杉野幹人のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
ネタバレベタ書き(情報処理は相手任せ)
箇条書き(情報処理負担を減らす)
相手にとって悩ましいことなどを率直に意見し過ぎるのは、日本では成果につながらない(意見と人格が同一視されがちだから)
意見の衝突や否定が続くと、日本では自らを否定されたように感じ相手を遠ざける。
情報過多の時代だから、情報を選別し、少なくすることの価値が増えている
普通の箇条書きと超箇条書きは異なる
超箇条書き
→構造化、物語化、メッセージ化を含む
・構造化(グルーピング)
→レベル感を整える
①「状態•現象」と「行為」を分ける
→自動詞と他動詞を使い分ける
②体言止めは曖昧になるため気をつける
「コストの低下」
＝コストが下がった(過去)
＝コストが下がっている(現在)
＝コストが下がる(未来)
＝コストを下げた(過去)
＝コストを下げている(現在)
＝コストを下げる(未来)
③直列型か並列型か(時間の流れがあるかないか)
直列
A→B
並列
•A
•B
④ガバニング(統制)(頭出し)する
＝「ポイントは３つ」
・物語化
フックを作る。聞き手とコンテキストを考え抜く
①イントロづくり
相手が期待していることにまずこたえる
②MECE崩し
伝える必要があるものだけ伝える
③固有名詞で具体的にイメージさせる
聞き手を主人公にする
・メッセージ化
①隠れ重言を排除する
当たり前のこと、意味のないことは言わない
「〜を改善する」どのように改善するのか
「〜を見直す」どのようにして見直すのか
「〜を推進する」具体的に何をするのか
②否定で退路を断つ
立ち位置を明確にするために否定を使う
「長時間労働に走るのではなく、生産性を上げる」「無難な道を選ぶのではなく、衝突をいとわない」
ソフトな否定「AよりもB」利益よりも売上
「AからBになる」ボリュームからバリューへ
③数字を使う
形容詞や副詞は避ける
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Posted by ブクログ
異動して新しい職場で過ごしている今、新しいことを覚えるために、分からないことを伝えてるために、抱える案件の説明をするために、さまざまなメモを取る必要がある。が、いかんせんメモが下手くそ。自分の書いたものが全然読めない。そもそも整理してかけていない。なんとかうまくメモできないものが…ということで、箇条書きでメモを取る方法を学ぶためにこの本を手に取った。
書いていることはすごくシンプルだ。だから物足りないと思う人もいるかもしれないが、書かれていることを忠実に実行すれば、自分のようにメモの取り方がとにかく下手くそな人には一助になるかもしれない。
箇条書きで大切なのは、大きく分けると3点。構造化、物語化、そしてメッセージ化。構造化とは、動詞を他動詞と自動詞にグルーピングし、時系列を決定してイントロを付すこと。物語化とは相手を飽きさせないための工夫。そしてメッセージ化で相手の心に響かせ、相手を動かす。
今はちょっとずつここに書かれたことを実践している。うまくいくかは分からないけど、いつかはこれが自然にできて、自分の血肉となっているといいなと思う。 -
Posted by ブクログ
ネタバレ・固有名詞による物語化→生々しくなり、また聞き手を引き付ける
・MECE崩しによる物語化→全部並列なら集中もたない、また、前提によっては割愛する。相対MECEにする
・隠れ重言＝改善する、推進する、強化する、見直す。。。→何を、どう、と具体化しないと当たり前の話だらけにせず、メッセージ化
・否定＝せず、よりは、から、など。でスタンスを取る
・数字を使う。程度を伝えメッセージにする
・状態と行動区分けし構造化＝自動詞と他動を使い分ける。体言止めはご法度
・ほか、時間経過があるならそれも構造化し構造に語らせる、ガバニング
・超箇条書きは相手を動かすもの。結論ファーストが全てではない
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Posted by ブクログ
