前田裕之のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
ネタバレ『「失敗の本質」を語る なぜ戦史に学ぶのか』
重点抜粋反映・詳細統合レポート
2026年10月20日｜添付画像15枚（2回分）を統合
1. エグゼクティブサマリー
今回の15枚の画像では、戦史から得られる組織論の教訓を、**環境適応、組織的知識創造、SECIモデル、リーダーシップ、実践知（フロネシス）**へと発展させる議論が展開されています。
中心にあるのは、次の問いです。
「変化が激しく、正解が事前に分からない環境において、組織はいかに自ら学習し、知識を創造し、適切な判断を下し続けることができるのか」
添付箇所から導かれる重要な主張は、以下の7点に整理できます。
1. 環境への適応だけでなく、環境を主体的に創造する。 顧客や競争環境の変化に対応するだけでは不十分であり、組織自らが働きかけ、新しい可能性をつくり出す必要がある。
2. 不確実性の高い環境では、直線的な計画よりも試行錯誤と継続的な学習が重要になる。 製品開発では、全工程を事前に確定するのではなく、得られた情報によって意思決定を見直しながら進める柔軟性が求められる。
3. 知識創造の出発点は、人間が持つ暗黙知である。 経験、勘、身体知、顧客理解などを共有し、概念化し、実践に戻すことによって組織的な知識が生まれる。
4. SECIモデルは、一度限りの知識変換ではなく、循環しながら発展するプロセスである。 共同化・表出化・連結化・内面化が繰り返されることで、個人の知識が組織や組織間の知識へと広がっていく。
5. 組織構造そのものが、知識創造能力を左右する。 専門部署ごとの分断や固定的な階層構造を乗り越え、部門横断の協働やミドル・アップダウン型のマネジメントを実現することが重要になる。
6. 組織の競争力は、知識の保有量だけでなく、知識を生み出す仕組みによって決まる。 明確なビジョン、異なる専門性の相互作用、外部ネットワーク、知識を蓄積・活用する組織設計が求められる。
7. 最後に重要になるのは、人間による実践的な判断である。 知識や理論だけでは、複雑な現実における正しい行動は自動的に決まらない。状況や関係性を理解し、何をすべきか判断する実践知が不可欠となる。
これらを一つの命題に統合すると、次のようになります。
優れた組織とは、正しい答えを既に持っている組織ではなく、環境との相互作用を通じて知識を創造し、判断と行動を継続的に更新できる組織である。
これは添付箇所の議論を統合した解釈であり、本書の逐語的な引用ではありません。
本レポートの対象と構成
今回の画像は、書籍の表示進捗でおおむね51〜61%、85〜90%に該当します。したがって、書籍全体の全章要約ではなく、添付された重要箇所を対象とする重点統合レポートとして整理します。
以下では、原著で展開されている議論を説明したうえで、理論的な補足と、JAPAN AI・Beta Function・白地くんなどへの実務的な応用を区別して考察します。
2. 戦時の環境を平時につくる——変化を生み出す組織の条件
2-1. 従来の製品開発は、直線的で静的だった
添付画像の冒頭では、従来の製品開発が前提としてきた、直線的・逐次的な開発プロセスの問題が指摘されています。
一般的な開発プロセスは、以下のように構成されます。
企画・構想 → 実現可能性検証 → 設計 → 開発 → テスト → 市場投入
この方法は、各工程の役割や責任を明確にしやすく、品質管理や進捗管理にも適しています。
しかし、開発の途中で新しい情報が得られた場合、前段階で下した意思決定を変更しなければなりません。
例えば、技術的な実現可能性が完全に判明する前に設計を開始し、その後の検証結果に応じて設計を変更するケースがあります。
このような状況で、すべての工程を逐次的に進めようとすると、意思決定や情報共有が遅れます。
重要なのは、不確実性をなくしてから行動するのではなく、不確実性の中で行動しながら知識を増やしていくことです。
2-2. リレー型開発からラグビー型開発へ
この議論の理論的背景には、野中郁次郎氏と竹内弘高氏による1986年の論文「The New New Product Development Game」があります。
この論文は、従来のリレー型開発に対して、複数の専門家が一体となって前進するラグビー型開発を提示しました。
比較項目リレー型開発ラグビー型開発
工程順番に進む複数工程が重なる
組織専門部署ごとに分担多職能チームで協働
意思決定事前計画を重視新情報に応じて更新
学習各工程に閉じやすい工程横断で学習
変化への対応手戻りとして扱いやすい試行錯誤を織り込む
成功要件計画・管理の精度共通目的・相互作用・柔軟性
ここで注意すべきなのは、ラグビー型開発が無計画な開発を意味するわけではないことです。
むしろ、チームに共通する高い目標と、部門間の密接な調整が求められます。
工程を厳密に固定する代わりに、目的と情報を共有することで、変化に対応できる状態をつくるという発想です。
2-3. 平時でも組織を進化させる
本書では、競争の激化、市場の分裂、製品ライフサイクルの短縮、技術の高度化などによって、経営環境が変化していると説明されています。
そして、企業が革新を続けるためには、組織全体に問題意識と新たな知識を生み出す動機が必要だと論じています。
平時の組織では、一般的に次のような状態が生じやすくなります。
* 既存事業の成功体験が維持される。
* 現行の業務プロセスが正しいものとして扱われる。
* 部門ごとの最適化が優先される。
* 問題が顕在化するまで変化の必要性が共有されない。
* 新しい挑戦より、既存業務を確実に遂行することが評価される。
一方、戦時のような危機的状況では、前例に依存しない判断や、専門分野を超えた協力が必要になります。
本書の問題提起を経営に置き換えると、次のように整理できます。
危機が実際に発生する前に、危機によって生まれる学習・協働・自己変革の働きを組織に実装する必要がある。
