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なぜ人と組織は変われないのか ― ハーバード流 自己変革の理論と実践

ロバート・キーガン / リサ・ラスコウ・レイヒー / 池村千秋

理想や希望を思い描く。
だがしかしそれが実現されない、ないしは実現のための行動すらなされない。
これはその目標達成のために行動をしていないと捉えるのではなく、裏の目標を叶えるために行動しないという選択を取っていると言うこと。
（組織のために、上司にもたくさん意見をします！
→でも上司からは好かれたいという裏の目標があり、結局は同意ばかりしてしまうみたいな）
この裏側になにが存在するのかをクリアにして、障壁を乗り越えていくことが大事

なぜ人と組織は変われないのか ― ハーバード流 自己変革の理論と実践

ロバート・キーガン / リサ・ラスコウ・レイヒー / 池村千秋

　最近の研究によると、食生活を改めたり、もっと運動したり、喫煙をやめたりしなければ心臓病で死にますよと専門医から警告されたとき、実際にそのように自分を変えることができる人は、七人に一人にすぎないという。たった七人に一人だー しかし、生活習慣を変えない六人だって、長く生きたいと望んでいる。長く生きて、もっと多く夕陽をながめ、孫の成長を見守りたいはずだ。
　そう、この人たちは自己変革の重要性を理解していないわけではない。自分を変える背中を押すインセンティブもきわめて強い。どこをどう変えればいいかは、医師から明確に指示されている。それなのに、自分を変えられない人が七人のうち六人、すなわち約八五%もいるのだ。
　このように、人は自分の命にかかわる問題でさえ、自分自身が心から望んでいる変革を実行できない。それなのに、人々が失うものと得るものがそこまで大きくないときに、リーダーが変革を推し進めることなど可能なのか? たとえリーダーとメンバーが変革の重要性を強く信じているとしても、それは難しいだろう。
　なにが変革をはばみ、なにが変革を可能にするのかを知るために、新しいアプローチが必要なことは明らかだ。

◾️知性の3段階の特徴
環境順応型知性
・周囲からどのように見られ、どういう役割を期待されるかによって、自己が形成される。
・帰属意識をいだく対象に従い、その対象に忠実に行動することを通じて、一つの自我を形成する。
・順応する対象は、おもにほかの人間、もしくは考え方や価値観の流派、あるいはその両方である。
自己主導型知性
・周囲の環境を客観的に見ることにより、内的な判断基準(自分自身の価値基準) を確立し、それに基づいて、まわりの期待について判断し、選択をおこなえる。
・自分自身の価値観やイデオロギー、行動規範に従い、自律的に行動し、自分の立場を鮮明にし、自分になにができるかを決め、自分の価値観に基づいて自戒の範囲を設定し、それを管理する。こうしたことを通じて、一つの自我を形成する。
自己変容型知性
・自分自身のイデオロギーと価値基準を客観的に見て、その限界を検討できる。
・あらゆるシステムや秩序が断片的、ないし不完全なものなのだと理解している。 これ以前の段階の知性の持ち主に比べて、矛盾や反対を受け入れることができ、 一つのシステムをすべての場面に適用せずに複数のシステムを保持しようとする。
・一つの価値観だけいだくことを人間としての完全性とはき違えず、対立する考え方の一方にくみするのではなく両者を統合することを通じて、一つの自我を形成する。


　最初の一五分間、私たちは調査対象者に問いを投げかける――「ここ最近、強い怒り (不安/緊張、成功……………)を感じたのはどういうときでしたか? 思い出して、カードに書き込んでください」。このあと、一定の手順に従って問いかけを続けることで面接は続く。 対象者が「なに」(なにに自分が怒りを感じたのか)を語り、それを受けて私たちが「どうして」(どうして怒りを感じたのか。言い換えれば、なにが問題だったのか)を尋ねる。このようにして回答を引き出す手法は、その人が現在いだいている思考様式を描き出すうえできわめて効果的だと、過去の研究によりわかっている。熟練の面接担当者になると、問いかけを重ねることで、その人がなにを認識できて、なにを認識できないのか(なにが死角なのか)を決定づける基本原則を明らかにできる。
　面接での対話は録音されて、文章に起こされたうえで、所定の方式に従って解析される。この調査は、これまで世界中であらゆる年齢層と社会層の何千人もの人を対象に実施されてきた。調査対象者のほとんどは、非常に興味深い経験だったと述べている。
出典:L. Lahey, E. Souvaine, R. Kegan, et al., A Guide to the Subject-Object Interview: Its Administration and Analysis (Cambridge, MA: The Subject-Object Research Group, Harvard University Graduate


「変化」は「不安」の原因か?
　変革をはばむ免疫機能。の克服に関して私たちが見いだしたことの多くは、以下の三つの点に集約できる。
・免疫機能を克服するといっても、不安管理のためのシステムをすべて取り除く必要はない。 むしろ、なんらかの不安管理システムはつねにもっておくべきだ。その点は、医学上の免疫システムのことを考えれば納得がいくはずだ。たとえ免疫機能により本来必要な物質が弾き出されて、健康に害が及ぶケースがあるとしても、システム全体をなくすべきだと言う人はいないだろう。好ましい解決策は、既存の免疫システムを変容させてもっと洗練されたシステムを築き、改善目標(第1枠) の達成が妨げられない状態をつくり上げることだ。とはいえ、免疫システムを変容させるのは簡単でない。なぜかと言うと･･････
・人に不安をいだかせるのは、変化そのものではない。「変化が不安を生む」という考え方はまことしやかに主張されており、十分に検証されないまま多くの人に信じられている。しかしこれは、正しいようで正しくない。もしあなたが明日宝くじに当選したり、運命の恋人と出会ったり、念願の昇進が決まったりすれば、どうなるか? 自分にとってきわめて大きな変化が起きることは間違いないが、そのとき最初にわき上がる感情は、おそらく不安ではないはずだ。この点からも明らかなように、私たちに不安をいだかせるのは変化そのものではない。変化にともない、難しい課題に挑むことを要求されるとしても、かならずしも不安をかき立てられるとは限らない。人に不安を感じさせるもの、それは、先に待ち受けている脅威の前に無防備で放り出されるという感覚だ。『変革をはばむ免疫機能」を克服しようとすればかならず、そういう脅威や危険に身をさらすことへの恐怖がこみ上げてくる。免疫システムは自分の命を救ってくれる仕組みだ。そんな大切な自己防衛のシステムをそうそう簡単に手放せるわけがない。
・しかし本書で述べるように、免疫機能を克服することは不可能ではない。あまりに厳しい不安管理システムを緩やかなものに変えればいい(やがて、その新たなシステムにも限界が見えてくるかもしれないが、そのときはあらためてそれを乗り越える道を見いだせばいい)。


”変革をはばむ免疫機能”の3つの側面
・変革を阻止するシステム（手ごわい課題に挑もうという意欲を萎えさせる）
・感覚のシステム（不安に対処する）
・認識のシステム（ものごとを理解する）


　その道筋を見いだしやすくするために、ここで免疫マップに新しい要素を加えることにしよう。 これまで紹介したマップでは示していなかったが、免疫マップを完成させるためには四つ目の枠を書き上げなくてはならない。そこに記す要素は、「強力な固定観念」だ。思考モデルの土台をなし、免疫システム全体を支えている根本的な信念のことである。わざわざ「強力な」と呼んでいるのは、それが「固定観念」であることに、本人がまったく気づいていないからだ。本人はそれを無批判に「事実」と思い込んでいる。本当に事実かどうかはわからないのだが、いったん事実と決めつけてしまえば、もはやその真偽を問うことをしなくなる。
　もし、このジュニアパートナーが強力な固定観念の真偽を試すような行動を取れば、固定観念を修正する道が大きく開ける。固定観念を改められれば、既存の免疫システムの足枷から抜け出す一歩になりうるだけでなく、もっと高度な精神構造を築いて、自己主導型知性に移行できるかもしれない。