会社を変える会議の力
2013/12/18 著：杉野 幹人
リーダーを待望するより本当の会議をしよう。
リーダーと言うと、思考停止して礼讃して待望し、会議と言うと、同じく思考停止してダメ出しして悪者にする。そしてその待望されるリーダー像を解き明かせば、ナポレオンや織田信長でも敵わないような人物だったりする。それは、幻を追い求めて現実逃避しているようにしか思えない。
会議から逃げるのではなく、会議と向き合い、会議にダメなところがあるのであれば、それを「本当の会議」に直すことが必要である。
本書の構成は以下の7章から成る。
①なぜ会議はダメなのか
②会議と会議モドキ
③会議の目的を考える
④会議の議題を考える
⑤会議の資料を考える
⑥会議のメンバーを考える
⑦本当の会議
会議は会議であって会議ではない。
目的がなく、議題も資料もちぐはぐで出席するメンバーも適していなければ決まるものも決まらない。決めて意味がない会議に成り下がってしまう。
自分が携わる会議でいくつが本当の会議であったかというと疑問でもある。そしてそれは待っていても変わらない。自分が主催出来る分は本書から取り入れて時には連絡会や報告会と目的を考えながら本当の会議を成立させる必要がある。
無駄な会議なんてない。
本当にそう思えるように胸を張って言えるような会議運営を心掛けていきたい。 -
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Posted by ブクログ
アカデミックな世界における経営学者としての顔と、実務の世界における経営コンサルタントとしての顔を併せ持つ著者が、一般に「実務では使えない」とされる経営学の理論について、既存のフレームや世界観に囚われることなく、新たな観点から問題を深く考えることができる「アンラーニング」という効果こそが、実務における経営学のメリットであるということを提示する。
著者によれば、実務における経営学の利用方法としては、新しい問題を解決する側面において、大きく3つの手法が存在するとされる。
①既存の問題解決方法が有効でない場合、経営学の理論が新たな問題解決の仮説の一部やその仮説構築の観点を提供してくれる
②既存の問題解決方法を短絡的に引っ張り出してきて、強引な問題解決をしようとしてしまう傾向にストップをかけ、他の解決策やその仮説に目を向けさせてくれる
③既存の問題解決方法と経営学の理論による問題解決方法の両方を、いつでも引き出せるストックとして頭の中に蓄積し、自由に問題解決の仮説を検討することができる
いわば①の状態は経営学の理論が直接的に役に立つのに対して、②と③の状態は、短絡的な思考を食い止める、もしくは新たな思考の手がかりとなるという点で間接的に役に立つ方法論である。この②・③こそが、経営学の「アンラーニング」という概念に該当する。
では、具体的にどのような場面でこの「アンラーニング」、つまり固定観念のリセットと問題にゼロベースで向かい合う力が身につくのか。
その観点として、著者が提示するのは4つの「アンラーニング」である。
1.役割のアンラーニング：ある手段が、事前に想定されている目的に対する役割とは別に、見落としてしまっている別の目的に対する役割を実は果たしているということに気づくことができる
2.選択肢のアンラーニング：ある目的を果たすための役割が、事前に想定されているある役割とは別に複数存在していることに気づくことができる
3.条件のアンラーニング：ある手段と目的との関係において、実はそのセットが機能するための条件が隠れていることに気づくことができる
4.関係性のアンラーニング：ある手段と目的との関係において、「隠れた第三因子」がその論理の前提になっていることに気づくことができる
これら4つの「アンラーニング」のそれぞれについて、企業活動においてよく陥りがちな通説的思考（例：特許や新製品開発に役立つ技術を生み出せない研究開発部門は無意味である、受け手のやる気さえあればベストプラクティスの組織間移転は成功する、企業内部の社員の活動こそがイノベーションを生み出す、経営陣のコミュニケーションは多くあるべきである、等）を明らかにした上で、どのような最新経営学の理論が、これらの「アンラーニング」を促進するのかを、豊富な事例と共に解説される。