ただし、これは社員を長時間労働や過度な緊張状態に置くことではありません。
経営への応用では、競争環境の変化を可視化すること、既存の前提に異論を唱えられること、小規模な実験を許容することが重要です。
2-4. 環境適応から環境創造へ
添付画像には、顧客から要望を受けた際に、すぐ対応できると回答するだけではなく、自ら何かを生み出そうとする姿勢が重要だという議論があります。
ここには、環境適応に対するより主体的な見方があります。
受動的な環境適応
Reactive
市場変化を認識 → 顧客要望を理解 → 既存能力で対応
主体的な環境創造
Proactive
潜在課題を発見 → 新しい価値を構想 → 顧客と実験 → 市場・行動を変化させる
例えば、製造業の技術を別業界に展開する新規事業では、既存の顧客から依頼されることを待つだけでは、事業機会が限られます。
一方、企業の技術・ノウハウと異業種の未充足課題を組み合わせ、新しい利用方法を顧客に提案できれば、従来存在しなかった需要をつくる可能性があります。
ここでの競争優位は、要求への対応速度だけでなく、顧客自身も明確に認識していない価値を具体化する能力によって生まれます。
3. SECIモデル——組織が知識を創造するメカニズム
3-1. 知識には暗黙知と形式知がある
添付画像の中核を占めるのが、SECIモデルによる知識創造の説明です。
この理論では、知識を大きく2種類に分けます。
暗黙知（Tacit Knowledge）
個人の経験や身体感覚に根ざし、簡単には言語化できない知識です。
例えば、熟練営業担当者が顧客の反応から商談の成否を察知する能力、製造現場のベテランが設備の微細な変化に気づく能力、経営者が市場の兆候から事業機会を発見する能力などです。
形式知（Explicit Knowledge）
文章、数値、図表、モデルなどで表現・共有できる知識です。
例えば、営業マニュアル、事業計画書、顧客データベース、意思決定基準、開発仕様書などが該当します。
本書が重視しているのは、どちらか一方の優位性ではありません。
暗黙知と形式知が相互に変換され、個人・集団・組織の間を循環することが重要なのです。
3-2. SECIモデルの4つの知識変換
SECIモデル｜知識変換の4モード
S｜共同化
Socialization
暗黙知 → 暗黙知
共体験・観察・共感を通じた知識共有
E｜表出化
Externalization
暗黙知 → 形式知
対話・比喩・概念・仮説による言語化
I｜内面化
Internalization
形式知 → 暗黙知
行動・経験・反復による能力の獲得
C｜連結化
Combination
形式知 → 形式知
情報の組み合わせ・体系化・再構成
循環順序は S → E → C → I → S。繰り返しによって知識創造が広がる。
① 共同化（Socialization）
共同化は、人と人が直接的に関わり、暗黙知を共有するプロセスです。
本書では、観察・模倣・練習を通じた技能習得が例として示されています。
弟子が師匠から技術を学ぶ際、すべてを言葉で教わるわけではありません。作業を観察し、一緒に行動し、反復して練習することで、身体的な感覚を含めて理解を深めます。
企業経営では、顧客訪問への同行、製造現場への入り込み、経営者との直接対話などが該当します。
ここで重要なのは、共同化が単なる情報共有とは異なることです。
報告書に書かれた事実を読むことと、顧客が困っている場面に立ち会うことでは、獲得できる知識の質が異なります。
② 表出化（Externalization）
表出化は、暗黙知を言葉や図、概念、仮説、モデルとして表現するプロセスです。
本書では、対話、思索、メタファーなどが重要な方法として説明されています。
例えば、熟練者が経験的に判断していたことを、次のように言語化します。
* どのような状況で問題が起こるのか。
* 何を観察して良否を判断しているのか。
* その判断の背景にどのような因果関係があるのか。
* どの条件が変わると判断も変わるのか。
新規事業開発においては、顧客の漠然とした困りごとを課題仮説や価値提案に変換する作業がこれに当たります。
表出化は、知識創造における極めて重要な工程です。
なぜなら、暗黙知は形式知に変換されることで、組織の他のメンバーが検討・批判・再利用できるようになるためです。
③ 連結化（Combination）
連結化は、異なる形式知を組み合わせ、新しい知識体系を構築するプロセスです。
本書では、既存の概念や知識を整理・分類・再構成することが説明されています。
例えば、市場調査、顧客インタビュー、競合分析、技術情報を組み合わせ、新たな事業モデルを設計することが該当します。
重要なのは、単なる情報の集約ではなく、知識同士の関係性を発見することです。
新しい市場機会は、既存の事実の中に単独で存在するとは限りません。
複数の知識を組み合わせて初めて、事業機会として認識される場合があります。
生成AIは、この連結化を支援する有力な技術です。
④ 内面化（Internalization）
内面化は、形式知を実践し、新しい暗黙知として身につけるプロセスです。
例えば、営業マニュアルを読むことと、実際に顧客との交渉を繰り返して商談能力を高めることは異なります。
同様に、事業開発のフレームワークを理解することと、現実の顧客に提案して購買意思を確かめることも異なります。
実践によって得られた経験が、再び暗黙知になります。
そして、その経験が他者と共有されることで、新しい共同化が始まります。
3-3. SECIモデルは螺旋的に発展する
SECIは、4つの工程を一度実施すれば完了するモデルではありません。
一連の知識変換を繰り返すことで、知識の範囲と深さが拡大していきます。
個人の暗黙知
経験・観察・勘・問題意識
チームの共有知
対話・概念化・仮説形成
組織の知識
方法論・プロセス・意思決定基準
組織間・市場への展開