　私の「一つの大きなこと」は、ものごとをコントロールしすぎること。そして、COOの「一つの大きなこと」は、みんなに好印象をもたれたがることでした。ロンほど性格のいい人物はそうそういません。私はいつも妻に言われているのです。どうしてあなたは、ロンみたいにやさしくなれないの? 確かに私の目から見ても、ロンはとびきり好人物です。ロンのことは大好きです。本当に。ただし私たちの間には、ある興味深い力学が生まれています。私はコントロールしたくて、ロンは嫌われたくない。そういう二人の間に、どういう関係が生まれると思いますか? そう、私が決定をくだし、ロンは私に決定をゆだねてくれるのです。けれど、たまにロンが私の考えに賛同できないときがある。そういうとき、ロンは表立って異を唱えることはしない。その代わり、私の決めた方針に従うこともしない。要するに、私の決定に従って行動すべき人たちに私の指示が届くことを妨げていた。断熱材みたいに。それどころか、私の指示と正反対の行動を取るときまでありました。私に嫌われたくないのでノーとは言わない。でも実際には、「会社のために正しいこと」だと自分で考える行動を取っていたのです。
　私たちの意見が一致しないときは、いつもこういう事態が起きていました。そこであるとき、私はロンを会議室に呼び、二人で向かい合って座り、お互いの免疫マップを一緒に検討しました。そうすると見えてきたのが、いま説明したようなメカニズムだったのです。私はロンの顔を見つめて切り出しました。「整理してみよう。要するに、私は暴君で、きみは暴君に屈服したいわけだー」。ロンはニヤリと笑い、ついには笑い声まで立てました。私もひとしきり笑い、そのあとでこう言いました。「あまりに非生産的な状況だ。変えないといけない」
　このとき、私たちはそのような状況にようやく気づいたのです。それまで一五年も一緒に働いてきたというのに。一五年ですよ! 半年前に出会ったわけではないのに。二人とも心の奥底では、こういうメカニズムが作用していることに薄々感づいていたはずです。でも、その現象を言いあらわす言葉を知らなかったのです。そのことを話題にしていいのだと思っていなかった。腰を据えて、問題に正面から向き合う勇気がなかったのでしょう。でも、「一つの大きなことアプローチ」(と、私たちは呼んでいました)のおかげで、問題に対処するためのプロセス、言葉、能力を手にできたのです。しかも、相手の人格を攻撃することなく、前向きな姿勢でそれに取り組めるようになりました。


　私は言いました。「上司のエゴを満たすために莫大な時間を費やす羽目になった経験は、誰でもあるだろう」。私たちはみな、そういう経験をしてきています。特定の上司の個人的な好みや性格、流儀に合わせて、「上司受け」を意識して行動するために、誰もが多くのエネルギーを費やしてきた。このような経験をしたことがまったくないと言う人には、会ったことがありません。
　続けて、私はこう言いました。「さて、問題はその次だ。ショックを受ける人もいるかもしれないが、私たちのことをそういう上司だと感じている人たちもいる。自分があの腹立たしい上司みたいな人間になっている? 受け入れたくないだろう。でも、私たちもほかの人たちにとってはそういう存在になっているのだ!」。この点が理解できた人は、自己変革に前向きに乗り出すようになります。

　私たちはさまざまな組織でこのハリーの発言を紹介し、この言葉が実に多種多様な組織の人たちの胸に響くのを目の当たりにしてきた。しかしその効果は、ハリーが自分の組織の幹部チームに語りかけたときに最も大きかったにちがいない。なにしろ、一部のメンバーにとっては、ハリーこそが「腹立たしい上司」だったのかもしれない。そんなハリーが自己変革に乗り出し、腹立たしさの原因となる行動を改めることをみんなの前で約束したのだ。メンバーが受ける衝撃は当然大きい。
　以上のように、ピーターとハリーの間には多くの共通点があった。直面していた課題、私たちの力を借りようと思った経緯、活動の旗振り役になろうという意志と能力、そして、みんなと一緒に学びの旅に乗り出し、自分の弱さをさらけ出すことを恐れない勇気。しかし、私たちが最も強烈な印象を受けたことは別にあった。この活動でなにを目指すべきかを、二人は私たち以上に理解していたように見えた。活動の目的は、組織が目標を達成する能力をはぐくむことだと、彼らはよくわかっていた。
　注目すべきなのは、この二つのグループの活動が職場の実際のチーム単位で進められたという点だ。一対一の個人単位でコーチングをしたり、研修のためにその場限りのグループをつくったりはしなかった。その結果、個人の成長を目指すという過酷な取り組みにも挫折しづらい、画期的な環境をつくり出せた。民間企業にせよ行政機関にせよ、ほとんどの組織は、職場で内省と自己実験を続けやすい環境にはなっていない。しかし、あなたの改善目標(免疫マップの第1枠の内容)をほかのメンバーに公表すれば、あなたの取り組みは、同僚たちが―――
・有意義なものだと認めることができ、
・チーム全体のために、あなたに成功してほしいと願い、
・あなたの進歩の度合いを知ることができて、
・あなたが成功すれば評価してくれ（あなたにとって、やる気の源になるだろう）、
・あなたから刺激を受けて、自分も自己改善に努めようという意欲がわく（いい意味でプレッシャーを受ける）ようなものになる。


変革を導いた2つの手法
　デーヴィッドはどのようにして、これほど大きな変革を成し遂げたのか? 以下では、私たちが一緒に課題に取り組んだ日々のなかのいくつかの重要な転機に光を当てる。デーヴィッドの内面の変化は、新たに高い地位に就いたことをきっかけに始まったようだ。過去に経験したことのない難しい課題に直面するようになり、それまで管理職に就いてから実践してきた選手兼任監督型のやり方では対処できないとすぐに気づいた。本人の説明によると、そのあとで取ったとくに重要なステップは、第一に、"自分の変革をはばむ免疫機能"を理解したこと(「これが最も大きな進歩だった」 とのことだ)、そして第二に、自分のどういう部分を変えたいのかを周囲の人たちに公言したことだった。「自分の改善目標をみんなに話すことによって、私が適切に権限委譲をおこなえていない場合には率直に指摘していいのだと、みんなに伝えたかったのです。自分に任せてくれたほうがうまくできると思う仕事があるときは教えてくれ、と言いました」