なかなかなじみのない最新の経営学研究の一端に触れることができると共に、それらを実務に生かす方法論が明確にまとめられており、経営学に興味のある実務家にとっては有益な一冊。 -
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Posted by ブクログ
ネタバレ最初はロジカルシンキングの一部を言い換えただけのものかと思ったが，
・コンテキスト：背景，前後関係，文脈等の物理的に認識できないもの
コンテンツ：物理的に（というよりは数値的に？）認識できるもの
→コンテンツ思考では誰でも同じ結果にしかたどり着けない．また，物事の本質が見えない．
・コンテキストの3S
-sorroundings（関係性）：相関・対立関係を目印にする，観察する，トレードオフを考える
-soil（価値観）：二元論で考える（物質に対する価値観と精神に対する価値観両面から考える），極論で考える
-sun（目的）：（コンテンツ的な）目標ではなく（コンテキスト的な）目的を持つ
物語を考える，論理は尊重する，朝令暮改の勇気を持つ
・教養をもつ：全体像を想像する資質を身につける
・楽観的に考える -
Posted by ブクログ
コンテンツ思考の限界 cf. MBA、ロジカルシンキング
コンテンツは普遍的で、客観的なものであるためいつ誰が見ても解釈は似たようなものになる。このため、コンテンツをベースにして発想すると、誰もが同じようなアイデアを出すことになり、結果として周りとは異なるおもしろい成果の起点はいつまで経っても生まれない＝ありきたりの壁
企業や人は必ずしも、論理的な説明だけで動くわけではなく、感情に従って動くときがある。もう少し言うと、論理的に分かるだけではなく、感情的にも胸が躍ったときの方がモチベーションを高めて行動できる。このため、コンテンツに依存し、それを支える論理を重視して実行しようとすると、自分だけは率先して動くが、周りがついて来なくなる。つまり、せっかく面白い構想をまとめあげても、周りがバラバラに動いてしまい、全体では空回りに終わり、期待するような成果につながらない。これがコンテンツ思考に依存して実行する場合に直面するひとりよがりの壁である
コンテキスト思考の3Sフレームワーク
Surroundings（環境）＝関係性のコンテキスト
物理的に認識できない、関係性というコンテキストを能動的に考察する思考法
ex. ソニーとパナソニックのブルーレイの普及、PDFの普及
関係ではなく、関係性→ユニークな視点
①因果の関係性
物理的に認識できるモノゴトの相関関係の背後に存在する、原因と結果の関係性のこと
レバレッジ視点
モノゴトの間にある関係性を理解して打ち手を見出すことによって小さなインプットで大きなアウトプットを得る視点を手に入れることができる
ex. サラダを置くと高価なサプリが売れる、軽犯罪の防止が殺人事件の現象につながる、スキポール空港のトイレのハエと清掃費
②補完の関係性
単体としては対立関係にあるモノゴトを組み合わせることによって相乗効果を生み出すモノゴトの関係性を示す
ex. コンビニ弁当のバラエティ、ジュンク堂の売れない本の陳列、モーニング娘の人数→自己表現欲の満足、イトーヨーカドーの最上階のユニクロ店舗（シャワー効果）
Surroundings（環境）のコンテキスト思考の実践のコツ
①相関・対立関係を目印にする
複数のモノゴトの間の関わり合いを分析する中で相関関係が見つかったらその相関関係の裏側に因果の関係性がないかと仮説を立てる
②観察する
③トレードオフを考える
相関関係の裏に因果の関係性を見つけたら、あえてそこで因にあたる部分を負の方向に動かすことを考えることで、その果のほうで効果が梃子のように増し、結果的に因でのマイナスを補って余ある果のプラス効果が生まれ得ないかを検討し、全体で最も効果が最大化するポイントを見つけていく視点