共同開発・外部学習・新たな価値創造
この拡大した知識が、次の経験と対話の出発点となる。
この意味で、SECIモデルは知識の保存方法を説明するものではなく、知識が生まれ、変わり、広がる動的なプロセスを説明するものと理解できます。
4. 組織的知識創造の5つの局面
添付画像には、SECIモデルを基盤とした、組織的知識創造の5段階が示されています。
これはSECIの4モードとは区別する必要があります。
SECIが知識の変換形式を説明するのに対し、5つの局面は、組織が知識創造を進める実際のプロセスを説明しています。
局面主な活動成果物の例
① 暗黙知の共有経験・問題意識の共有顧客課題の共通理解
② コンセプトの創造対話と仮説形成事業コンセプト
③ コンセプトの正当化妥当性・価値の検証採用・修正・撤退の判断
④ 原型の構築具体的な形への変換プロトタイプ・MVP
⑤ 知識の転移他部門・組織への展開標準化・横展開・新しい学習
4-1. 暗黙知の共有
異なる経験を持つ人々が、現場での観察や顧客理解を共有する段階です。
同じ顧客課題についても、営業、技術、企画、経営者では見ている側面が異なります。
それぞれの見方を共有することで、個人では見えなかった問題の全体像が浮かび上がります。
4-2. コンセプトの創造
共有した経験から、新しい製品やサービスの概念をつくる段階です。
ここでは、観察事実から直接答えが導かれるわけではありません。
異なる立場の人々が対話し、仮説を立て、メタファーやモデルを使いながら、新しい意味を生み出します。
コンセプトの質は、情報量だけではなく、問題をどのように捉え直したかによって左右されます。
4-3. コンセプトの正当化
つくられた概念が本当に価値を持つかを検証する段階です。
ここには、顧客価値、事業性、技術的実現可能性、戦略との整合性などの評価が含まれます。
新規事業の場合、社内で魅力的と評価されたコンセプトであっても、顧客が実際に購入するとは限りません。
したがって、社内評価だけでなく、外部の顧客から得られる証拠が重要です。
4-4. 原型の構築
抽象的なコンセプトを、具体的な製品、サービス、仕組みとして実現する段階です。
プロトタイプをつくることで、それまで言葉でしか存在していなかった価値を体験できるようになります。
また、実際に動くものをつくる過程で、新たな技術課題や顧客課題が発見されます。
原型の構築は、概念を実体化する工程であると同時に、次の学習を促進する工程でもあります。
4-5. 知識の転移
最後は、獲得した知識を他の部署や組織へ展開する段階です。
あるプロジェクトで成功したとしても、その成功が担当者個人に閉じてしまえば、組織的な知識創造にはつながりません。
成功事例だけでなく、失敗した仮説、判断基準、顧客の反応などを他者が利用できる形にする必要があります。
新規事業開発の成果は、個別事業の成否だけでなく、次の事業開発に利用できる知識を残したかによっても評価すべきです。
これは本書の知識転移の考え方から導かれる実務的示唆です。
5. 知識創造を促進する5つの組織条件
本書で紹介される組織的知識創造理論では、知識創造を促す条件として次の5つが示されています。
5-1. 意図（Intention）
組織として何を実現し、どのような知識を創造するのかという方向性です。
明確な意図がなければ、情報収集や研究開発は個別活動の集まりになりやすくなります。
例えば、「新規事業を増やす」という目標だけでは、組織がどのような知識を蓄積すべきか分かりません。
一方、「既存技術を異業種市場に展開するため、顧客課題の発見と購買検証の能力を高める」と定義すれば、学習の方向性が明確になります。
5-2. 自律性（Autonomy）
社員やチームが、自分たちの判断で行動する余地を持つことです。
自律性が高い組織では、現場で発見した問題に対して迅速に仮説を立て、試すことができます。
反対に、すべての判断を上司に確認する組織では、学習の速度が低下します。
ただし、無制限な裁量が望ましいわけではありません。
共通目的、予算、品質、リスク管理などの範囲を明確にしたうえで、現場の判断を促進する必要があります。
5-3. ゆらぎと創造的カオス（Fluctuation and Creative Chaos）
従来の考え方や業務慣行が揺さぶられることで、新しい知識が生まれるという考え方です。
既存の前提が常に正しいと扱われる組織では、新しい可能性を認識しにくくなります。
そこで、異なる視点、顧客からの反証、競合の新しい動きなどを組織に取り込みます。
重要なのは、混乱そのものを目的にしないことです。
創造的カオスは、問題を捉え直し、より優れた判断を生み出すための刺激として機能する必要があります。
5-4. 冗長性（Redundancy）
冗長性とは、組織内の複数の人が共通する情報や経験を持つことです。
一見すると、重複する情報や役割は非効率に見えます。
しかし、知識創造においては、共通理解があるからこそ異なる専門家同士が深い議論を行えるという側面があります。
例えば、技術者が顧客の現場を直接理解し、営業担当者が技術的制約を把握していれば、より質の高い価値提案を共同で設計できます。
短期的な業務効率にとっての重複が、長期的な知識創造にとっては必要な投資となる場合があります。
5-5. 最小有効多様性（Requisite Variety）
環境の複雑さに対応するために必要な多様性を、組織内部に確保することです。
市場、技術、顧客、制度などが複雑化しているのに、組織の考え方が一様であれば、重要な変化を見逃しやすくなります。
そのため、異なる専門性、経験、視点を持つメンバーが協働する仕組みが必要です。
ただし、多様性は人数を増やせば自動的に生まれるものではありません。
構成員が異なる知識を持ち、それらが実際の意思決定に反映されることが重要です。
5つの条件をまとめると
条件組織に必要な問い
意図何のために知識を創造するのか
自律性現場は自ら判断し、行動できるか
