プロの課題設定力 問題解決力より重要なビジネスリーダーのスキル

清水久三子

良い答えを生むには良い課題が必要だ。課題をうまく設定できれば仕事は９割成功したと言える。コンサルタントを育成するプロが、期待を超える仕事をするための課題設定の方法を伝授する。【主な内容】第１章 なぜ今、課題設定力が求められるのか？／第２章 課題設定の精度を上げる３つの「視方」／第３章 インプット──情報収集と現状分析／第４章 プロセス──課題の組み立て／第５章 アウトプット──課題として出力する

• カテゴリ: ビジネス・実用
• ジャンル: ビジネス・経済 / ビジネス教養
• 出版社: 東洋経済新報社
• シリーズ: プロの仕事力シリーズ
• ページ数: 224ページ
• 電子版発売日: 2012年11月09日
• コンテンツ形式: .book
• サイズ(目安): 3MB

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【メモ】
・課題設定＝「現状」と「あるべき姿」を把握し、「あるべき姿」になることを阻害している「問題」を見極め、それを解決する手だてを設定すること

・課題設定の3つの視方
①視座：誰がどんな目的を達成するための課題なのか
②視野：どのような広がり（空間軸）と長さ（時間軸）で課題を捉えるのか
③視点：どのように課題を切り出すのか
★視座を高め、視野を広げ、視点の鋭さを磨くことが課題設定力を伸ばす

・課題設定の3段階
①インプット：聞く、ぶつける、計る
②プロセス：論理構造化、発想転換
③アウトプット：何を、誰が、どうやって

・ラテラルシンキング＝成熟飽和した市場環境や手詰まり感のある職場環境において革新的な発想を生み出すための思考法→イノベーションに向いている

・ラテラルシンキングの基礎
①前提を疑う
②見方を変える
③組み合わせる

ロジカルシンキングの基礎
①見方：全体を構造化して論点を分解する。論点をイシューツリーやピラミッドの軸として適用する。
②考え方：原因と結果は樹形図状に展開できるという前提に基づき、問題を階層化し、課題を見出す。

・MECEを作る基本の4分類
①対立概念分類
②数値分類
③時系列分類
④要素分類

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＜本のタイトル＞
プロの課題設定力

＜本の紹介＞
本書の構成
第1章では、「課題とは?」「課題設定力とは?」をご説明します。
何のために必要なのかが、ここで腑に落ちているか否かで、第2章以降の理解度が違ってきます。
第2章では、課題設定における「視座」「視野」「視点」という「3つの視方」についてご紹介します。
これらを鍛えることで課題設定の精度を向上させることができます。
第3章から第5章では、実際に課題を設定するアプローチをご紹介します。

＜何が書いてあったか（誰でも書ける）＞
・課題設定とは
　一言で言うと「今、何をやるべきかを見極める」こと
　もう少し細かく言うと「【現状」と【あるべき姿】を把握し、【あるべき姿】になることを
　阻害している【問題】を見極め、【現状】を【あるべき姿】に近づける方法を考える」こと

　そもそもなぜこれをやるのか？どうあるべきなのか？
　本質的な問題はどこにあるのか？もっとよいやり方は無いのか？
　を自分の頭で考え、何をやるべきかが求められている

・課題と問題を混同しない
　「課題の達成のために解決すべき問題」と、「課題の達成にあまり関係のない問題」とを混同しない。

・課題設定の3つの視方
　視座：誰がどんな目的を達成するための課題なのか
　視野：どのような広がり（空間軸）と長さ（時間軸）で課題をとらえるのか
　視点：どのように課題を切り出すのか

＜そこから何を学んだか（自分自身のオリジナルの意見）＞
・課題と問題を混同しない
　「課題の達成のために解決すべき問題」と、「課題の達成にあまり関係のない問題」とを混同しない。

・課題設定の3つの視方
　視座：誰がどんな目的を達成するための課題なのか
　視野：どのような広がり（空間軸）と長さ（時間軸）で課題をとらえるのか
　視点：どのように課題を切り出すのか

＜それをどう活かすか（アウトプットによる実践経験の蓄積）＞
優先順位を見極めて課題設定をして問題解決を行う
空間軸と時間軸で視野を広げて日々の業務で意思決定をしていく

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コンサルティング会社に入社して3年目です。
自分の抱える業務・課題感にバッチリくる内容でした。

難しいなと感じる課題設定について、「そもそも課題とは？」から立ち返って考えられるため、迷った時に読み返したい本です。

個人的には、最後の章で「アウトプット」まで書かれているのがありがたいです。考えたことを、相手(上司・クライアント)に伝えるところでつまずくケースも多いと思うので、参考にしたいと思います。