改善目標を設定する第1回ワークショップ
　プログラム全体の雰囲気を決し、その後の活動の土台を築くのは、最初に全員参加でおこなう二日間のワークショップだ。そこで、このワークショップの内容を詳しく紹介することにしよう。加えて、メンバーが個人レベルでおこなった免疫機能克服の取り組みについても言及したい(第二回と第三回の一日完結のワークショップについては、あとで手短に触れるにとどめる。この二回のワークショップの内容は、第一回ワークショップとその後の個人単位の活動の延長線上にあるものだからだ)。
　第一回ワークショップでは、以下の三つのゴールを目指した。第一は、アンケート調査と個別面談の結果に基づいてチームとしての改善目標を設定し、それを全員で共有すること。第二は、チーム全体の目標と密接に結びついた個人レベルの改善目標を定めること。そして第三は、このあとの個人単位のコーチングと残り二回のワークショップの日程を決めることである。加えて、このワークショップの場で好ましいコミュニケーション(とくに、上手な聞き方)を実践し、メンバーが安心してリスクのある行動を取れるようにし、相互の理解を深めさせたいと考えた。できれば、みんなで一緒に声をあげて笑える場面が一度か二度あればいいと、私たちは思っていた。
　アンケートと個別面談の結果にはチェトのリーダーシップの振るい方について否定的な評価が含まれていたので、私たちはまず、それを彼にだけ示した。そして、本人の了承を得たうえで、全員の前で調査結果の骨子を発表した。それに基づいてみんなで話し合ったところ、チームの最優先課題がコミュニケーションの改善だという点で合意に達した。メンバーがとくに重要だと考えたのは、次の二つの点だった。一つは、メンバー同士が直接、明快なコミュニケーションを取ること (チェトを介さずに、直接コミュニケーションを取り合うべきだと考えていた)。もう一つは、お互いに助け合い、信頼し合える環境をつくることだ。では、具体的にどうすれば、チーム内の信頼感を高められるのか? 全員が以下の行動を取るべきだと、みんなの意見が一致した。
・ほかのメンバーが善意で行動しているとみなす。
・自分とは異なる仕事のスタイルを受け入れる。
・お互いを信じる。
・ビリビリしない。
・質問されたときは、非難されていると思わず、前向きに受け止める。

　情報の送り手と受け手が守るべきルールも決めた。

・[情報の送り手の義務] オープンに、直接的に、嘘をつかずに、適切なタイミングで情報を発する。相手のやる気をかき立てることを心がけ、ものごとを決めつけないよう気をつける。
・[情報の受け手の義務] 情報の送り手が善意で行動していると想定する。最後まできちんと話を開く(メッセージを読む)。わかりにくい点があれば質問する(とくに、送り手の感情のトーンに関して、理解を曖昧なままにしない)。前向きに学習する姿勢をつねに忘れない。
・[両方の義務] 自己分析をおこたらない。「私はほかの人にどういう印象を与えているのか?」 と自問するよう心がける。自分の長所と短所を把握し、「私はどのようにコミュニケーションを阻害しているか?」と、(言葉と、言葉以外の方法の両方で)同僚に問いかける。

　次に、ワークショップでの話し合いが漠然としたものにならないように、有効なコミュニケーションとはどういうもので、コミュニケーションの質を高める目的はなんなのかという点について認識を共有することを目指した。議論の結果、チームとしての学習と生産性の向上をコミュニケーションの中核的な目的と位置づける一枚の概念図ができあがった。それが図7-1である。
　図が完成したあと、私たちは「コンセンサー(共感度) チェック」をおこなった。これは、どの程度強い合意が形成されているかを手っ取り早く確認するための手法だ。私たちが知りたかったのは、次の二つの点だった。一つは、この図が自分たちの目的を達するうえで適切なものだとメンバーが思っているか(具体的には、「この図のとおりにコミュニケーションをおこなえば、チームの学習と生産性がどの程度改善すると思いますか?」と尋ねた)。この問いに前向きな答えが得られれば、次の問いに移る。一人ひとりのメンバーがこの図をコミュニケーションの設計図として受け入れる意志があるかと尋ねる。この問いには、その意志の強さを「強」「中」「弱」の三者択一で答えてもらった。すると、この図に従って行動するという強い意志があると全員が回答した。
　以上の二つの点に関して強力な合意が形成されたことにより、このあとにおこなう集団レベルと個人レベルの活動の土台が築かれた。完成した図自体は、とりたてて目新しいものではない。挙げられている要素の多くは、好ましいコミュニケーションの実践方法としてよく指摘されるものだ。 それでも、みんなで共有する一枚の絵が描かれて、それに全員が合意したというのは、それまでにないことだった。メンバーは一枚の絵を描き上げることを通じて、コミュニケーションの方法と目的に関して明確な合意を形成するための最初の一歩を踏み出した。なにを好ましい行動とみなすかという基準ないし規範と、チーム全体として取り組む学習の目的を共有できたのである。
　この合意は重要なものではあったが、確固たる行動原則というよりは免疫マップの第1枠に記す改善目標に近いものと言うべきだろう。なぜなら、これらの合意を実際に守ることはおそらく難しいからだ。そもそも、裏の目標によって好ましい意図の実現が妨げられる可能性がなければ、コミュニケーションの問題についてわざわざ話し合い、実践すべき行動パターンをみんなで約束するまでもない。しかし現実には、約束を三日坊主で終わらせたくなければ、メンバーがどういう免疫システムをいだいているかを知っておかなくてはならない。守るべき規範を最初に明確化させるのは、そうすればその規範が守られるからではなく、免疫システムを解明する出発点になるからだ。 規範に反して取られる行動は、免疫マップの第2枠に記すべき阻害行動とみなせる。
　そうした阻害行動を検討すれば(ここで重要なのは、その種の行動を非難するのではなく、原因を掘り下げようという姿勢で臨むことだ)、第1枠の改善目標とぶつかり合う第3枠の裏の目標が見えてくるかもしれない。それは、規範に反する行動を合理的な行動にしている要因と言ってもいい。この作業をおこなうと、自分が抱えている矛盾が浮き彫りになる場合もあるだろう。たとえば、「ほかのメンバーが善意で行動しているとみなす」という目標をいだいていると同時に、「古い仲間たちとの絆を大切にしたい」という目標もいだいていて、後者の目標を実現するために親しい同僚に過度に肩入れし、それほど親しくない同僚に警戒心をいだきすぎるときがあると気づくかもしれない。
　みんなで合意したとおりに行動する妨げになる要因は、人によってまちまちだ。その点は頭に入れておく必要がある。同じ技能を習得するにしても、あっさりマスターできる人もいれば、適応を遂げないとマスターできない人もいる。そこで、コミュニケーションを改善するというチーム全体の目標を追求するために、自分がどのような自己変革を達成しなくてはならないかを各自に割り出させたいと考えた。
　具体的には、チームとして目指すべきコミュニケーションのあり方に照らして自己分析をおこない、チームの目標を達成するために自分のどういう点を改善したいか、あるいは、すべきかを検討するよう全員に求めた。ワークショップではいつも、参加者が自分の改善目標を見いだすきっかけをつくるために、「自分のどういう点を改善したいか?」と尋ねる。ネイサント社のケースでは、 チーム全体の目標を前提に、この問いを投げかけたのである。私たちはメンバーに時間を与えて考えさせ、免疫マップ作成用のワークシートに答えを書き込ませた。
　そのあと、メンバー同士で意見交換をさせた。まず、ここでの発言内容の秘密が守られることを約束したうえで、ペアをつくるよう指示し、二人の対話で聞き手と語り手がどのように振る舞うべきかを説明した(ペアは、職務上の指揮命令関係にない人物同士で組むものとした)。そしてペアができると、二人で話し合い、第1枠に記入した内容をお互いに披露するよう促した。どのペアも自由に意見を交わしているようだったので、頃合いを見て全員に自分の第1枠の内容をチーム全体に発表させた。
　続いて、さらに別の課題を課した(この活動をおこなう利点とリスクを秤にかけたうえで、実施することを決めた)。メンバー同士が改善目標に関してコメントし合う時間を設けたのである。このとき、「トントン・ルール」というルールを導入した。同僚にコメントしたいときは、自分の言いたいことを言い渡すのではなく、問いかけの形で発言することを心がけ、しかも相手の部屋のドアを「トントン」とノックして入室の許可を得るみたいに、コメントを開かせることへの同意を得なくてはならない。ドアをノックされた側には、「いいえ、けっこうです」と断る自由が全面的に認められている。とはいえ、一緒にワークショップをおこなっている面々は、もっとうまくコミュニケーションを取りたいと思っている相手にほかならない。改善目標について講評し合うには、これ以上理想的な顔合わせはないだろう。彼らが同僚たちへのコメントを考える際に指針としたのは、次の問いだ――「もし、あるメンバーがその人の第1枠の目標に向けて進歩を遂げたとして、それがチーム内のコミュニケーションを、そしてチームの学習と生産性を大幅に改善させると思いますか?」
　意見交換は盛り上がり、非常に大きな成果が得られた。メンバーはふざけ合ったり、一緒に笑ったりしながら、お互いに心からの助言を送り合った。最初に同僚にコメントをしたいと名乗り出た 、リーダーであるチェトだった。同僚に直接意見を言うことのお手本を示し、オープンなコミュニケーションを尊重する姿勢を印象づけようとしたのだ。このワークショップで誰もが同僚にコメントや質問をしたわけではなかったが、全員が同僚からのコメントを聞いた。コメントとそれに対する本人の返答がほかの全員の前でおこなわれたことも注目すべきだ。こうして、メンバーの間でそれまでになく率直なやり取りがなされた(チェトが選択した改善目標の一つをあるメンバーが絶賛する一幕もあった)。
　具体的には、一人ずつ順番に、まず自分で考えた改善目標を大きな紙に書き出し、ほかのメンバーの講評を受けてそれに修正を加えていった。一人ひとりが自分自身について率直に語り、ほかのメンバーも積極的に議論に参加した。