創造的カオス既存の前提を疑う機会があるか
冗長性異なる人々が必要な共通理解を持つか
最小有効多様性環境の複雑さに対応する視点がそろっているか
この5条件は、互いに補完し合う関係にあります。
例えば、自律性だけを高めても共通目的がなければ活動は分散します。多様性だけを増やしても共通理解がなければ協働が難しくなります。
したがって、経営者には、これらの条件を一体として設計する役割が求められます。
6. 知識創造企業を実現する7つのガイドライン
2回目の添付画像では、組織的知識創造を経営実務へ展開するための7つの指針が紹介されています。
これは、SECIモデルの理論を企業経営に実装するための、特に重要な部分です。
6-1. ① 知識ビジョンを創れ
企業の経営トップは、どのような知識を追求し、創造するべきかを明確にする必要があります。
これは一般的な企業理念とは少し異なります。
企業理念が存在意義や価値観を示すのに対し、知識ビジョンは、組織がどのような領域について理解を深め、どのような新しい知識を生み出すべきかを示すものです。
例えば、AI企業において「AIを使って企業の生産性を高める」というビジョンだけでは、学習対象が広すぎます。
「企業固有の業務知識を、現場で実際に利用できるAIシステムへ変換する能力を磨く」という知識ビジョンがあれば、顧客との対話、開発、導入、運用の各活動を一貫した方向へ導けます。
知識ビジョンの役割は、組織が学ぶべきことと、学ばなくてもよいことを区別することにあります。
6-2. ② ナレッジ・クルーを編成せよ
本書では、組織内で知識創造に携わる人材をナレッジ・クルーとして捉えています。
特に、現場の社員、ミドルマネジャー、経営トップがそれぞれ異なる役割を担います。
役割知識創造における機能
ナレッジ・プラクティショナー顧客や業務の現場で知識を発見・実践する
ナレッジ・エンジニア現場知識を概念化・体系化し、他者と結びつける
ナレッジ・オフィサー知識創造の方向性や組織的な意図を示す
重要なのは、知識創造を研究開発部門や一部の専門家だけの仕事にしないことです。
現場で発見された課題がミドルマネジャーを通じて概念化され、経営戦略と結びつき、再び現場で実践される必要があります。
知識創造は個人の能力だけでなく、異なる役割の人々が協働することによって成立するという考え方です。
6-3. ③ 企業最前線に濃密な相互作用の場をつくれ
本書は、組織内の人々が頻繁に、深く関わる環境を重視しています。
特に新規事業開発では、異なる職能のメンバーが、顧客や技術について直接議論する機会が必要です。
例えば、営業部門が顧客要望をまとめて開発部門に渡すだけでは、顧客が抱えている問題の背景や感情が十分に伝わらない場合があります。
これに対して、営業・技術・企画の担当者が一緒に顧客を訪問すれば、同じ経験から異なる解釈を生み出し、互いの理解を深められます。
単に会議の回数を増やすことが目的ではありません。
共通の対象に向き合い、異なる知識をぶつけ合うことが重要です。
6-4. ④ 新製品開発のプロセスに相乗りせよ
新製品開発は、組織的知識創造の中心的な活動です。
本書では、開発プロセスをいかに活用するかが、知識創造の成否を左右すると説明されています。
ここで求められるのは、専門部署が順番に作業する開発ではなく、部門横断チームが相互に学習しながら進める開発です。
また、専門家以外の参加を認め、既存の専門領域に閉じない発想を促すことも重要です。
例えば、技術的には優れた製品であっても、顧客の購買プロセスや運用上の制約を理解していなければ、事業化に失敗する可能性があります。
開発の早い段階から営業、事業開発、顧客支援などの視点を取り入れることで、技術と市場の理解を同時に深められます。
6-5. ⑤ ミドル・アップダウン・マネジメントを採用せよ
本書では、知識創造を支える経営モデルとして、ミドル・アップダウン・マネジメントが紹介されています。
一般的なトップダウン型とボトムアップ型に対して、ミドルマネジャーが両者をつなぐ役割を担います。
トップマネジメント
企業のビジョン・方向性・大きな目標
対話・翻訳・意味づけ
ミドルマネジメント
現場の知識と経営の構想を結びつけ、実現可能なコンセプトへ変換
実践・フィードバック
フロントライン
顧客接点・現場経験・暗黙知・新たな課題
トップが抽象的な方向性を提示し、現場が具体的な問題や知識を持ち寄る。
その間にいるミドルマネジャーが、両者を結びつけて新しい事業コンセプトを生み出します。
この構造では、ミドルマネジャーは単なる進捗管理者ではありません。
組織内の異なる知識を統合し、新たな意味を創造する知識創造の中核人材です。
新規事業の責任者や事業開発リーダーは、まさにこの機能を担うことになります。
6-6. ⑥ ハイパーテキスト型組織に転換せよ
本書では、固定的な階層型組織だけでは、知識の創造・蓄積・活用を十分に両立できないと考えます。
そこで紹介されるのがハイパーテキスト型組織です。
これは、異なる目的を持つ3つの組織レイヤーを行き来できる構造として整理できます。
レイヤー主な役割
ビジネス・システム日常業務を効率的・安定的に遂行する
プロジェクト・チーム新しい知識や製品・事業を生み出す
知識ベース経験や知識を蓄積し、再利用できるようにする
この組織構造が解決しようとしているのは、効率性と創造性の両立です。
既存事業を安定して運営するには標準化や管理が必要ですが、新規事業には柔軟性や探索が求められます。
両者を同一の仕組みで管理すると、いずれかが犠牲になりやすくなります。
そのため、安定した業務を担う組織、新しい価値を探索する組織、学習成果を蓄積する仕組みを組み合わせる必要があります。
6-7. ⑦ 外部世界との知識ネットワークを構築せよ
最後に重視されるのが、顧客や外部パートナーとの知識の相互作用です。
本書では、企業内部だけで知識創造を完結させるのではなく、外部の利害関係者が持つ暗黙知を取り込むことの重要性が述べられています。