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『現状をあるべき姿に持って行く為の考え方と手段が学べる1冊』です

そもそも「問題」と「課題」の区別が出来ていない自分にはもってこいの本でした

何に対しても疑問を持ち、あるべき姿と現状を把握して「現状からあるべき姿に行く為のその道を阻む問題は何？」の問題を発見しその問題を解決する為の打ち手である「課題を設定」する課題設定の仕方を詳しく学べました！

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リテラルシンキングという言葉をこの本で初めて知った。
左脳を使うロジカルシンキングと、右脳を使うリテラルシンキングをうまく組み合わせて使いましょう！という話。
すごく参考になる本だった。

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非常によくわかる、整理された良著

ラテラルシンキング、クリティカルシンキングの2軸で分けてしまうのも、具体的でよかった。

同時期に読んだ論点思考を、より実践的にした印象

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▼なぜ読むか？
・プロダクトマネージャーとして直近、シャープで
端的、かつ芯を食った課題設定ができていないと感じている
・それはプロダクトグロースのための顧客とプロダクト観点での課題設定と、メンバーへのタスク依頼の勘所やフィードバックを網羅的ではなく本当に大事な部分に対して行うという意味での課題設定も含む

▼読んでの感想
「課題設定」とは？
・「現状」と「あるべき姿」を把握し、「あるべき姿」実現を阻害する「問題」を見極め、それを解決する手立てを設定すること
・一言で言うと、今何をやるべきか見極めること
・問題解決能力、業務処理能力が高くても、最初の課題設定を間違えると間違えた問題解決、業務方向に推進してしまい、自分とメンバーの働きが無駄になる
・課題は、「現状」「あるべき姿」「問題」の3点セットで考える必要がある

「課題」と「問題」の違い
・「課題」：「現状」と「あるべき姿」のギャップを埋めるために一番すべきこと
・「問題」：「現状」が「あるべき姿」に近づくことを阻害する複数の要因

「課題設定」と人事評価
・5段階評価だとして、「2」の評価が指示したことはやった状態
・「3」が「期待通り」で必要最低限の評価
・プロが認められるには「4」からやっとで、「4」が期待を上回る（「期待通り」は「3」でしかない）
・上司やクライアントが求めているのは「5」で、期待を大きく上回ること。「ここまでやってくれたの？」と感動するレベル
・業務委託やAIでの効率化が伸びている昨今では「期待通り」の働きしかしない「3」の社員はリプレイスされる
・ロジカルシンキングは「現状」を理解する上で必須だが、ロジカルシンキングだけでは「3」の評価にしかならず、「4」以上になるのは自ら前提を疑って新しく・よりインパクトのある論点を発見してそれをクリアする必要がある

上司やクライアント「期待」を上回るには？
・そもそも「期待」を精緻に把握する必要がある
・「あの人の言うことは毎回変わる」「言われたことやったじゃん」的な愚痴をいうのは「3」以下の評価の人間がやる仕事
・自ら、「この仕事の最終系・理想系」「この仕事で絶対に失ってはいけない部分」を自分からはっきりさせにいく必要がある

良い「課題設定」をするために必要な3つの「視方」
①視座：誰がどんな目的を達成するための課題なのか？
②視野：どのような空間・時間軸で課題を捉えるか？
③視点：どのように課題を切り出すか？
・仕事を進めていて迷ったり意見の不一致が生じた時は、常に「現状」「あるべき姿」に立ち返る
・「現状」から「あるべき姿」をどう最もインパクトのある「問題」を解いて進むか？の因果関係やストーリーのつくりこみが甘いと「仕事」ではなく「作業」になる

①視座
・2つ上の視座で課題を捉える
・これはよく言われているが、「では自分が常に2つ上の視座から課題を捉えられているか？」が問題
・その課題の真の「持ち主」を見極める
・その課題の真の「持ち主」がどんなバックグラウンド・プロファイルの元その課題を感じているか？を詳らかにする
・具体的には「バックグラウンド」「ポジション」「期待」「目的」で、課題を考える
・「バックグラウンド」を考えるには、「NLP（Neuro Linguistic Programing）」の「ニューロ・ロジカル・レベル」や、「ベルビン・ロール」などのフレームワークが有効
・視座を上げるには自分の上限に合わせて40歳くいらの幅をキープして交流を保つなど、視座の高い人と付き合うことが有効
・ただし、時には視座を下げて、N = 1レベルで現場で何が起こっているかを把握し、2つ上の視座から考えたことが的外れだったり現実離れしていないかの確認が必要

