清水久三子のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
IBMビジネスコンサルティングサービスのコンサルタントが著者。
１０００人以上の人材を指導してきたコンサルタントが著者なだけあって、いかに素早く効率的に知識・スキルを身につけ成果につなげるのかというところまで、非常に分り易く書かれています。
学びの段階を「知っている」「やったことがある」「できる」「教えられる」の４段階に分けています。
そして各段階ごとに「情報マップ」「ラーニングジャーナル」「チャート」「フレーム思考」といった、努力すればだれでも実践できる手法が紹介されています。
勉強しても効果が感じられない、時間がない中でも効率よく勉強したい、という人にオススメです！ -
Posted by ブクログ
ネタバレあらすじ
「業務量が多くて毎日定時に帰れない」「作業に追われて本当に重要な仕事が進まない」というビジネスパーソンの悩みを根本から解消し、業務時間を極限まで圧縮して4倍の生産性を叩き出すための超速仕事術を解説した実践書。著者は、スピードアップの本質は「キーボードを速く叩くこと」や「無理な詰め込み」ではなく、「作業に入る前の段取り」「迷いややり直しの完全排除」「捨てる勇気」にあると説く。「仕事に着手する前に完成イメージを固める」「業務を細分化して最短の作業手順を型化する」「過去のフォーマットやテンプレートを徹底的に使い回す」「完璧を目指さずスピード重視で共有し手戻りを防ぐ」など、作業時間を劇的に削りながら成果の質を担保する具体的な技術を明快に体系化している。
所感・深掘り
「仕事を15分で終わらせるとは手の動きを速めることではなく、脳のメモリを浪費させる『迷い』と『手戻り』を先回りして遮断する設計力である」という本質を突きつけられ、日々の業務の段取りと心構えを根本から引き締め直される一冊だった。
特に深く腑に落ちたのは、「作業に時間がかかる最大の原因は、ゴールや手順が曖昧なまま着手することによる認知的負荷である」という構造の罠だ。着地点も決めずに手を動かし始めると、「これで合っているだろうか」「次はどう進めるべきか」と脳は常に再考を強いられ、集中力を激しくすり減らしてしまう。着手する前に完成図を客観的な事実として描き、やるべき工程を最小限のアクションへと落とし込むこと。迷う余地を物理的に削ぎ落とし、最短距離の型で駆け抜けることこそが、精神的な消耗を排して成果を最大化する極めて合理的なセルフマネジメントなのだと痛感した。
また、自らの仕事を圧倒的な速さで片づけ、時間と心に確固たる余白を生み出す姿勢は、現場を預かる指導者やリーダーにとって不可欠な利他の実践であると感じた。リーダー自身が作業に追われてレスポンスが遅れ、指示を後回しにしていれば、現場には推測と停滞が蔓延し、チーム全体に膨大な待ち時間と手戻りを強いてしまう。指導者自らが仕事を瞬時に整えて迅速に道筋を示し、現場が迷わず動けるテンプレートや基準を先回りして差し出すこと。リーダーがブレない安心感の土台となり続けるからこそ、メンバーは迷いなく自らの役割に集中でき、組織全体が淀みなく自走するのだと確信させられた。
場当たり的な着手や完璧主義の迷いを捨て、段取りの型で思考のロスを削ぎ落とし、圧倒的な余白を現場の自走へと還元し抜くこと。
日々の雑務に追われて時間に余裕がないビジネスパーソンはもちろん、業務設計と意思決定の解像度を極限まで研ぎ澄まし、関わるすべての人を迷いなく確かな成果と自律へと導く不動の軸を確立したいすべてのリーダーにとって、常に手元に置いて立ち返るべき実行管理の教科書だ。 -
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Posted by ブクログ
所感
- フレームワーク思考。はポイントとなる学び。
背景
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内容