顧客、サプライヤー、研究機関、異業種企業などは、自社とは異なる経験や知識を持っています。
これらを組み合わせることで、自社単独では発想できなかった事業機会が生まれます。
特に、外部の顧客グループが持つ実際の利用経験は、重要な学習資源になります。
ただし、外部ネットワークは接点の数だけで評価すべきではありません。
重要なのは、そこからどのような知識を獲得し、どのような新しい価値へ変換できたかです。
7. 追加補足：ラグビー型開発を支える6つの原則
ここからは添付画像の理解を深めるため、1986年の原論文を参考に補足します。
「The New New Product Development Game」は、ラグビー型開発を支える特徴として、次の6つを説明しています。
原則概要経営への示唆
内在的不安定性高い目標を与え、解決方法はチームに探索させる答えではなく挑戦課題を与える
自己組織化するチームメンバーが自律的に協働する現場の判断能力を高める
開発段階の重複複数工程を並行・反復して進める学習速度を高める
マルチラーニング個人・チーム・組織が複数領域を学習する専門分野を超えた知識を獲得する
微妙なコントロール細部を過度に統制せず、適切な管理を行う自律性と規律を両立する
学習の組織的移転プロジェクトの学習を他の組織へ展開する成果を組織能力として蓄積する
特に重要なのは、「自律」と「統制」を対立するものとして考えないことです。
目標、責任、顧客価値、経営上の制約を明確にすれば、チームは日々の活動において大きな自律性を持てます。
これは、組織の統制を弱めることではなく、統制する対象を変更することを意味します。
従来型の組織では、手順や活動内容を管理します。
知識創造型の組織では、目的、成果、リスク、学習の質を管理します。
なお、工程を重複させることは、あらゆる仕事で最適とは限りません。安全性や法令適合性が重視される製品開発では、必要な承認や検証を省略せず、並行可能な工程だけを柔軟化する必要があります。
8. プロセス哲学とフロネシス——実践知が知識創造を完成させる
8-1. 世界は固定的な物体ではなく、関係性の中で変化するプロセスである
添付画像の85%付近では、組織的知識創造の思想的基盤として、プロセス哲学が紹介されています。
そこでは、世界を固定された独立の物体の集合としてではなく、相互作用や出来事によって構成される、変化し続けるものとして捉えます。
この考え方を組織経営に当てはめると、企業も固定的な存在ではありません。
顧客、社員、技術、競争環境、社会との関わりの中で、その能力や価値が変化していく存在です。
顧客課題も、発見されるのを待っているだけの固定的な対象とは限りません。
企業が新しい製品やサービスを提案することで、顧客自身の考え方や行動が変わり、新しい課題や期待が生まれる場合があります。
したがって、事業開発とは、あらかじめ存在する市場機会を見つけ出す活動だけではありません。
企業と顧客が相互に働きかけながら、新しい価値や市場をつくっていく活動でもあります。
8-2. フロネシスとは何か
添付画像の90%付近では、SECIモデルを動かす原動力として、フロネシス（Phronesis）が説明されています。
フロネシスは、アリストテレスの哲学に由来する概念で、一般に実践知、実践的知恵と訳されます。
本書の該当箇所では、現実の複雑な関係や文脈を理解し、適切な判断と行動につなげる能力として説明されています。
ここで重要なのは、フロネシスが単なる知識量や判断スピードではないことです。
経営者は、理論やデータを知っているだけでは十分ではありません。
* 何が今、本当に問題なのか。
* この状況で何を優先すべきか。
* 誰にどのような影響が生じるか。
* 組織や社会にとって何が善いことなのか。
* どのタイミングで行動すべきか。
こうした判断を、現実の文脈の中で下す必要があります。
8-3. フロネシスを備えたリーダーの6つの能力
野中郁次郎氏と竹内弘高氏は、2011年のHarvard Business Review論文「The Wise Leader」で、実践知を備えたリーダーの6つの能力を整理しています。
能力概要
① 善を判断する組織と社会にとっての望ましさを判断する
② 本質をつかむ個別状況の本質や意味を素早く理解する
③ 場をつくる異なる人々が新しい意味を創造する場を設ける
④ 本質を伝える比喩や物語を通じ、経験から得た知恵を伝える
⑤ 人々を動かす多様な利害関係者を結びつけ、実行につなげる
⑥ 実践知を育てる他者が実践を通じて判断能力を高められるようにする
この6能力をSECIモデルと結びつけると、重要な関係が見えてきます。
SECIは知識が変換される仕組みを説明しますが、その仕組みをどの方向に動かすべきかまでは自動的に決まりません。
知識を生かして何を実現するのか、どの選択肢を採用するのか、いつ行動するのかを決める実践知が必要です。
例えば、生成AIが市場情報を分析し、魅力的な新規事業案を多数提示できたとしても、それだけで企業が参入すべき事業は決まりません。
自社の経営資源、顧客との関係、社会的責任、組織の実行能力などを踏まえた判断が求められます。
AIが知識処理を高度化するほど、人間には知識をどの目的に使うかという実践的な判断が重要になる。
これは、本書の知識創造論を現代のAI活用に接続した重要な示唆です。
9. 戦史と組織的知識創造を接続する
ここからは、今回の添付画像を『失敗の本質』という問題意識に接続した独自考察です。
画像内には特定の戦闘に関する詳細な分析が含まれていないため、個々の戦史上の失敗原因を本書の該当箇所の主張として断定することは避け、組織論として共通する構造を整理します。
9-1. 組織的失敗を生む5つの構造
失敗を生む構造組織で起きる現象知識創造による対策
環境認識の硬直化過去の成功体験を前提にする顧客・現場からの新情報を取り込む
部門間の分断情報が部分最適に閉じる部門横断で暗黙知を共有する
