボ化が進んでしまい、自部門の外に注意を払わなくなる。そうなると本来は組織全体・全社的な問題に対応するのが難しくなるので、そういった大きな問題を扱う会議がポイントになってくる。

・専門化進むとほど、分野を跨ぐような大きな問題をに対して俯瞰する必要がある。

・ただ、俯瞰的に物事を捉え、優れたリーダーシップと判断力で、迅速な意思決定ができるようはリーダーを待望するより、良い会議をしよう。

・会議の目的を定めるのはとても重要。注意したいのは、目的の多義性、階層性、主体決定性。

・目的は人によって異なることがある。

・目的にはより上位の目的、下位の目的が存在する。例えばダイエット目的は、体重を落とす→健康→長く子供達を見守る→幸福、とかのように。上位の目的の方が未来についての目的になる。階層が上の人はより上位の目的を考える。よく「うちの若手には長期的な視野がない」と嘆かれるがそれは当たり前で、組織設計の問題で役割が違うためであり、長期的な視野で考えるのはそう嘆く経営陣自身。

・目的は自分で決めないといけない。またその目的が正しいとはわからない。

・経営会議などの経営課題を解決する会議が、本当の会議になっているか。目的が明確で、中長期的なトップダウン議題が揃えられ、オープンな議論がされているか。

コンテキスト思考 論理を超える問題解決の技術

コンテキスト思考はブログを作っていく上でとても重要です。すべてにおいて理由はある事から因果関係を考えていく思考はブログだけでなく、様々な人に使える要素だと感じています。

使える経営学

あっという間に読み切った。経営学部出身者として、恥ずかしながら、「経営学って本当に学ぶ価値があるの？」「経営学って役に立つの？」という問いに答えられない自分がいた。就職活動をしていた数年前からその問いに自信をもって答えている理系出身者が少し羨ましかった。この本は、経営学部出身者にこそ、読んでほしい。経営学は経営における思い込みを防いでゼロベースで考えて働けるようになるためにあるというのが、この本の主張。その点からこれまでのキャリアを考えると、びっくりするほど腹落ちする。なんか自分のキャリアを冷静に見つめなおせた。

使える経営学

経営学ってじつはどう役に立つのかわかりにくい。というか、権威主義のかたまりみたいで、抵抗感がある人も多い。
この本はそんな経営学を外資系コンサルが議論していて面白い。
で、結論も、経営学は役に立たないと批判するのかと思ったら、経営学は役に立つというから意外で面白い。

経営学は実務家の固定観念を打ち砕くのに使うべきというのが本書の提案。
だから、経営の常識に逆説的な研究成果が、外資系コンサルの実務家視点で選ばれて紹介されている。

実務とアカデミックのバランスがよく、読んでいてページが進んであっという間に読み終わった。

会社を変える会議の力

この本は一言でいうと、『リーダーを待望するより本当の会議をしよう』という内容で、会議についての認識が変わった。
本当の会議は、大きな問題を解決するためにあり、現在のように何でも解決してくれるリーダーが現れにくい時代に必要とされおり、「問題解決のための装置」ということだった。

会議といいながら、本当は連絡会、検討会、報告会だったりするケースが多い。
・検討会は決めることが目的ですが、その対象は問題の解決策の「結論」ではなく、「選択肢（アイデア）」である。
　一般にブレーンストーミングと呼ばれる打ち合わせは、結論を決めるのではなく、参加者がアイデアを否定することではなく、それに刺激されて次々とアイデアを出すことが目的とされる。
・連絡会は行為として会議とはことなり「決める」ことが目的ではなく、「共有する」ことが目的である。共有する対象は、会議と同じで問題の解決のための「結論」である。
　連絡会はあくまでも、すでに決まっている結論を集まった人たちに共有してもらうことが目的になる。
・打ち合わせは行為として会議とは異なり「決める」ことが目的ではなく、連絡会と同じ「共有する」ことが目的である。共有する対象は「結論」ではなく「選択肢」である。

そこで、本当の会議とは、「多人数で集まって、組織における問題の解決策の結論を決めること」と定義する。組織においてなぜ会議が必要になるかというと、発達した組織は分業によって専門化が進み、「組織の細分化」の状態になっている。
優れた組織は、どんどん専門化のために分業していき、細分化していくが、組織の細分化の弱点として、組織の中での部門間のつながりが弱まり「組織のタコツボ化」が起きてきます。
部門間で解決できないような大きな問題は、誰か一人のリーダーが現れて解決してくれればいいが、現在のような時代にはそのようなリーダーが現れることは難しくなってる。リーダー待望論は他者依存の考えであり、リーダーを待望するより、「本当の会議」をして部門間の大きな問題を解決してくことが大事である。
　会議の仕方は
１．会議の目的を明確化する
２．目的に合った議題を設定する
３．会議の議題に沿った資料を用意する
４．参加メンバーを選択する
を検討することだ述べている。