ex. ドラッグストアの食品
Soil（土壌）＝価値観のコンテキスト思考
「価値観もどき」に気をつける→Me tooストラテジー
ホンモノの価値観が「ぶれない自分軸」の源泉となる
価値観のコンテキスト思考の実践のコツ
①デカルトの二元論的に考える
物質と精神
物質に対する価値観＝モノゴトが提供する機能に価値観を見出す
ex. １万円に１万円の価値
精神に対する価値観＝モノゴトが提供する"情緒"に価値観を見出す
ex. ゴロが良い番号の１万円に２万円以上の価値を見出す紙幣マニア
②極論で考える
単純化した極端な選択を考えることによって自らが重視する価値観が見えてくる cf.余命限定アプローチ
ex. 売上げ成長する事業と収益貢献する事業のどちらに"機能"としての魅力を感じるか？ 失敗する可能性は高いがイノベーションが期待できる事業と、リスクの低い安定した事業、そのどちらに"情緒"を感じるか？
③価値観ポートフォリオに当てはめる
縦軸：物質に対する価値観の充足度
横軸：精神に対する価値観の充足度
２つの価値観をどの程度充足させているかを基準にモノゴトをマッピングする
物質◯精神×＝割り切り
物質×精神◯＝夢追い ex. AIBO
物質◯精神◯＝運命の出逢い
Sun（太陽）＝目的のコンテキスト思考
ありたい姿＝目標
目標は、あくまでコンテンツ
目標を生み出す経緯や背景が「目的」であり、それが「目標」というコンテンツの裏に存在するコンテキスト
何を達成しなくてはいけないか＝コンテンツ なぜ達成しなくてはいけないか＝コンテキスト
目的のコンテキストを能動的に洞察して周りと共有し、おもしろい成果を生み出す上で不可欠なありたい姿へ向かっていくための共感を手に入れる思考法
目標の背景にある３つのコンテキスト
①果たすべき使命 ②訪れる機会 ③自らの意思
Sun（太陽）のコンテキスト思考の実践のコツ
①物語を考える
物語は一つひとつの言葉はコンテンツであるにもかかわらず、文脈というコンテキストの格納場所を有する点で、それらのコンテキストを無意識に埋め込むことに適している。物語を考えることで、頭の中にあるありたい姿に向かって進んでいく意味合いである「目的」を浮かび上げ、その物語を周りに伝えることでコンテキストのまま共有することができ、それは周りにありたい姿の共通認識を持たせ、結果的に「ありたい姿」に向かっていくことへの共感を生み出すことができる
物語は文脈を捉え、感情を捉える（心理学者ドナルド・ノーマン）
目的のコンテキストを共有するならば、論理ではなく物語を使う思考が必要
目標とは物語のハッピーエンドのラストシーンをスナップショットで切り出したもの。目標の背景には、そのラストシーンに辿り着くまでのさまざまなドラマが想定されるはずであり、このさまざまなドラマの中にあるのが目的である
起承転結で考える
起：果たすべき使命 周りも含めた自分たちの存在意義（当事者意識の共有）
承：訪れる機会 環境変化などで自分たちに巡ってくるチャンス（課題認識の共有）
転：自らの意思 自らが意思決定をした理由やその意気込み（自信の共有）
結：目標 理想形として目指したい姿（共感の共有）
どんなに面白い小説や映画であっても、その結論やラストシーンだけを伝えても、それを聞いた人は何の「共感」も持ちえないのと同じように、リーダーが「コンテンツ」で表現される「目標」だけを伝えても「共感」は生まれず、周りは自発的にはその「目標」の達成に向かって動かない。起承転結のような「物語を考える」こと、そしてそれを周りと共有することで「ありたい姿」の共有とそこに向かうことへの「共感」を導き出し、周りを動かせるようになり、それがおもしろい成果に結実する
コンテンツ特有の普遍性を持つ目標に比べて、目的のコンテキストは記憶に残りにくい→何度も繰り返して物語を伝える
②論理は尊重する
物語を使う際には論理を守っているかを常に確認する必要がある。物語るのは論理の限界を補うためであり、論理を飛躍させてしまうためではない
③朝令暮改の勇気を持つ
おもしろい成果を生み出していくには、常にありたい姿を見つめ直し目標を再定義していくことが必要 -