異論の排除当初の方針が修正されない反証や対立する視点を歓迎する
現場と経営の乖離現場の情報が意思決定に反映されないミドルが経営と現場を結びつける
学習の断絶失敗や経験が次に活用されない判断経緯を記録し、組織に転移する
これらを統合すると、組織的失敗は、単に情報不足や個人の判断ミスによって起こるとは限らないことが分かります。
情報は存在していても、それが共有されず、検討されず、意思決定に反映されなければ意味がありません。
また、一度採用された方針が、環境の変化によって不適切になった場合、組織として修正できなければ失敗が拡大します。
9-2. 戦略は立案時点で完成するものではない
戦略は将来の不確実な環境を対象とするため、事前の分析だけです -
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Posted by ブクログ
久しぶりにビジネス書で読んでいてワクワクしました。「失敗の本質」を再読しようと思っていたらちょうど書店にあり解説書くらいの気持ちで手に取りました。
でも、まったく違いますね。（タイトルで少々損している気が。。。）
「失敗の本質」がどのようにして生まれたのか？からスタートしていますが、その後は野中先生の組織論についての足跡をたどる一冊。
野中理論を体系だけで入り口を紹介しているので気になったところに関しては関連書籍を読み込むのが良さそうですね。まずは
・二項動態経営
・知識創造企業
を読みます。（2冊ともそこそこボリュームあるので時間をかけて丁寧に読む予定）
それ以外にも気になる書籍がありましたが欲張ると挫折しそうなので。笑 -
Posted by ブクログ
2015年に出版された本で、前から読みたいと思っていたのですがやっと読む時間ができました。読む前の期待感はかなり高かったのですが、期待は裏切られませんでした（合理的期待形成ができました）。岩井氏の貨幣論、資本主義論、法人論は別の本でなじみがありましたが、序盤に書かれている生い立ちや少年時代、そして東京大学やMIT留学時の話などは「私の履歴書」を読んでいるようで新鮮でした。子供のころはじめて読んだ本が図鑑で、それが自分の思考回路を決めたと著者が述べているように、岩井氏は物事を俯瞰的に見たうえで、各人の主張を位置付ける、ということが特徴的だと思います。一言で言えば視野が恐ろしく広い、ということで、特定の主張（例えばケインズ経済学）に完全にとらわれるわけではなく、様々な人の主張をつなげることができること、また近年では経済学の範囲外にまで研究対象を広げて（言語、法など）、そこに貨幣論との共通性を見つけるようなこともされています。本書の中で、イェール大学時代からの知り合いとして哲学者の柄谷行人さんの名前が登場しますが、岩井氏と柄谷氏には、「常人には思いもよらない点と点を結びつけて線あるいは面にする力」が共通していると思います。そしてこの力は、アカデミックの極端な分業化が進んだ昨今では極めて貴重な（希少な）能力だと思います。本書は中盤から後半にかけて、主に岩井氏の研究内容の中身とその変遷が綴られていますが、わかりやすく好感を持ちました。アカデミックの人々だけでなく、一般の人々にも岩井ワールド、そして経済学の面白さを知ってもらうには最高の本だと思います。
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主流の新古典派経済学を批判する様々な学説を打ち出してきた岩井克人氏の経済学者としての人生をインタビューを基に辿る。
知的にエキサイティングな内容で、大部だがのめり込んだ。経済学者として没落したと著者は自嘲するが、著者の貨幣論をはじめとする学説にはかなり説得力を感じた。
岩井克人氏というと、高校教科書に載っていた『ヴェニスの商人の資本論』の印象が強く、経済思想家みたいなイメージを持っていたが、バリバリの数理経済学者だったと知り、驚いた。しかし、流石に文章がうまい。自分は数式はよくわからないが、岩井氏の定性的な説明はとてもわかりやすく、納得させられるものだった。 -
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経済学者が自分の人生の歩みと合わせて経済学を語っています。著者の著作に慣れ親しんだ読者であれば、読んでみる価値は十分にあるでしょう。また、タイトルだけ見ると難解な印象を受けますが、インタビュー形式で進んでいくので、専門的な注釈を除いては、わりと読みやすかったです。
今回、この文庫版で再読してみると、経済学者というだけでなく学者として人生をまっとうしようとする姿勢が強く伝わってきました。アメリカの有名大学での研究生活を「絶頂」、その後の東京大学への就職を（少なくとも当時は）「没落」として捉えるあたりは、学者としての氏の人生観を反映しているように読めます。この点は、氏の妻であり作家である水村美苗氏が『日本語が滅びるとき』において、欧米と日本の文化を強弱や高低（つまりは優劣）という尺度で語ろうとする姿勢と重なり合ってしまうかもしれません。
いずれにしても、学者ひいては知識人であること、あるいはそうあろうとすることの悲喜を知れる一冊であることは間違いないでしょう。天才数学者の絶頂と没落とその後を描いたイーサン・ケイニン（Ethan Canin）によるA Doubter's Almanacを再読したくなりました。 -
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不均衡動学という言葉だけは著書の名と共に知っていたが、近づかなかった、というより近づけなかった。いわゆる近経は、数学を駆使して理論を作り、経済現象を科学的に分析するもの、とのイメージがあって、偏微分に挫折した自分には到底理解できないものと思っていたからである。
岩井氏の著作を実際に読んだのは、『会社はこれからどうなるのか』だったが、あの本の内容は面白く読んだ記憶がある。
