西尾太のレビュー一覧

人事の超プロが明かす評価基準 「できる人」と「認められる人」はどこが違うのか

西尾太

評価基準について明確に記載してあり、細分化されているところが非常に良かったです。
濃密であった為、理解して落とし込むまでには時間がかかりそうですが、習得できればかわりそうです

人事制度の基本 この１冊ですべてわかる

西尾太

人事制度の基本をなぞった本。
全体像を理解することができた。
ただ、全ての会社に当てはめるような内容（例えば、バンド制NG等）ではないと感じた。
これも会社としての人事ポリシー次第なのかなと。。

人事制度の基本 この１冊ですべてわかる

西尾太

・人事としてどのように貢献するのか？を考え、表明する必要性
・経営に必要な人材の差分を埋める
・批判ではなく、フィードバック
・分からないことは素直に聞く
・期中の振り返りチェックを設ける
・職位と等級を分けて考える

人事の超プロが本音で明かすアフターコロナの年収基準

西尾太

年収を上げるのは戦略的な思考が必要だ
コツコツ仕事をして年功序列でいくか？
失敗をしながらチャレンジして高年収をたたきだすか？
年収に対する基準を示してくれる一冊　おすすめ

人事の超プロが本音で明かすアフターコロナの年収基準

西尾太

今流行りのジョブ型について、年収基準での説明が書かれていた。
実際欧米と日本では法律も違うため、雇用の流動化はなかなか進まないと思うが、参考にはなった。

一人一人が自分の価値を考え、プロとして意識すれば良いが、実際は単純作業・言われたことだけをやりたい人がいるのも事実であり、そういう人が大半を占めているのも問題だと感じる。

自社で業務をこなすではなく、プロとしてどこでもやっていけることが大切であり、またそういう人材を作ることが企業にとっても大事だということがよくわかった。

人事の超プロが明かす評価基準 「できる人」と「認められる人」はどこが違うのか

西尾太

人事評価を理解し、今後の働き方を考える上で役に立ちます。
まず、企業がどのような人材を評価するのかを説明し、評価制度の種類を解説、著者のおすすめの評価制度を提案しています。
評価される人は影響力のある人として、何が評価を決めるのかがわかります。
そして、新人・一人前・チーフ・課長・部長・役員の各クラスに求められる４５の評価基準を1ページごとにわかりやすく掲載されています。
また、評価は年齢にも左右され20代なら20代の、30代なら30代の、40代なら40代で求められることがあります。
最後にそれらを踏まえたうえで今後の働き方の選択肢を提案しています。
この本はいま仕事で伸び悩んでいる人、もっと成長したい人におすすめです。