　どうして、こんな短時間でここまで大きな成果をあげられたのか? 以下の要因が好ましい影響を及ぼしたのではないかと、私たちは感じている。
・このチームが私たちのプログラムを試すことになったのは、彼ら自身の選択の結果だった(すでに述べたように、彼らはほかのコンサルタントたちの説明も聞いたうえで、私たちを選んだ)。
・チームが抱えている課題を解決するために、集団レベルと個人レベルの変革を並行して推し進めるアプローチを受け入れた(注目すべきなのは、トップダウンで特定のやり方を押しつけられるのではなく、自分たちで方針を決めたことだ。信頼関係は、こういうプロセスを通じて築かれていく)。
・事前の個別面談で、一人ひとりにチームの強みと弱みを指摘させ、それに自分がどう関わっていると思うかを尋ねた。これにより、メンバー全員に責任の一端があることが確認できた。
・リーダーであるチェトが終始一貫して、チームの成長を実現するための活動の旗振り役であり続けた。アンケート調査の結果を検討したときも、自分の立場やメンツを守ることに汲々とせず、そこから学習しようという姿勢で臨んだ。そういう態度は、自分のリーダーシップの振るい方に対するメンバーの評価を知らされたときも変わらなかった。
・チームで目指す目標として、ビジネス上の成果と結びついた目標を設定した(チームの強みと弱みを分析して、業務上の使命を達成するためになにが欠けているかを明らかにし、どういう点を改善していくかを決めた)。
・メンバーは、チームを成功させたいという強い意欲をいだいていた。プロジェクトを大成功に導かずに満足するつもりなど、誰にもなかった。また、ビジネス上の目標を達成するためには、全員が積極的に参加することが不可欠だと、誰もがわかっていた。「一人でも失敗すれば、みんなが失敗する」という発想が浸透していた。本当のチームとはそういうものだ。


組織内で他人と信頼関係を築くために必要な要素は以下の四つだ。
・組織が大きな成果をあげるためにその人物の役割が重要なのだと理解し、その人を尊重すること。
・その人物が責任を果たせるだけの能力と技量をもっていると信じること。
・同僚として、そして一人の人間として、その人物を気づかうこと。
・自分の発言と矛盾した行動を取らないこと。


変わるために必要な3つの要素
・心の底ー変革を起こすためのやる気の源
・頭脳とハートー思考と感情の両方にはたらきかける
・手ー思考と行動を同時に変える


適応を要する変化に成功した人たちの共通点
・思考様式(思考と感情を形づくる土台となる意味生成システム)と行動の両方を変えることに成功したこと。片方を変えれば、もう片方もおのずと変わるなどとは思っていなかった。
・自分の思考と感情と行動を鋭く観察し、観察の結果を情報として活用したこと。自分が意識的に追求している目標だけでなく、無意識に自分を支配している目標にも目を向けた。
・思考様式を変えた結果、選択肢が広がったこと。あまりに遠いとか、あまりに危険といった理由で、立ち入れない、もしくは立ち入るべきでないと思っていた世界への扉が開けた。
・明確な意図をもってリスクをともなう行動に踏み出し、想像ではなく現実のデータに基づいて新しい基本認識を形づくり、それを軸に新たな力と評価基準を獲得したこと。その過程を通じて、適応を要する変化に対する不安が(完全には消滅しないまでも) 大幅にやわらぎ、楽しい経験が積み重なっていった。
・積極的に能力向上に取り組むことにより、選択肢が広がり、コントロールできるものごとが増え、以前より高度な自由を得るようになったこと。そして、自己変革の目標に向けて前進し、あるいは目標を達成したこと。多くの場合は、当初期待していたよりも大きな成果が得られた。特定の問題の解決策を見いだしただけでなく、新たな知性が身について、それを仕事や私生活上のほかの課題や場面でも活用できるようになったのだ。


”変革をはばむ免疫機能”という考え方に興味をもたせるだけでいいのであれば、このエクササイズでも問題はないでしょう。人々に新しい考え方を身近に感じさせるうえでは、自分自身の経験を活用させるのが賢明だからです。でも、一人ひとりに、そしてチーム全体に大きな変化を起こすことが目的なら、その成否をわけるのは、免疫マップの第1枠になにを記すかです。変革プログラムを推し進めることによって劇的な変化が起きる場合、その変化は第1枠に記された改善目標に沿ったものになる。つまり、第1枠の内容が絶対的に適切なものでなければ、せっかくの優れた方法論を誤った場面で用いる結果になってしまうのですー
　第1枠にどういう目標を記すかは、本人にすべて自由に決めさせてはならないのです。誰もがほかの人たちのコメントを聞く必要がある。人間には自分をあざむく性質があるというのが、あなたたちの訴えたい重要なメッセージの一つだったはず。そうだとすれば、自分がどこを改善すべきかを知るうえで自分自身が最良の情報源だとは言えないのでは？


…では、"変革をはばむ免疫機能"を克服しようとするとき、最初に設計を誤らないためにどういう点に注意すればいいのか？私たちからの第一のアドバイスは、この章に記されている作業を一気にやりおえようとしないことだ。免疫マップの第1枠を完成させるだけでも、まわりの人たちの声をよく聞く必要がある。家族や職場の人たちと話し、自分が考えた改善目標の候補を聞かせ、相手の目がキラリと輝くかどうかを確認しよう。さらに「ほかに追求すべき目標があると思えば、教えてほしい」と尋ねてみる。あたなたにとってもっと有意義だとその人が思い、あなたがそれを達成すればその人がもっとうれしく感じる目標を教えてもらうのだ。自分だけでなく、まわりの人たちにとっても価値のある目標を見いだせたと確信できるまで、第1枠を書き終えてはならない。


第1枠　改善目標に必要な条件
・その目標が自分にとって重要なものであることー目標に向けて目覚ましい進歩を遂げられれば、自分にとってきわめて大きな意味をもつ。その面で進歩したいと本気で望んでいて、それを至上命題だとすら感じている。目標を達成できればうれしいいという程度ではなく、なんらかの理由でそれを切実に必要としている。
・その目標が周りの誰かにとって重要なものであることーその目標に向けて進歩すれば、まわりの人たちからとても歓迎される
・その目標を達成するために、主として自分自身の努力が必要だと認識できていることー自分変わるべきだとわかっている（同じ目標を掲げていても、誰もがそういうふうに考えるとは限らない。たとえば「退屈な話やくだらない情報で私の時間を無駄にする人がいなくなれば、もっと聞き上手になれるのに」と思う人もいるだろう）