本書は、岩井氏が自らの学問について、その歩みとともに、一般読者にも分かりやすく説いてくれた本である。著者の学問関心、先人との苦闘が非常に生々しく語られている。またマルクス、ケインズ、シュンペーターといったビッグネームのほか、不均衡動学についてはヴィクセル再発見が大きかったことが分かる。
資本主義はなぜ利潤を生み出すのか、貨幣を貨幣たらしめるものは何なのか、そしてまた法人論、企業統治と信任関係論、"言語・法・貨幣論"と人間科学の問題と、次から次へと、著者の学問探究は続く。
そしてまた著者は、英語で論文を発表し続ける。学術研究とは究極の公共財であり、経済学の宇宙に波紋を起こすことを使命と考えているから。現在の英米の経済学界に自らの考え方が受け入れられる可能性は限りなく低いとしつつも、著書は挑戦し続ける。
著者が現在取り組んでいる問題に対する、一つの回答を、是非読んでみたい。
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ネタバレ処分しようかと思いその前に再読した。ところが、改めてその完成度の高さに驚いた。業界の復習用、そして参考文献を参照するために、もう少し手元に置いておこうと思った。
本書の内容は、金融業界、なべても銀行業界の現代史である。業界そのものが小難しい固いイメージがあるが、本書は非常に読み口がなめらかでまとまり感が半端ない。従い、業界人が概観を復習するのみ読むのにも適しているし、銀行業界に興味のある方、あるいはそこを目指そうという方が近年の状況を勉強する為にも非常にお勧めできる。
改めて述べるが、本書の内容はタイトル通り、金融再編の20年史である。この端緒を大和銀行事件とし、次に長信銀、そしてメガバンクの再編を順に詳述している。加えてネット銀行の隆盛についても付言している。この一連の再編を通底しているのがバブル崩壊と護送船団方式の瓦解、そして金融ビックバンである。
筆者は上記の再編の流れと日本の金融行政の変化を、自身の各方面への取材での印象や各行トップの著書なども取り混ぜることで実にビビッドに描いている。ここから実に見事に、出来事の中心人物たちがどう思いどう考えていたかを考え、述べている。本書はこの点で銀行史について深い理解を与えてくれる。
本書の最終章は「銀行に未来はあるのか」というタイトルだ。当然のことながら明快な答えなどはない。ただ私は、通読して改めて、旧来の護送船団方式にも或いはアングロサクソン型の自由主義的な経営もどちらにもプロコンがあると気づいた。時代にあう運営という要素も必要だろうが、地域や文化に根差した運営も考慮すべきかもしれない。その意味で、政治家や官僚、そして経営者に必要なこととは、変化を続ける世の中にプロアクティブに対応する・試行し、ベストミックスを探ることなのかもしれない。
ふと思ったが、おじさん（私も含め）や経営者が愛読書として辛気臭い歴史書を挙げることがままあるが、その理由は、こうした時代の変化への対応に対し解答やヒントを過去の歴史や事例に求めるからなのかもしれない。
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まとめると、本書は日本の現代金融史を学ぶ上では非常にまとまっていており、お勧めができます。ただ、たった20年ばかりで世の中の建て付けがいかに変わってしまうかが良く分かります。銀行業界を含め、常識や慣習が実はたった一時のことに過ぎないのだと思うと非常に感慨深いものです。 -
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ドキュメント 銀行 金融再編の20年史─1995-2015
2015/12/26 著：前田 裕之
銀行とはどんなところで、何を考え、どう行動しているのか、よく知っている人は少ないのではないだろうか。
メガバンクを中心に日本の銀行は今、経営が安定しているようにみえるが、銀行は本当に安全なのだろうか。バブル経済が崩壊し、不良債権問題を抱えて瀕死の状態に陥った銀行界が立ち直ったと言えるのは、ほんの10年前である。日本の銀行は総じて影響が小さかったが、2008年秋のリーマン・ショックが引き金となり、世界の金融機関の経営が大きく揺らいだのは記憶に新しい。
「銀行業とは何か」、「銀行は安全なのか」という疑問に答え、これから銀行とどう付き合うべきかを考えるヒントを提供するのが本書の狙いである。構成は以下の5章から成る。
①金融危機の「入口」と「出口」
②消滅した長信銀
③メガバンクは変身したか
④進まぬ新陳代謝
⑤銀行に未来はあるか
業界にお世話になっている身としても十分に理解できていなかったことが多いと痛感させられた。20年という期間は金融史からみれば短い期間であるものの確実に激動の濃い20年であることは疑いの余地はない。
大きな動きの中でも動いているのは「人」。しかし、大きな歴史のうねりの中では「人」の「想い」だけではどうしようもないことも多い。
歴史から学ぶこと。反省すべきことはたくさんある。
未来を変えるには過去を受け止め、今を把握することが大切。
また違った思いで仕事にも従事できそうである。 -
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ネタバレ東大経済学部の創設から派閥抗争、国による干渉と学問の自由、マルクス経済学の動向等をたんたんと記述する。
・1908年法科大学の経済学科設立、1919年帝大の学部制に伴い経済学部設立。学科設立期の高橋岩三郎が国際労働会議代表、新戸部稲造が国際連盟次長に転出。
・1919年には森戸事件による森戸教授の辞職、大内助教授の失職。その後復職した大内兵衛（マル経）、土方成美（国家主義）、河合栄次郎（イギリス自由主義）の3グループの抗争。一時は大内が人事を握ったが、25年治安維持法、26年東大新人会の検挙で左派弾圧の時代へ。
・マル経ではコミンテルンの指導による講座派と山川均らの労農派に。明治維新はブルジョア革命か否か。