人事の超プロが明かす評価基準 「できる人」と「認められる人」はどこが違うのか

西尾太

入社前に読めてよかった！
自分の現在の役割を明確に知ることの大切さがよく分かりました。

新人の間はひたすら頑張り、周りを巻き込んで行動できるような新人を目指したいです。

人事の超プロが明かす評価基準 「できる人」と「認められる人」はどこが違うのか

西尾太

様々なステージの評価基準が載っており、自分を見つめ直すいい機会になった。己を知るため、目標を立てるためにも、体系的な知識は必要。

三十過ぎだと手遅れなことがあるので、この手の本はできるだけできるだけ若いうちに読んだ方がいい。

人事の超プロが明かす評価基準 「できる人」と「認められる人」はどこが違うのか

西尾太

ステージによって、評価されるポイントが変わる。部長と課長に求める事は違うのに、課長がやるべき事のまま成長しなければ、評価されない困った人になってしまう

評価制度とは育成制度
褒めるべきポイントとこれから育成すべきポイントをあきらかにする仕組みが良い

評価は絶対制度、報酬は相対制度

人事制度は行動指針&等級制度＝求めるもの、評価制度＝ギャップ、給与制度＝報酬で基本構成される

評価は点数ではなく、標語がよい。ＳＳスペシャルすげえ、Ｓすげえ、Aありがとう、Ｂ挽回しよう、Ｃかなり挽回しよう

評価される人＝影響力のある人

Ｂ-ＣＡＶ45でステージ別のコンピテンシーを明確化する

全ての管理職に必要なことは、仕事の意味・ミッション・ビジョン・夢を伝えること

達成計画を紙に書いて、計画を、立てると年収10倍。目標ない人84％、かけた人は13％、計画たてた人は3％

人事の超プロが明かす評価基準 「できる人」と「認められる人」はどこが違うのか

西尾太

新人から役員までのクラスごとに求められる４５のコンピテンシーをまとめた中盤のシートが参考になる。

資料として手元に置いておきたい。

人事の超プロが明かす評価基準 「できる人」と「認められる人」はどこが違うのか

西尾太

人事評価がテーマの本であるが、基本的には管理職としての心構えが書かれている。その上で、組織人として持ち得るべきスキルを「コンピテンシー」として４５個定義してある。
新人→チーフ→課長→部長の各段階において重視される「コンピテンシー」とそのあるべきレベルが分類されている。
世の中で求められているスキルとレベルが定義されており、人事評価の際に参考にできそうである。（自分の会社の標準に置き換える必要はありそうだが）

個人的には、「人材発掘・活用」「人材ネットワーキング」はこれまでなかなか経験できていないが、取り組み甲斐がありそうなコンピテンシーであると感じた。

人事の超プロが明かす評価基準 「できる人」と「認められる人」はどこが違うのか

西尾太

どのような会社でも会社が社員に求めるものは同じ。その詳細について詳細にコンパクトに纏められている。大変、参考になった。当社の人事部員にも勧めようと思う。良い本だった。

人事の超プロが明かす評価基準 「できる人」と「認められる人」はどこが違うのか

西尾太

売上にリンクした人事評価や昇給制度の場合、総務など直接数字の出ない分野の評価が難しい。

この本で紹介されているコンピテンシー型評価制度なら、評価が公平になるうえに、経営理念やクレドなどとのリンクも可能。

単に売上を上げられるスタッフを育てるのではなく、スタッフの人格的な成長の結果、仕事の成果が上がるような仕組み作りが可能になる。

すぐに使えるコンピテンシーの実例も便利。

人事の超プロが明かす評価基準 「できる人」と「認められる人」はどこが違うのか

西尾太

・人事評価をつくるひと
・人事評価をするひた
・人事評価をうけるひと

3つの視点から、さわりを学べる本。

人事制度の基本 この１冊ですべてわかる

西尾太

とある会社で人事の仕事をしている友人が、転職したいと悩んでいた。人事なら、自身に納得いくような異動や評価をすれば良いじゃない、と子供みたいな事を言うと怒られたが、いい加減過ぎたと反省。良い助言でもできれば良いが、特に何も言えず。そもそも、万人が納得する人事制度なんて存在するのだろうか。

答え、そんな制度は、存在しない。シンプルである。本書がこちらの私的な文脈で解説するわけではないのだが、要するに、本書を読んでも答えは「なかった」のだ。で、どうするかというと、「自分の評価を他者に漏えいさせない」というのが本書のアドバイスの一つだ。人より給与が高いとか、賞与が高いとか、そういう事を言うと、聞いた人の不満が高まるからやめようよと。

そんなことで良いのだろうか。少し考えてみたが、しかし、これしか答えが無いという結論に至る。100%その人の貢献度や能力を観察し、計測するなんて、不可能だ。それは仕事をコントロールする上司でも不可能だし、まして、部下や同僚にはわからない。異なるジャンルの仕事を比較して納得する事は、更に不可能だ。自分より頑張っているとか、劣っているとか、サボっているとか、断片的な視点で比べっこしても、不満が生まれてくる。完ぺきではない評価を完ぺきではない物差しで比べても、血みどろな不平不満の温床にしかならない。

ゆえに、他人の評価をクローズしておくのが最適解。でも、昇降格は対外的にも分かるのだから、クローズしておけない。そこにも、まだ答えがない。この1冊ですべてわからないし、世の中にも答えがあるような気がしない。つまり、上級職を選挙で決めるとか、前任が決めるとか、会議の合意形成で決めてしまうとか、資格試験をするとか、色々あるが、結局は、社長の方針次第であり、それに従えないものは、転職すれば良いという前提があるからだ。で、転職されたくない人材には気を使えと。その力学で決定していくので、「不満」は動力源として、最初から織り込まれた制度である、という事だ。