第2枠　阻害行動
　次のステップは、あなたが取っている阻害行動を洗いざらいリストアップすること。どのような行動を取っているせいで、あるいはどのような行動を取っていないせいで、第1枠の改善目標の達成が妨げられているのかを明らかにする。


第3枠　裏の目標
STEP1：「不安ボックス」に記入する
　本書で紹介してきたさまざまな免疫マップを見て「いったいどうすれば、第3枠の内容を割り出せるのだろう?」と思った人もいるかもしれない。実は、苦労して第1枠と第2枠に記入したことがその助けになる。第3枠の内容は、三つの枠が埋まったときに、あなたの変革をはばむ免疫機能”の全容を一望できる一枚の絵ができあがるようなものであるべきだ。その「絵」は、あなたの興味をかき立て、適応を要する課題に取り組む土台となるものでなくてはならない。
　第3枠に充実した内容を記すための第一歩は、「生の素材」を集めることだ。具体的には、第2 枠のリストを点検し、以下の問いに答えていく―――それと反対の行動を取った場合に起きる最も不愉快な、最も恐ろしい、最もやっかいな事態とは、どういうものだろう?
　ピーターは部下にもっと仕事を任せた場合のことを想像してみた。すると頭に浮かんだのは、次のような考えだった。「ちくしょう!自分が重要人物でなくなったように感じるだろう。自分の価値が下がる。のけ者にされて、隅に追いやられるかもしれない。自分の会社なのに。くそっ!」
　注目すべきなのは、「ちくしょう!」と「くそっ!」という言葉だ。このエクササイズの目的は、単に不愉快な感情を抽象的なレベルで特定することではない。その感情そのものを表面に引っ張り出すことが目的だ。不愉快な感情(のミニチュア版)をここで体験し、それを言葉で表現する必要がある。
　さあ、あなたもこの作業をおこなってみよう。そして、わき上がった不安感や不快感、恐怖感を不安ボックスに書き込んでみよう。
　この作業は非常に重要だ。この段階で十分に掘り下げて不安ボックスを完成させておかないと、最終的にできあがる免疫マップが強い力をもたない。もし「ちくしょう!」だの「くそっ!」だのといった感情がこみ上げていなければ、まだ掘り下げが不十分だと考えたほうがいい。重要なのは、なんらかの強い恐怖の感情を掘り起こすこと。それができていないようであれば、「これらの不安から導かれる、自分にとって最悪な事態とはなんだろう?」と自問するべきだ。自分がリスクに直面していると感じる状況を、言い換えれば、危険なものに無防備にさらされていると感じる状況をありありと思い描ければいい。

STEP2：第1枠と衝突する裏の目標の候補を明らかにする
　第3枠には、不安ボックスの内容をそのまま記すわけではない。不安ボックスは、この枠に書く要素(裏の目標)を特定するための「生の素材」と考えてほしい。『変革をはばむ免疫機能』の本質は、単に不安をいだいているだけでなく、合理的に、そして巧みに、不安から自分を守ろうとする点にある。人は不安の原因を遠ざけるために、積極的に手を打とうとするものなのだ。
　この点こそが第3枠の裏の目標の核をなす要素である。フレッドは間抜けに見えることに恐怖をいだいているだけでなく、知らず知らずのうちに、「間抜けに見られない」ことを目標としている (厳密に言えば、その目標に支配されている)のではないか?
　フレッドは、間抜けに見えることへの恐怖心を受動的にいだいているだけでなく、子どもたちの目に自分が間抜けに見えないようにするために、きわめて有効な行動を積極的に取っている。具体的に言うと、子どもたちと話すときに無関心になる。目の前のことを退屈だと思い、ほかに考えるべきことを見つけ出す。もし子どもたちの話を真剣に聞き、それについてなにかを述べれば、子どもたちに小ばかにされて屈辱を味わいかねない。それは耐えがたいことだ。だから、子どもたちの言葉にそもそも関心を示さない。
　フレッドが会話の途中で上の空になるのは、完全に理にかなった行動だったのだ。屈辱を味わわないという目標を追求するのであれば、他人の話にもっと無関心になったほうがいいくらいだ。しかし、この行動パターンには欠点が一つある。きわめて重要な改善目標に向けて前進することが妨げられてしまう。フレッドは以上の分析を通じて、改善目標の達成を阻害する仕組みを自分自身がつくり上げていることに気づいた。端的に言えば、彼は、自分を守るために、そして慣れ親しんだ生き方を守るために役立っている「心のシステム」の囚人となっていた。
　このメカニズムが理解できれば、次の段階に進める。前の段階でリストアップした不安の一つひとつを裏の目標に転換していけばいい。こうして第3枠の内容を記入すると、免疫マップ上に動的な均衡が描き出される(三つの枠の間に描かれている矢印がそれを表現している)。フレッドが図915の免疫マップを見れば、自分がいかに片足をアクセルに(聞き上手になるという重要な目標に)、そしてもう片足をブレーキに(第3枠に記された裏の目標に)置いているかを見て取れるだろう。
　では、あなたも第3枠の内容を記してみよう。ここに記す裏の目標はすべて、あなたが最も恐れている事態(不安ボックスの中身)を回避することを目指すものでなくてはならない。たとえば不安ボックスに、「信用を失うのではないか」「嫌われるのではないか。連中の同類になったと思われるのではないか」という不安が記されているとすれば、第3枠の内容は、「信用を失わない」(「信用を失う危険を冒さない」、あるいは「嫌われないようにする。変節して堕落したと思われないようにする」などとなるだろう。
　自分の免疫マップの第3枠への記入が終わるまでは、この先を読んでも意味がない。あなたは、 第3枠を完成させただろうか? 自分の免疫システムの全容を把握できただろうか? その全体像に好奇心がそそられるだろうか? 興味深いと思うだろうか?
　いま、私たちが問いかけなかった問いがいくつかある。まず、「問題をすべて解決できたか?」 とは尋ねなかった。この段階で、それは目指すべきことではないからだ。「自分の免疫マップを見て楽しかったか?」とも尋ねなかった。たいていは、楽しい経験でないに決まっているからだ。
　問題を正しく定義することは、問題を解くことと同じくらい重要だという、アルバート・アインシュタインの言葉を以前紹介した。この段階で目指すべきなのは、アインシュタイン流に言えば、 問題をいっそう明瞭に把握することだ。 本心から達成したいと願っている目標を達成できないという「問題」の本質を的確に理解したい。自分がどのように、片足をアクセルに、もう片足をブレーキに置いているかを詳しく知る必要がある。そういう状況を生み出しているメカニズムの全容を目の前に突きつけられれば、最初はつらいかもしれないが、強く好奇心がそそられるはずだ。 第3枠の内容自体は、以前から認識していたかもしれない(ほかの人に気に入られたがる傾向があったり、ものごとをコントロールしすぎたり、自分が聡明でないと思っていたりといった自分の一面には、前から気づいていたかもしれない)。しかし、そうした旧知の問題と改善目標を実現できないという問題がきわめて密接に結びついていることには、気づいていなかったのではないか?
　免疫マップは、強力に感じられるものでなければ意味がない。その点、第3枠まで記入し終わったフレッドのマップは非常に強力に見えた。第3枠の記載が以下の条件をすべて満たしていたからだ。あなたのマップもこれらの条件を満たしているかどうか確認しよう。
・第3枠に記す裏の目標はすべて、自己防衛という目的との関わりが明確でなくてはならない。 特定の不安と強く結びついている必要がある。不安ボックスに「働きすぎで夫婦関係が壊れることへの恐怖」を記した人が、第3枠に「ワーク・ライフ・バランスを改善する」という目標を書き込んだとしても、自己防衛との関わりが明確とは言いがたい。どういう危険から自分を守りたいのかが見えてこないからだ。「妻に捨てられ、子どもたちにも嫌われた挙げ句、みじめで寂しい仕事中毒者になることは避けたい」というところまで掘り下げて書くべきだ。
・第3枠の裏の目標を達成しようとする場合、合理的に考えて、第2枠の阻害行動のうちのいずれか(もしくは全部) が必要とされなくてはならない。「Xという目標をいだいているのであれば、誰だってYという行動を取るだろう」という関係が成り立つ必要がある。
・第3枠の裏の目標を達成するうえで第2枠の行動がきわめて重要な役割を果たしていることが理解でき、第2枠の行動を改めようとするだけでは第1枠の改善目標を達成できないと納得できなくてはならない。
・第3枠の内容を見ることにより、自分が二つの目標の間でジレンマに陥っていることを実感できなくてはならない。