②視野
・視野には「空間」「時間」の2つの切り口がある
・「空間」：どこまでの規模で課題を捉えるか
・「時間」：明日か、1Qか、半年か、10年後か、などどの時間軸で課題を捉えるか
・部下の立場であれば、「この仕事を1週間でやってくれ」と言われた際に1ヶ月あればもっと良いものができると思うなら「1週間ならここまでのライン、1ヶ月あればここまでのラインの仕事ができる」と明示的に上司に伝えることが義務

③視点
・結局、問題がいろいろある中で何を一番やるべきなのか？と言うこと
・つまり、視点は鋭いか？鋭くないか？で捉えられる
・視点を広げる、鋭くするのは、まずは既存のフレームワークをわかった気にならずに愚直に使い回すこと
・視点を鋭くするには、「なぜ？」「どうして？」の質問を自分に対して繰り返すこと
・さらに、4象限、2軸などを自分で何度も設定してみて視点を磨く

課題はまず「ぶつける」
・課題は、早い段階でまず一度粗い仮説を仕事をくれた相手に提示する
・①思い込みや誤解を解く②検討の幅が狭い範囲に限定されることを防ぐ③間違えた方向で作業を進める時間的ロスを最小限にする、ことが早く・粗い仮説をぶつける目的
・「ぶつける」際に資料は作り込んではいけないし量が多くてもNG
・「ぶつける」中身は2つ
・1）課題仮説 = 「現状」「あるべき姿」「問題」をぶつけること
・2）相手の感情 = 「刺激」「想起」を引き出すことで、これには極端な報告で最大3つの事例をぶつけることが有効（事例の議論が目的ではないので最大3つに絞るし同系統の」事例は不要）
・ぶつけた場で収集した意見や議論の内容はその場でライブビューイング的に投影しながら言語化する

課題を人に伝える時のフォーマット
①何を？
・現状
・あるべき姿
・目的/ゴール
②誰が？
・体制と役割
③どうやって？
・アプローチ（タスク分解）
・スケジュール
・リスク
・前提条件
・トレードオフ
④なぜそれをするのか？
・課題に取り組む人が「よし、やってやるぞ！」と思える課題の書き方（新聞の見出しをイメージ）

「ロジカルシンキング」と「ラテラルシンキング」
・上記の両者はどちらも必要だが、「ロジカル」→「ラテラル」の順番で行う
・ラテラルシンキングは、①前提を疑う②見方を変える③組み合わせるという3セット

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課題設定力に焦点を当てているが、よくある課題解決系のものと特に差異は感じられなかった。

・なぜ今、課題設定力が求められるのか？
・課題設定の精度を上げる3つの「視方」
・インプット─情報収集と現状分析
・プロセス─課題の組み立て
・アウトプット─課題として出力する

期待通りでは5段階評価の3、2つ上の視座から課題設定、ロジカルだけでなくラジカルも、6つのハット、ぶつける

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上司に勧められて。

【ザッと内容】
ビジネスにおいて課題設定力を高める重要性と課題設定力を高めるための考え方やフレームワークを1000人にコンサルタントの指導経験があるプロが解説した一冊。

【こんな人にオススメ】
・大小関わらずプロジェクトリーダー
・問題と課題の違いが即答できない人

【感想】
衝撃だったのが最終ページ。なんと本著が書かれたのが2009年7月であるということ。今から11年も前である。
今でも十二分に通じる、ビジネスマンとして知っておくべき課題設定の基礎が描かれている一冊だった。世間では「問題解決」や「ロジカルシンキング」という言葉が強い市民権を得ているように感じるが、その本質を理解してる人は少ないように感じるし、そもそもそれって問題？現状？課題？という問いに答えられる人はごくわずかなように思う。
是非本著で基礎を学び、会議で「それって問題ではないですよね？」と発言して欲しい。めちゃくちゃ有能に見えるはず笑

[ブクログ · ★★★★☆]

「問題を解く前にそもそも課題が解くべき課題なのか？」を考えることができる能力が求められている中、その課題を設定するために必要なプロセスや考え方をわかりやすく説明する一冊。

本書は教科書的な役割ではなく、あくまでハンドブック的な簡素さではあるが、出てくるチャートやプロセスや章立てなどの論理構成はさすが一流コンサルタントであり、バックグラウンドでしっかり考えられていることが伺える。

ガイドラインとして手元において置き、しっかりと身につくまでは何度も読み返したい一冊。