本書には、人事制度における主義とは、成果主義、行動主義、能力主義、職務主義、年齢主義、勤続主義、年功主義、生活保障主義だとか、給与や賞与が投資なのか精算なのかだとか、ハーズバーグの2要因理論では、動機付け要因と衛生要因を分け、動機付け要因とは、職務満足の事象。衛生要因とは、職務不満足の事象、というようなことが書いてある。

一方私は、人事とは「不満」を組織の動力源として取り込んだ制度であるという結論に至ったので、それを友人に伝えようか迷っている所である。人事という立場は、それを自ら抱えながら、他者には別人格で伝えていくという点で辛い仕事だ。やはり、そんな事は伝えずに、ただ「不満」を聞く事に徹しよう。鞭撃ちを変容させた「不満や辛さ」を制度化しているから、人間社会は大変だと。

人事制度の基本 この１冊ですべてわかる

西尾太

人事制度と人事部の機能、運用するために評価者が果たすべき役割などの全体像をつかむのに役立つ。まずは基本として理解すべき事柄を把握するためによいと感じた。

人事で一番大切なこと 採用・育成・評価の軸となる「人事ポリシー」の決め方・使い方

西尾太

▪️人に対する考え方とは、主に次のような要素を指します。
●社員が働く目的、就業観(X理論、Y理論)
●何を大事にして評価するか(成果・能力・行動・職務・年齢・勤続・年功)
●何に対して給与・賞与を払うか(投資/精算)
●代謝概念(長く働くことを求める/代謝を求める)
●求める人材像(リーダーシップ/マネジメント)
●人材育成の方向性(コア/スペシャリスト/マネージャー/オペレーター)
●人材への考え方(資本と考える/資源と考える)・採用の方向性(新卒/中途)
●求める社員の志向性


▪️モチベーションリソースには、大きく分けると4つのタイプが考えられます。
●仕事型
　仕事そのものが好きである。お客様に「ありがとう」と言われると嬉しい。
●組織型
　その組織にいることを誇りに思う。会社が好き。組織での役割・責任でやる気になる。
●職場型
　組織型の一種。そこにいる仲間と一緒に仕事をするのが楽しい。
●生活型
　仕事で得たお金で得られるものがやる気の源泉。家族、趣味、買い物などが目的。

「仕事型」は、仕事そのものや、お客様の役に立っていることをやりがいに感じるタイプ。
仕事が本当に充実していれば、実はお金や生活のことはあまり気になりません。ただし「仕事型」の人は、仕事にやりがいが感じられなくなると会社を辞めてしまう傾向もあります。
　仕事自体をモチベーションリソースとして維持し続けていく最適なマネジメントの一つは、裁量権を持たせることです。
　あるブライダル企業では、1顧客1担当という制度を行なっていて、1人のプランナーに1つの結婚式をすべて任せることで社員のモチベーションを高めています。
　それはそれで大変な仕事なのですが、その会社では「いい結婚式をつくる」「その日を最高の1日にする」と、目を輝かせ、嬉しそうに仕事の話をしています。
　裁量権が大きくなればなるほど、「仕事型」の人のモチベーションは高まります。

「組織型」は、会社や組織そのものに誇りを持っているタイプ。
　たとえば大手広告会社やテレビ局の社員などがその代表例といえるのかもしれません。
　オリエンタルランドやスターバックスのように理念に共感し、誇りを持って働いていクルラントやスターパックスのる会社のスタッフも、組織の一員であることをモチベーションリソースとしていると思います。
「組織型」の人のモチベーションを高める方法は、会社のミッション、ビジョン、バリューといった理念を徹底的に浸透させ、共感をより高めていくこと。あるいは、組織内での役割や責任などといったステイタスを積極的に与え、組織の一員であることを強く自覚させていくことです。
　会社自体のステイタスを上げることも、「組織型」の人のモチベーションをより高めます。

「職場型」は、自分が所属しているチームや職場が好きなタイプ。
　そこにいる仲間と同じ時間を過ごすことや一緒に働くことが楽しければ、仕事内容にはそれほどこだわらない人も多くいます。「職場型」の人のモチベーションを高める方法は、仲間意識を高めていく施策を打つこと。
　新年会、忘年会、社員旅行、運動会といったイベントやレクリエーションを積極的に行なうことが、「職場型」の人たちのモチベーションを高めるかもしれません。サンクスカードなども効果があります。長らく廃止していた運動会を復活した会社もありました。オフィスにパーやカフェを設置するなど、社員同士の交流を深めやすい環境をつくることも、職場型のモチベーションリソースとなり、仲間意識を高めていく効果があります。