第4枠　強力な固定観念
　免疫マップを作成する目的は、適応を要する課題に対して技術的な解決策を振りかざすのではなく、適応を通じて対処するよう促すことだ。第2章で述べたように、そのプロセスは、自分が成し遂げようとしている課題が適応を要する課題だと認識することから始まる。第1枠に記した改善目標が現在の自分の知性のレベルを越えていると理解する必要があるのだ。しかも、思考と感情の両面でそれを理解しなくてはならない。
　ここまでの段階で強力な免疫マップを作成できていれば、自分の内面でどのような免疫システムが作用しているかが見えてきたはずだ。自分がどういう変革阻害システム(目標達成を防げる行動を生み出す仕組み)と不安管理システム(阻害行動を通じて、自分の最悪の不安が現実化することを防ぐ仕組み。その不安は、改善目標の達成に向けて前進すると強まる)を形づくっているかも理解できているだろう。
　直面している課題が適応を要する課題だと認識できているかどうかは、技術的アプローチによってはそれを解決できないと理解できているかどうかで判断できる。適応を要する課題は、いきなり第2枠の阻害行動をなくすなり、減らすなりしようとしても解決しない。阻害行動は第3枠の裏の目標を達成する有効な手段でもあるので、それを簡単にやめるとは考えにくいからだ。その行動を改めたければ、免疫システム全体をつくり変えなくてはならない。
　免疫機能をおさえ込むためには、免疫システムの土台にどういう思い込みがあるかを知ることから出発するのが最も手堅い方法だ。私たちが「強力な固定観念」という言葉を強調するのは、人間の自己認識と世界認識(そして自己と世界の関係についての認識)があくまでもその人の意識の産物だという現実を、読者やプログラム参加者に思い出させたいからだ。人はしばしばこの点を忘れて、自分の自己認識と世界認識を確固たる事実、異論を差し挟む余地のない真実、自己と世界の絶対的な現実だと思い込んでしまう。
　実際には、私たちの自己認識と世界認識は一つの仮説にすぎない。それは真実の場合もあれば、 そうでない場合もある。そのような仮説をあたかも確定的な真実であるかのように扱えば、それは強力な固定観念になる。

必要な条件
・強力な固定観念は、あなたが事実だと確信しているものかもしれない(「悪い結果を招くと私が思い込んでいるですって?違います。悪い結果が確実に起きるのです」)。一目ですぐに誤りだとわかるものかもしれない(「そんなことが起きないというのは、はっきりわかっています。それでも、それが真実であるかのように感じ、振る舞っているのです」)。あるいは、正しいかどうかを判断しかねるものかもしれない(「私のなかのある部分は、これが正しい、あるいはおおむね正しいと思っている。でも、私のなかの別の部分は、その点に確信がもてずにいます」)。いずれにせよ、第4枠に記す内容は、あなたがなんらかの面で正しいと感じてきたものでなくてはならない。ときには、本当にその固定観念が正しい場合もあるだろう。くどいようだが、人間がいだく強力な固定観念のすべてが間違いだと決めつけるつもりはない。私たちが言いたいのは、その固定観念を表面に引っ張り出して検証しないかぎり、正しいか間違っているかを判断できないということだ。
・強力な固定観念はすべて、裏の目標の少なくとも一つを必然的に生み出すものでなくてはならない(大きな失敗を犯せば二度と立ち直れないと信じて疑わない人は必然的に、「大きな失敗をぜったいに犯すまい」という目標をもつだろう)。そして、第4枠に記す要素全体を前提にすれば、第3枠に記した要素のすべてが必然的に生み出されるとみなせなくてはならない。第4枠の強力な固定観念が第3枠の裏の目標を生み出し、その裏の目標が第2枠の阻害行動を突き動かし、その阻害行動が第1枠の改善目標の実現を妨げている――という図式が明瞭に描ける必要がある。
・強力な固定観念は、あなたが足を踏み入れずにきた広い世界の存在に気づかせてくれるものでなくてはならない。それは、広い世界の入り口に立っている「キケンー 立ち入り禁止!」 という標識のようなものであるべきだ(「この先には、コントロールできる要素ばかりではない世界、無力感を味わわされる世界がある。少なくとも理屈の上では、その世界に足を踏み出せば、私は頼まれないかぎり他人に助言せず、子どもたちが実は素直に親の話を聞くと認めることも不可能ではない」と思えなくてはならない)。ひょっとすると、「立ち入り禁止」の標識はことごとく妥当なもので、標識の指示に従って行動することが正解なのかもしれない。しかし強力な固定観念は、あなたが人生という広大な邸宅の中で活動範囲をわずか数部屋に限定するよう促している可能性もある。


　私たちの経験から言うと、組織がほとんど解決不能に見える課題を解決するための最も強力な土台は、次の二種類の活動を統合することによって築かれる。一つは、グループ全体が、グループとしての改善目標を一つ選び、それを妨げている免疫システムの全容を描き出そうとする活動。もう一つは、メンバーの一人ひとりが、グループの改善目標と関わりのある個人レベルの改善目標を追求する活動だ。きわめて難しい課題に直面したグループは、延々と話し合うことに終始し、持続的な成果を生み出せない場合が多いが、そういう時間はもっと有効に活用できる。メンバーが個人レベルの免疫機能を克服するのを支援し、それと並行して、集団レベルの強力な固定観念がグループ全体の対話と行動のパターンにどのように根を張っているかを検討する機会を設けたら、どのような結果が生まれるだろう? そういう活動をおこなえば、『変革をはばむ免疫機能』のアプローチは、個人の学習と組織の成功を一体化させるための強力な仕組みになるかもしれない。


リーダーはどのように道を示すべきか?
　あなたの組織で人材が絶え間なく成長していくようにするためには、どうすればいいのか? 本書で論じてきたような変革を――自分の才能を開花させるために必要な自己変革を成し遂げるメンバーを増やすためには、どうすればいいのか?
　本当の変化と成長を促したければ、リーダー個人の姿勢と組織文化が発遷志向である必要がある。ひとことで言えば、「大人でも知性を発達させられる」と期待しているというメッセージをメンパーに向けて発信すべきだ。「私たちは誰でも成長し続けられる」「(組織として、部署として、チームとしての)目標を達成するためには、一人ひとりが成長を続ける必要がある」「仕事に対して最大限のやる気と喜びを感じるために、一人ひとりが成長を続けなくてはならない」･･････という具合に。 本当の発達志向の姿勢とはどういうものなのか? それは以下の七つの要素を満たしているべきだと、私たちは考えている。
①人間が思春期以降も成長できるという前提に立つ。人は大人になってからも成長し続けるべきだと考える。
②技術的な学習課題と適応を要する学習課題の違いを理解する。
③誰もが成長への欲求を内面にいだいていることを認識し、その欲求をはぐくむ。
④思考様式を変えるには時間がかかり、変化がいつも均一なペースで進むとは限らないことを理解する。
⑤思考様式が思考と感情の両方を形づくることを理解し、思考様式を変えるためには「頭脳」 と「ハート」の両方にはたらきかける必要があると認識する。
⑥思考様式と行動のいずれか一方を変えるだけでは変革を実現できないと理解する。思考様式の変革が行動の変革を促進し、行動の変革が思考様式の変革を促進するのだと認識する。
⑦思考様式の変革にはリスクがついて回ると理解し、メンバーがそういう行動に乗り出せるように安全な場を用意する。