- わからないことを取り繕うのではなく、わからないので教えてと伝える姿勢。
- 始めはいいことをやっているのだからみながついてくるのは当たり前と思っていた。
- 3日から1週間で専門家の知識を求められる。
- ピポット、軸足を決めての転換
- ゴールから逆引き
- 何どうやって、いつまでに身につけるか、どんな状態になっていらば良いかを先に決める。
- 期日がありそのタイミングまでにバリューを出す必要がある。キャッチアップを1週間で。
- 扁桃体は好き嫌い。海馬は記憶。隣同士にあるので好きなら記憶定着しやすい。
- 学びの取れ高が高い。これは学ぶ目的を持って学んでいるから。テレビの取れ高もこの映像が欲しいと目的があるから。概念から具体への理解は進める。さらに具体から抽象は言語化できること。＋新たな発想を生み出せること
- 単純化すること、構造化すること
- フレームワーク化して、過去の自分の経験に落とし込む。そうすれば一回ずつ迷うことも少なり、再現性の高いアウトプットを出せる人材になる。
- 学ぶはまねぶ。他者のすごいと思うところを因数分解する。、それをするために知識が必要。
- 人に任せられないのは、自分がなんとなく今仕事をしているから。、仕事の本質がわかれば部下に近道を教えれるはず。
- フレームワーク化できれば、学びを整理できる。そしてじゃあ次はどうするのか一歩もセットで考えられる。自分の理解のどこが足りないかわかる。解決の糸口を経験から探せる。コンサルタントは50個あり、自分の業務なら5個は用意したい。
- フレームワークもオリジナリティ、個性がある。出来る。これならこの人にと言われる存在になれる。 -
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Posted by ブクログ
思いがけず良書．
密度の濃さを感じる．
それでいてノイジーではない．
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■PDCAサイクルは今なお有効
→陳腐化，変化についていけない役立たずではない．
→サイクルが遅いだけ，あるいは深度が浅いだけ．
→「週ベース」の振り返り
■「できる」には段階がある
・無意識的 無能：知らないからできない
・意識的 無能 ：知っているけどできない
・意識的 有能 ：意識すればできる
・無意識的 有能：意識しなくてもできる
■プロダクトの寿命は短くなってきている傾向
ヒットしたプロダクトのヒットの寿命も短くなっている傾向
小売，Web系→ 高速なPDCAサイクル
■営業
ソリューション営業
→ 顕在化した問題の解決方法をうる
→ 顧客は問題だけでなく解決方法も知り始めている．陳腐化．
インサイト営業
→ 顧客も気づいていない課題やあるべき姿を洞察，リード
→仮説と検証＝PDCA
■PDCAの始め方
・「あるべき姿」と「問い」
WHY（なぜ）をまず考える，
次にWhere（どこ，具体的にイメージ），
SMART=具体的，計測可能，実現可能，WHYと紐づいている，時間軸がある
次にWhat(何をすべき）
マインドがついていかなければ，マインドシフトが必要
日常から逸脱した経験や出会い
コンフォートゾーンから抜け出す
・Plan
★Pは計画ではなく「仮説」
①マイルストーンを決める
未来からバックキャスト，年，月，週，日と徐々に細かく
②KPIを決める．
KGIとKPI→結果指標と先行指標
③アプローチを決める
マイルストーンとKPIを組み合わせ，実際のToDoに
ひとまず，目先のマイルストーンまで．
・Do
①”始める”前に「やめる」「減らす」「まかせる」「自動化する」
②行動を記録する
③最後までやり切る． 振り返りは後からすればいいから．ブレーキを踏まない．
※マインド
・最初は辛いものと心得る．慣性が乗るまで耐える．
・周囲に宣言
・自らの意思決定は未来を握ると心える