「生活型」は、仕事自体や会社、職場ではなく、休日に旅行に行ったり、映画を観たり、買い物に行くなど、仕事以外の楽しみを生きがいとしているタイプ。
　生活型の人にとっての「いい会社」とは、より多くの収入を得られることや残業や休日出社がないことです。
　ワークライフバランスを重視した効率のよい働き方を実現し、手当やインセンティブをつけることが、「生活型」の人たちにとってのモチベーションを高めるでしょう。
　ここで気をつけなければならないことは、「みんなが生活型ではない」ということです。「給料を上げれば社員のモチベーションは高まるだろう」「インセンティブをつければやる気を出すだろう」という生活型だけでの施策は際限がなく、効果も長続きしません。給料が高く、休みが多い会社が必ずしも高業績とは限りません(そもそも高業績を維持できないはずですね)。前掲の図にあるように、モチベーションによっては、打つべき施策が違うのです。
　何をモチベーションリソースとするかは人それぞれ異なるものですが、企業のポリシーを定めることで一定の方向に導くことは可能です。
　あなたの会社の社員には、何を「やりがい」として働いてもらいたいのか、ぜひ考えてください。


　能力は目に見えませんが、行動は目で見て確認することができます。結果としては成果に結びつかなくても、成果につながる行動をしているのならば評価の対象にできます。
　成果はもちろん大事ですが、成果は「運・環境」によっても左右されます。
　成果だけを判断基準にしてしまうと、評価を誤りやすく、給与額の変動も大きくなりすぎることが多く、社員が安心して仕事に打ち込むことができなくなります。

　
▪️ハーズバーグの二要因理論
・職務満足度事象／動機づけ要因
　達成すること
　承認されること(顧客・組織内)
　仕事そのもの
　責任(任されること)
　昇進・成長

・職務不満足度事象／衛生要因
　経営方針・管理体制
　上司との関係
　給与
　同僚との人間関係
　作業条件(労働環境・時間)

　ここでは詳述しませんが、ハーズパーグによれば、「給与」は、衛生要因(それがないと、やる気がなくなる要因)とされています。逆にいえば、「給与がもりもりあっても、やる気が増えるわけではない」とされています。
　私にも経験がありますが、それなりに昇給してもらったとき、そのときは一瞬やる気が出るのですが、しばらくすると元に戻ります。そういうものではないでしょうか。
　場合によっては、昇給しても「思ったほど上がらなかった」と思われれば、モチベーションを下げてしまうこともあるでしょう。給与が上がってもモチベーションが下がることがあるのです。
　お金以外のモチベーションの要素は、前述のように、仕事型や組織型・職場型などさまざまあります。
　給与が安くても、社員が生き生きと働いている会社はたくさんあります。
「給与を上げていきたい」という思いはとても大切ですが、それだけでモチベーションを買い続けるのは難しいのです。


▪️事業サイクル
・新規領域：新たなチャレンジを試しながら、実現を目指す領域
　リーダーシップ＜効果性＞
　トライ&エラーを繰り返し成長領域を見出す。
・成長領域：急成長しながら仕組みを構築していく領域
　マネジメント＜効率性＞
　仕組みを構築する。スピードを加速する。優先順位をつけ、PDCAを高速で回す。
・安定成長領域：仕組みを改善して徹底的に効率化を図る領域
　マネジメント＜効率性＞＜改善＞
　無駄をなくす。仕組みを回す。
・変革領域：スクラップ＆ビルド　事業を見直し改革を行う領域
　リーダーシップ＋＜改革＞＜効果性＞
　捨てる。再構築する。


▪️リーダーシップ/マネジメント ――自社に最適な比率
　よくビジネス現場で使われる言葉に「リーダーシップ」と「マネジメント」があります。この2つは概念が異なるといわれます。
　リーダーシップは、「動きをつくる」ものであり、マネジメントは「無駄を減らす」ものであるともいえます。

　創業・新規領域と変革領域では新たな動きをつくる「リーダーシップ」が重要です。
　これまで通りではダメなのです。しかしこれには「無駄」がつきものです。トライアンドエラーを繰り返すわけですから、失敗と無駄の宝庫になります。
　可能性のある方法を探し続けるのです。100回やってみて、100回とも失敗するかもしれません。壮大な無駄です。しかし、この無駄をしないと、新しいビジネスは立ち上がりません。