なぜ人と組織は変われないのか ― ハーバード流 自己変革の理論と実践

ロバート・キーガン / リサ・ラスコウ・レイヒー / 池村千秋

「学習する組織」に続けて読むべき本。免疫機能という表現を使っているが、なぜ変われないかを良くえぐっていると思う。ここに書かれていることは理解できるが、実践するのは相当の覚悟と努力が必要。

なぜ人と組織は変われないのか ― ハーバード流 自己変革の理論と実践

ロバート・キーガン / リサ・ラスコウ・レイヒー / 池村千秋

当該観点については非常に思うところがあり、手に取った本。
知性の話に始まり、とても幅広く研究解釈されている名著
自己変容型知性と仕事能力との相関関係性は強く共感
深い洞察が多く盛り込まれている。
組織と人の変革に関するバイブル的名著

メモ
・自分を変えられない人は7人に6人
・人は何歳になっても世界を認識する方法を変えられる可能性
・月並みなリーダーと傑出したリーダーの違い、それはチーム全体の能力を高められるかどうか
・大人の知性の三段階
　環境順応型知性　周囲に合わせる、忠実、順応する
　自己主導型知性　環境を客観把握し内的判断基準に基づき、判断選択する。自身の価値観に基づく自我。
　自己変容型知性　自身の価値基準の限界を検討できる。システム秩序の不完全性を理解。矛盾や反対を受け入れられる。複数システムの保持を考えられる。矛盾を統合しつつ自我を形成する

・変革を実現できないのは二つの相反する目標の両方を本気で達成したいから。人間は矛盾が服を着て歩いているようなもの
強力な阻害行動の裏の目標を明らかにする必要がある
・問題は同じでも本当の動機は人それぞれ

・裏の目標に加え、強力な固定観念の存在
　この真偽を試す行動をとれれば、固定観念修正の道が大きく開ける

・権限移譲できない人の例
　　裏の目標　他人に依存せず万能でありたい、自己犠牲の持ち主でありたい、問題の解決策を見出したい
　　固定観念　頼って上手くできなければ自尊心を失う、自分を最優先させると薄っぺらで自分が嫌いなタイプに、課題できないと価値がなくなってしまう　給料泥棒になりたくない

・変わるために必要な三つの要素
　　心の底　変革を起こすやる気の源
　　頭脳とハート　思考と感情の両方に働きかける
　　手　思考と行動を同時に変える

・自己変革成功者の共通要因
　　思考様式と行動の両方を変えることに成功
　　思考と感情を鋭く観察し、結果を情報として活用したこと
　　明確な意図を持って行動し、データに基づいた基本認識をつくり新たな力と評価基準を獲得したこと
・免疫マップ
　一枠　改善目標
　　自分にとって重要なものであること
　　周りの誰かにとっても重要であること
　　目標達成のために自分自身の努力が必要だと認識できていること
　二枠　阻害行動
　　目標達成の足を引っ張るもの
　　要素多く、率直なほど免疫マップの診断効果高まる
　三枠　裏の目標
　　二枠の反対行動を取った際の不安を考える。　　
　　不愉快な感情が生まれないか？感情を引っ張り出す。不安ボックスに書き込んでみる
　　第一枠と衝突する裏の目標の候補を明らかにする
　　自己防衛という目的との関わりが明確なものであるはず。裏の目標達成のために阻害行動が重要な役割を果たしているもの。
　四枠　強力な固定観念
　　裏の目標の根底にありそうな固定観念。
　　事実だと確信しているもの
　　裏の目標の少なくとも一つを必然的な生み出すもの

・序盤　舞台を作る
　　免疫マップを練り上げる
　　事前調査を行う　周りに意見を聞く
　中盤　掘り下げる
　　目標への道のりを作成する　　
　　自己観察をおこなう　いつ固定観念は猛威をふるうか。覆す機会はないか
　　固定観念の履歴書をつくる、検証する
　終盤　学習の成果を定着させる
　　事後調査をおこなう　まわりにきく
　　落とし穴と脱出ルートを発見する

・発達思考の姿勢
　大人になっても成長できるという前提にたつ
　組織学習を業務と完全に切り離したものとしない
　自分を成長させる良い問題に取り組んでいるか
　感情が重要な役割になっていることを理解する
　考え方と行動のどちらも変えるべきと理解する
　メンバーにとって安全な場を用意する

なぜ人と組織は変われないのか ― ハーバード流 自己変革の理論と実践

ロバート・キーガン / リサ・ラスコウ・レイヒー / 池村千秋

べらぼうに面白い！心が湧き立つネ！
通常の読書とは別に，教科書として，読み直しながら実践してみようと思う…いや，実践する！

なぜ人と組織は変われないのか ― ハーバード流 自己変革の理論と実践

ロバート・キーガン / リサ・ラスコウ・レイヒー / 池村千秋

読み込むのは少し難しいですが、原理も分かりやすく、事例も多く、とても実用的な内容です。私はこれをベースに約200人に対して1on1コーチングを実践しました。今も進行中です。1人で考えても不安を避けようとするので、深い固定観念に到達するにはコーチの伴走が必要です。アレンジも必要ですが、とても効果を感じています。この本に感謝してます。A4サイズで履歴を残せるあたりも企業向けとしてもちょうどよいです。

なぜ人と組織は変われないのか ― ハーバード流 自己変革の理論と実践

ロバート・キーガン / リサ・ラスコウ・レイヒー / 池村千秋

自分の変えたいのに変えられない行動に目を向けられる良書。適応を要する課題を少し時間をかけて解決する方法と効果が書かれている。

改善目標、阻害行動、裏の目標、強力な固定観念を考え、固定観念と裏の目標を和らげていく。ある意味、認知行動療法のような取り組み。

なぜ人と組織は変われないのか ― ハーバード流 自己変革の理論と実践

ロバート・キーガン / リサ・ラスコウ・レイヒー / 池村千秋

ロバート・キーガンの名著。免疫マップと称しているマップを作成し、改善目標を妨げる自身の固定観念は何かをあぶりだし、理解することが重要だと述べている、１．改善目標(まずは改善したい大きな目標を立てる)、２．阻害行動(それを阻害する行動は何か)、３．裏の目標(２．で述べた阻害行動には、どういった不安、別の自信の目標があるのか)、４．強力な固定観念(３．の目標にとらわれる自身の固定観念は何なのか)

なぜ人と組織は変われないのか ― ハーバード流 自己変革の理論と実践

ロバート・キーガン / リサ・ラスコウ・レイヒー / 池村千秋

変わる必要性を理解していて、変わりたいという想いもある。どうすれば変わるのかも分かっている。なのに、なぜ人は変われないのか？を解き明かしています。

なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか ― すべての人が自己変革に取り組む「発達指向型組織」をつくる