・Check
・Keep/Problem/Tryで整理
・Keepは「状況，行動，結果」で明言
・リーンスタートアップは「失敗数」をKPIにしている．失敗を歓迎．
・C&A
検証と振り返り
成功したこと，学んだことの蓄積，改善
高スピードに，
■仮説もいろいろ
・Tobe/Goalの仮説→ゴール仮説
・Issueの仮説→問題仮説
・Solutionの仮説→課題仮説
・Operationの仮説→手段仮説
★提案書が書ける＝仮説思考の詰め込み
■PDCAを回すためのエンジン
・行動志向
網羅しようとしない．粗探しに時間をかけ，決められない．
早く失敗して早く改善する
・学び志向
「検索志向」＝正解がある，からの脱却
・積上志向
無意味な反復はしない．「反復志向」
■3人のレンガ積
視座の低い一人目の回答者 ＝ 主体性がない -
Posted by ブクログ
▼なぜ読むか？
・プロダクトマネージャーとして直近、シャープで
端的、かつ芯を食った課題設定ができていないと感じている
・それはプロダクトグロースのための顧客とプロダクト観点での課題設定と、メンバーへのタスク依頼の勘所やフィードバックを網羅的ではなく本当に大事な部分に対して行うという意味での課題設定も含む
▼読んでの感想
「課題設定」とは？
・「現状」と「あるべき姿」を把握し、「あるべき姿」実現を阻害する「問題」を見極め、それを解決する手立てを設定すること
・一言で言うと、今何をやるべきか見極めること
・問題解決能力、業務処理能力が高くても、最初の課題設定を間違えると間違えた問題解決、業務方向に推進してしまい、自分とメンバーの働きが無駄になる
・課題は、「現状」「あるべき姿」「問題」の3点セットで考える必要がある
「課題」と「問題」の違い
・「課題」：「現状」と「あるべき姿」のギャップを埋めるために一番すべきこと
・「問題」：「現状」が「あるべき姿」に近づくことを阻害する複数の要因
「課題設定」と人事評価
・5段階評価だとして、「2」の評価が指示したことはやった状態
・「3」が「期待通り」で必要最低限の評価
・プロが認められるには「4」からやっとで、「4」が期待を上回る（「期待通り」は「3」でしかない）
・上司やクライアントが求めているのは「5」で、期待を大きく上回ること。「ここまでやってくれたの？」と感動するレベル
・業務委託やAIでの効率化が伸びている昨今では「期待通り」の働きしかしない「3」の社員はリプレイスされる
・ロジカルシンキングは「現状」を理解する上で必須だが、ロジカルシンキングだけでは「3」の評価にしかならず、「4」以上になるのは自ら前提を疑って新しく・よりインパクトのある論点を発見してそれをクリアする必要がある
上司やクライアント「期待」を上回るには？
・そもそも「期待」を精緻に把握する必要がある
・「あの人の言うことは毎回変わる」「言われたことやったじゃん」的な愚痴をいうのは「3」以下の評価の人間がやる仕事
・自ら、「この仕事の最終系・理想系」「この仕事で絶対に失ってはいけない部分」を自分からはっきりさせにいく必要がある
良い「課題設定」をするために必要な3つの「視方」
①視座：誰がどんな目的を達成するための課題なのか？
②視野：どのような空間・時間軸で課題を捉えるか？
③視点：どのように課題を切り出すか？
・仕事を進めていて迷ったり意見の不一致が生じた時は、常に「現状」「あるべき姿」に立ち返る
・「現状」から「あるべき姿」をどう最もインパクトのある「問題」を解いて進むか？の因果関係やストーリーのつくりこみが甘いと「仕事」ではなく「作業」になる
①視座
・2つ上の視座で課題を捉える
・これはよく言われているが、「では自分が常に2つ上の視座から課題を捉えられているか？」が問題
・その課題の真の「持ち主」を見極める
・その課題の真の「持ち主」がどんなバックグラウンド・プロファイルの元その課題を感じているか？を詳らかにする