　一方、成長期・安定期には効率性(仕組みをつくり無駄を省く)を追求する「マネジメント」が重視されます。やるべきことはある程度決まっているわけですから、仕組みをつくって、無駄を省いていきます。
　安定期におけるミドルマネージャーの「リーダーシップ:マネジメント比率」はおおむね「19」といわれます(比率1というと小さいかもしれませんが、安定期だとしても、一週間のうち丸半日は、「いまやらなければならないこと」ではなく、「新しいこと」「変えること」に取り組む必要がある、ということです。結構大きな比率です。なかなかできるものではありません)。
　上級マネージャークラスでは「2:8」とされます。組織の上位層に行くほど、リーダーシップ要素がより求められます。
　求める人材像をどちらに重きを置いて設定するか。企業ステージを踏まえながら判断する必要があります。


▪️人材ポートフォリオ
・コア
　組織を通じて変革と価値創造を行なう人材。企業や事業の方向性を打ち出し、新たな価値を創造しようとし、それを実現させます。経営層及びその候補とも言えます。コア人材の育成には、多岐に渡る経験が必要であり、ゼネラリスト的にいろいろな事業や部署を経験させながら、マネジメントとリーダーシップの双方を育成していく必要があります。長期的な育成視点が必要です。
・スペシャリスト
　個人として、変革と価値創造を行ないます。社内で育てる場合は、職種間異動を想定せず、1つの専門分野で経験を積んでもらうほうが効率的です。「ジョブ型」に合う育成方式となります。
　ただしスペシャリストをすべて正社員として育てるかは要検討です。社内育成だけでなく、外部活用(弁護士や会計士や、ITエンジニアのフリーランスなど)も多く見られます。
・オペレーティングマネージャー
　組織を運用・管理する人材。店長・職長などです。かつての一般的な日本のサラリーマンの管理職ともいえます。
・オペレーター
　定型的な業務を運用する人材。正社員とは限らず、アルバイトなどを活用する場合も多いでしょう。マニュアルなどの手順があり、想定された結果を出すことを求められます。


　どのような人材に来てほしいか、残ってほしいかによって、採用広報におけるメッセージは大きく異なるはずです。
　ワークライフバランスをアピールしてのコア人材採用は難しいでしょう。コア人材には「ハードワークだが経営を担うチャンスがある」、スペシャリストならば「たいへんな仕事だけど専門的知識・技術を身につけられる」といったメッセージを発することが必要です。


▪️新卒採用の目的の例
　「企業のコア人材に育てるために、複数の部署や地域を経験し、広い視野と高い視点を持たせるための中長期的な育成期間を持つことができる、ポテンシャルが高く、一方で給与水準が最も低い層は新卒だ」といったものでした。数年以上の育成期間に、高い給料は払えません。


　退職率の高い企業の特徴の一つは、社員のキャリアステップが見えなくなっていることです。


　給与未満の働きしかしない人、成長しようとしない困った人には退職勧奨もあり得ます。解雇は難しいのですが、労働契約の合意解約という方法はあります。退職勧奨そのものは違法ではありません。辞めたくない人には、企業が求める行動と成果をきちんと要求しましょう。
　そうした環境が企業も人もより成長させていくのです。


▪️人事部門ポリシーの例
・会社のベクトル(理念・ビジョン・価値観など)と、社員のベクトル(キャリアビジョン・ライフビジョン)をできるだけ合一にしていくこと
・会社で働く人たちは、雇用形態に関係なく、その場を有意義に過ごしてもらいたいということ
・その会社で働くことで、その人が、将来、他社でも働けるようになってもらえること
・会社はそういう人たちが「世の中に価値を提供する」場であって、社員が「何を会社から得るのか」はその次であること
・与えるものと得るものを取り違える人に対しては厳しく当たること
・一生懸命がんばっている人を応援・支援すること。それを阻害する人がいれば戦うこと
・「変えるべきもの」と「変えてはならないもの」をしっかりと見極めること
・流行りものに安易に飛びつかないこと
・人事領域の全体像をつねに意識すること
・とにかく人事は人に対して悩むこと
・他責にならない。人のせいにしないこと。そういう人には厳しく当たること
・「ならぬものはならぬ!」とはっきり言う勇気を持つこと
・裏はあっても影はないこと
・社員をよく知ること、そのための努力をすること
・自分を知ってもらうこと、開示すること
・されど、人はわからない。わかったとは決して過信しないこと
・ルールとしての規程(就業規則等)はものすごく大切。それが人事の憲法。公正さを担保する。しかし、人生ひとそれぞれ。社員が個別に抱えている悩みはさまざま。個に対しては真摯に対応すること