・37年第一次人民戦線事件38年第二次人民戦線事件により大内ら検挙。38年平賀粛学による土方、河合の休職。
・敗戦により国家主義Gは辞職、マル経学者は復職。学部長は矢内原、有沢広巳は傾斜生産方式、大内兵衛は日銀顧問。※傾斜生産方式の方法は戦時中の統制計画経済だが。矢内原は講座制を部会制に再編。
・49年の新制大学移行前後に新生助教授を陸続と昇任。大石康彦、館龍一郎、諸井勝之助、江村稔、宮下藤太郎、小宮隆太郎、大内力ら。60年代になると助手から助教授への内部昇格が主流に。竹内啓、津曲 直躬、土屋守章、根岸隆、岡野行秀、石井寛治、宇沢弘文、佐伯尚美ら。教わった先生方だ。
・学部の主流は労農派。経済政策、財政学、経済史、農業経済、社会政策、国際経済すべてマル経。59年安保闘争、60年大学区管理法案、68年～69年東大紛争。経済学研究科大学院自治会による紛争は72～73年にもスト、77年にようやく終息。マル経を学ぶ学生は三分の一から四分の一に。
・教員は80年代前半でもマル経が半分、徐々に減り2016年には原論の講座がなくなり、近代経済学という呼称がなくなった。 -
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ネタバレ失敗の本質やSECIモデルの構築で世界的に有名な野中郁次郎がこれまでの研究を振り返る一冊。タイトルからは失敗の本質についてより詳細な解説を加えるような内容を記載していたのだが、実際には野中郁次郎がこれまでの人生と研究生活を振り返る一冊だった。
当初の期待とは違ったわけだが、それではつまらなかったかというと決してそんなことはない。彼がどのような問題意識のもとで研究を始めたのかとか、失敗の本質を読むだけではわからない彼の持つ思想的な背景などもよく理解できて、野中郁次郎についてあまり詳しくない人にとっては入門的な一冊になると思う。
ただどうしても新書ということもあり、また彼の研究生活が非常に広いということもあり彼の書籍が本格化する2000年代以降に関してはかなり駆け足になってしまっている。本作で興味を持った一冊があれば手にとって読むという意味においては、野中郁次郎の思想変遷のガイドブックといった位置づけとして手に取るのが正しい期待値だと思う。 -
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ネタバレ政府は景気が悪くなったとはいいたくない。足踏み、などという。
少子高齢化、人口減などで人手不足が慢性化している。完全失業率、有効求人倍率は指標として適切か。
持ち家、現物支給、自家消費は帰属価格をGDPに入れている。キャピタルゲインはGDPに入らない。消費すれば入る。GDPの定義には議論がある。
高度成長期のGDPの伸びの寄与率は、資本の伸びが50%、技術の進歩が35%、労働力の伸びが15%。人口増加率は1%程度だった。
社会保障制度には不信感と不安感がある。かつて安定していた日本型の企業システムと社会保障制度は、いまや不安を掻き立てる材料になっている。
GDPを生んだのは、大恐慌と第二次世界大戦。
国防、司法、教育、公衆衛生などの政府支出は消費の一部としてGDPにいれる。豊かさの指標ではない。
国民所得計算（GDP）は、ケインズ経済学の道具になった。当時は経済が単純で、全体を把握しやすかった。生活の豊かさの指標ではない。地球環境への配慮がない。格差や不平等を隠蔽している。
経済学は、経済問題に受け売りの解答ではなく、学者にだまされないために学習するもの。
ワルラス、ジェヴォンズ、カール・メンガーによる限界革命。一般均衡では均衡に至る道筋はわからない。一般均衡論は思考実験の場。
ケインズの「一般理論」は、経済学者たちを説得するために書いた本。マクロ経済学の始祖。財政政策の中身や、規模手法、引き際は見えてこない。
計量経済学は、ケインズ経済学を支える武器になった。
スタグフレーションで、ケインズ政策の有効性が疑われるようになり、ルーカスの合理的期待形成仮説で批判された＝人々は合理的期待によって行動を変えてしまうから、政府の裁量による政策は効果を発揮できない、とした。
リアルビジネスサイクル＝景気変動は均衡点からの乖離ではなく、均衡点の移動。同額的確率的一般均衡（DSGEモデル）に発展。新古典派が主流。
低成長の継続で、日本型格差社会が定着した。理論ではなく、実際のデータで実証する必要が出てきた。
市場の失敗は明らかだが、世間には自由市場や自由貿易を養護している。
ミクロ経済学は、効用は個人的なものであり、他人の効用とは比較しないことを前提にしている。 -
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とあるセミナーで推奨されていたので手にしてみた。元新聞記者の立場（学者ではない）立場から、経済学の全体感を捉えに行く視点で書かれている。学者になると所属する学派への忖度から、他の学派への正しい理解が期待しづらい事から、客観的な視点で解説を期待した。
前半は各学派の説明が主で正直退屈。限られた分量の中で膨大な量をまとめるので、個別の議論が薄くなるのはやむを得ないか。後半いくつかハッとした内容あったのでメモ。
比較制度学:
制度が誕生した経緯、変化、地域による違いに目を向ける理論。日本の終身雇用制度は、大多数の企業が採用しているため、個々の企業も採用するのが望ましく、社会全体に定着しているため。
制度的保管性:
経済システム構成する様々な制度は、相互に保管し合っている。日本企業の株主持ち合い制度は、戦後GHQが発端。株価下落と買い占めを防ぐために企業グループ内で株式を持ちあった。内部昇進制度、長期雇用、企業内組合などと補完しあって安定したが、低成長環境下、改革を妨げる壁になっている。
新古典派:
根本のところで日本社会に固有の文脈に適合していないため、世間一般の認識とずれがち。
★日本の場合、学会は新古典派、政界はケインズ経済学が根強い。（アベノミクスの金融緩和政策はケインズ制作の一種だった）