・具体的には「バックグラウンド」「ポジション」「期待」「目的」で、課題を考える
・「バックグラウンド」を考えるには、「NLP（Neuro Linguistic Programing）」の「ニューロ・ロジカル・レベル」や、「ベルビン・ロール」などのフレームワークが有効
・視座を上げるには自分の上限に合わせて40歳くいらの幅をキープして交流を保つなど、視座の高い人と付き合うことが有効
・ただし、時には視座を下げて、N = 1レベルで現場で何が起こっているかを把握し、2つ上の視座から考えたことが的外れだったり現実離れしていないかの確認が必要
②視野
・視野には「空間」「時間」の2つの切り口がある
・「空間」：どこまでの規模で課題を捉えるか
・「時間」：明日か、1Qか、半年か、10年後か、などどの時間軸で課題を捉えるか
・部下の立場であれば、「この仕事を1週間でやってくれ」と言われた際に1ヶ月あればもっと良いものができると思うなら「1週間ならここまでのライン、1ヶ月あればここまでのラインの仕事ができる」と明示的に上司に伝えることが義務
③視点
・結局、問題がいろいろある中で何を一番やるべきなのか？と言うこと
・つまり、視点は鋭いか？鋭くないか？で捉えられる
・視点を広げる、鋭くするのは、まずは既存のフレームワークをわかった気にならずに愚直に使い回すこと
・視点を鋭くするには、「なぜ？」「どうして？」の質問を自分に対して繰り返すこと
・さらに、4象限、2軸などを自分で何度も設定してみて視点を磨く
課題はまず「ぶつける」
・課題は、早い段階でまず一度粗い仮説を仕事をくれた相手に提示する
・①思い込みや誤解を解く②検討の幅が狭い範囲に限定されることを防ぐ③間違えた方向で作業を進める時間的ロスを最小限にする、ことが早く・粗い仮説をぶつける目的
・「ぶつける」際に資料は作り込んではいけないし量が多くてもNG
・「ぶつける」中身は2つ
・1）課題仮説 = 「現状」「あるべき姿」「問題」をぶつけること
・2）相手の感情 = 「刺激」「想起」を引き出すことで、これには極端な報告で最大3つの事例をぶつけることが有効（事例の議論が目的ではないので最大3つに絞るし同系統の」事例は不要）
・ぶつけた場で収集した意見や議論の内容はその場でライブビューイング的に投影しながら言語化する
課題を人に伝える時のフォーマット
①何を？
・現状
・あるべき姿
・目的/ゴール
②誰が？
・体制と役割
③どうやって？
・アプローチ（タスク分解）
・スケジュール
・リスク
・前提条件
・トレードオフ
④なぜそれをするのか？
・課題に取り組む人が「よし、やってやるぞ！」と思える課題の書き方（新聞の見出しをイメージ）
「ロジカルシンキング」と「ラテラルシンキング」
・上記の両者はどちらも必要だが、「ロジカル」→「ラテラル」の順番で行う
・ラテラルシンキングは、①前提を疑う②見方を変える③組み合わせるという3セット -
Posted by ブクログ
リスキリングが話題になっているので見てみた。何かスキルを取得しないといけないと思ってたけど、その前に自分は今後もどうなりたいのか（キャリアどうしたいのか）、をまず考えてね。とたしなめていただきました。
キャリア形成についても書いてあるので、今後どうしたらいいんだろうと、お悩みの方にも役に立つと思います。
もちろん、その後のスキル獲得についての取り組み方も丁寧に書かれていますので、自分の困っているところから見ていくとよさそうでした。
なかなかのボリュームなので、今自分がどの段階にいるのか、例えばキャリアをどうしよう？というステップなのか、どうしたいかは決まっているけど、何を学んでいこう？というステップなのか、人それぞれの立場にあったヒントが書いてある部分を少しずつ実践して行くのが良い使い方かなぁと思っています。
一気読みは疲れます。関わりが最も深いページから是非どうぞ！ -
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