「裏はあっても影はない」というのは、自分で考えて、「けっこう人事らしい」と悦に入ってしまったのですが、「人事担当者がすべて本当のことを話しているわけではない」ということは周知の事実だと思います。すべての情報を伝えられるわけでもなく、すべて本当のことを語るとも限りません。端的にいえば、それは嘘をついていることにもなります。しかしそれはある程度社員もわかっていると思います。その嘘といえるものが、「相手のためである」ものであるなら、やむを得ないときもあると私は考えています。
　その意味で「裏」はあるのです。
　しかし、人事担当者が「自分のための嘘」をついてはなりません。それでは信頼を失います。自分のための嘘は「影」になります。「ダークなサイド」です。難しいことですが、これが社員に伝わっていれば、人事部門はある程度信頼されると考えています。

「規程はものすごく大切、しかし、個に対しては真摯に対応する」というのは、人事規程類は人事としては遵守しなければならないことで、これが大前提ですが、規定されていない事象や、解釈の問題が起こることもあります。個々の事情を踏まえて、どうすればできるだけ社員に寄り添うような対応ができるのか、それを真摯に悩むべきだと考えます。
　もちろんその前提は、「与えるものと得るものを取り違える人に対しては厳しく当たること」「一生懸命がんばっている人を応援・支援すること。それを阻害する人がいれば戦うこと」にある人材に対してです。そのためにも社員個々人を知っておく必要があるでしょう。面談できればよいですが、社員数が多い場合には、自己申告制度などで情報を得ておくこともできるでしょう。評価会議での情報収集もできます。

人事の超プロが明かす評価基準 「できる人」と「認められる人」はどこが違うのか

西尾太

昇進することを強く望んでいる方には参考になると思う。
前半は人事制度を設計する側に向けに評価基準を明確にする事の重要性を説き、後半は評価される側に対し何が重要かを説いている。
また各職層に求められる普遍的な基準が、具体的に示されているのも参考になる。

著者は絶対評価を基本とすべきと述べているが、人件費の原資が先に決まる場合、その原資の取り合いのため、どうしても相対評価になってしまう気がした。
昇進の流れに乗れない人材に対してのアドバイスとして、社会的なポジションをオペレータ、オペレーターマネージャー、スペシャリスト、コアの4つにわけ、オペレーターでもコア的な働き方で会社に対して価値を示す方法を軽く言及している。ここをもっと掘り下げた本が読みたい。

人事の超プロが教える 会社員 50歳からの生き残り戦略

西尾太

50代は自分たちが思っているほど、若い世代からネガティブに捉えられてはいないという、意識調査アンケートの結果を取り上げながら、心構え・考え方次第で年齢は関係ない(必要以上に年齢に囚われる必要はない)、変化の激しいこの時代柔軟さは不可欠、自分として何がしたい・どうしたいか明確なものを持つことの大切さ等、人事のプロフェッショナルで50代の筆者が50代にエールを送る一冊。

人事の超プロが明かす評価基準 「できる人」と「認められる人」はどこが違うのか

西尾太

働いていて自分に足りないところ、
上司や上の人の従業員を見ている大きな視点を知りたかったので、読めて良かったです。

(自分なら、今はタフさとかストレスマネジメントとかが弱いかも。
臨機応変も弱いけれど、助けてもらっている。
勤勉さはある。
分かりにくく弱く細いかもしれないけれど、芯の強さみたいなものはちゃんとあるから、社会や企業のルールを知って、誤解されないような振る舞いや身を守る術も必要そう、、そんなことを思いました)

働く優等生になろうという事ではなくて、
こういう強みや特性があるから、専門性＋指導もできる力をもう少しつけて働いていこう、などその人に合わせた生き方、働き方を少しユーモアを添えて見つめなおす姿勢がいいなと感じました。