ロバート・キーガン / リサ・ラスコウ・レイヒー / 中土井僚 / 池村千秋

・謙虚さを持っているか？他の人から学び、自分を成長させようという意欲があるか
・グリッドを持っているか？厳しい状況でもあきらめずに最後までやり通せるか
・自分の為だけに行動するテイカーになっていないか？ギバーとして他の人たちの成長を助けることができるか
・人は、開花という言葉を聞くと、評価されて快適な感情を味わうことを思い浮かべます。けれども、成長する過程では心地よい気持ちになれない時もあります
・あなたは、自分がどのくらい優れているかと、どのくらい速いペースで学習しているかの、どちらをより心配しているのか
・環境順応型知性（周囲からどのように見られ、期待されるかで自己を形成する）→自己主導型知性（周囲の環境を客観的に見ることにより、内的な判断基準を確立し、それに基づいて、周りの期待について判断し、選択を行える）→自己変容型知性（自らのイデオロギーと価値基準を客観的に見てその限界を検討できる。どのようなシステムや自然発生的秩序も何らかの形で断片的、ないし不完全なものだと理解している）
・自己変容型知性の持ち主は、重要だと思うけれど、目下の業務や計画とは関係なさそうな情報を歓迎する意志をはっきり示している。徹底的にオープンな精神を持つとは、自分が間違いを犯していたり、弱点があったり、あるいはその両方だったりする可能性を受け入れて、他の人たちがそれを指摘するよう促す姿勢のこと
・物事は勝手に起きるものではなく、結果をもたらした原因の一部は自分にある
・短所が表面化したとき、結果をかえるのではなく、本人の視野を広げさせ、内省させることで原因を変えようとする
・会社は、あなたが自分を成長させる役に立つ課題を−あなた個人と会社の両方にとって価値のある課題を−見つけるのを助けてくれるか
・DDOの原則は肯定形で表現される
・建設的な不安定化：信頼、痛み、気遣いにより進歩を生む
・仕事の私、と本当の私のギャップをうめる
・効率性と有効性は区別して考えるべき
・人々はあなたが思っているより十倍優秀だ。適切なしくみと環境を与えれば、人は成長し、もっと多くの成果を上げられる
・物事を落ち着かせるな
・支持的な環境
-保持（働き手が「よく守られた弱さ」を経験し、弱点をさらけ出した働き手が評価される）
-解放（フィードバックを与え合う、常に違いや担当業務外に目を向ける）
-継続（働き手の権限が次第に拡大していくのが当たり前、地位が下の人物が上の人物に対してフィードバックできる）
・他の人たちの練習を助けることは、他では味わえない満足感をもたらす
・予測を的中させるより重要なのは、予測が当たっても外れても良いように準備することだ
・改善目標：仕事、家庭、友人関係などの人生の側面のうち、最も重要なものはどれか？その側面に最も大きな好影響を及ぼす為には、どのような形で自己改善をすればよいか
・他の誰でもなくあなた自身が生き方、考え方、振る舞い方を変えなくてはならない理由が明白なものにしよう
・たいていの人は不安の感情から自分を守るために、多大なエネルギーを費やしている
・強力な固定観念から解放されれば、もっと余裕が生まれる
・常にコントロールしなくてはならない→完璧を目指すより、まずは仕上げることが大事
・職場生活に個人の内面の要素を持ち込み、外面の行動だけでなく頭の中のことにも関心を向ける必要がある
・安全：誰かが自分の弱みをさらけ出して苦労している場合、その人の立場が強まりこそすれ、弱まることのない状況
・安定性がある：慣行とその背後にある精神が日々継続的に実践されると見なせる
・全員のもの：メンバーの意見がすべて一致しているのではなく、何についての意見の一致・不一致を明らかにするかについて意見が一致している

なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか ― すべての人が自己変革に取り組む「発達指向型組織」をつくる

ロバート・キーガン / リサ・ラスコウ・レイヒー / 中土井僚 / 池村千秋

ここにあるような文化を持つ組織に出逢えることはあまりない。ただ21世紀型の組織として記憶したいことと、自分だけは自分の心を正直に投影しないと成長できないと感じた。

なぜ人と組織は変われないのか ― ハーバード流 自己変革の理論と実践

ロバート・キーガン / リサ・ラスコウ・レイヒー / 池村千秋

目標を達成出来ないことを、意志力の欠如や能力不足と捉えずに、対立する別の目標達成のために合理的な行動であると主張した。このうえで、目標を達成するためには、別の目標を支える固定観念を洗い出し、それを検証して必要に応じて修正していく必要があるとした。
この行動は主体的な固定観念を客体的に扱う事に繋がり、これによって目標達成のみならず、知性の向上のきっかけが得られる。
読んだあとにいかに実践出来るかがポイントになる本に感じた。

なぜ人と組織は変われないのか ― ハーバード流 自己変革の理論と実践

ロバート・キーガン / リサ・ラスコウ・レイヒー / 池村千秋

自分がどんなレンズを通して物事を見ているか、を客観視することで知性は向上する。
私が心掛けている、感情で話すのではなく感情を話す、に通ずるものがある。

知性の段階は3段階あるらしい。私が意識してるのは自己変容だが、対立を恐れるあまり環境順応に伏してる気もする。あまり自分の知の段階を理解できてないなー。

人が変わらないのは、変わりたい欲求と変わりたくない欲求が無意識でぶつかってるから。変わりたくない欲求を顕在化させることで、表面的で単発的な打ち手に止まらず、行動と思考を一緒に変容していく方法論はすごく良いと思う。大学生ぐらいに自分なりの同じようなアプローチを理解していたが、自己認識が苦手で全然手をつけてなかった部分。

免疫マップはさっそく自分で試してみた。が、改善目標からすでにあやふやで覚束ない（笑）
とりあえず、SPIとストレングスファインダーも並行してやって自己認識を高めつつ、改善目標は周りからヘルプをもらって作り上げていこう。

最後に、自己変革やチーム変革は、自分の免疫を作り変える作業なのでプロセスは辛いものだ。その中でも自分の成長や縛られている固定観念から解放されることを喜びと感じられる自分がいそうなら完走できる可能性が高いと思うので、ぜひやってみる価値はある。
そうじゃない人も、自分が本当に変わりたいのか自問するために取り組んでみると良い。あまりベネフィットを感じれず完走できなくてもよいと思う。それも一つ自己認識の結果なのだから。

なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか ― すべての人が自己変革に取り組む「発達指向型組織」をつくる

ロバート・キーガン / リサ・ラスコウ・レイヒー / 中土井僚 / 池村千秋

とりあえず分かったのは、当社はマサカリを投げ合ってお互い切磋琢磨する文化であり、弱さを見せること、すなわち死を意味するので、本書で提唱している組織（DDO）には程遠いなあということ。
Googleの心理的安全の話もあったけど、もうちょっと広い話をしているような気がする。安全圏を作ったうえで、みんなそれぞれのエッジにチャレンジして、弱さと向き合って成長していきましょう的な考え方かと。安全圏なので、分かっててマサカリ投げるのはOK。
というわけで、気になった個所を引用しつつコメントする。

・利益の追及と人間の成長は一体を成すものだ
これは衝撃だった。人間の成長を優先すると、大概、利益の追及＝仕事の効率は落ちるものと考えていたから。しかも、業務外で特別なことをする必要はない、とまで言い切っている。RPGのレベルあげみたいに、時間をかけて人間の成長をしたうえで、それから利益の追及をするのではなく、同時にやることが可能だろうか？
・「替えの利かない」人物をつくらないように仕事を設計している
オレスゲーマンセーな時期もあったけど、人に任せざるを得ない立場になって、これの重要性が痛いほどわかるようになってきた。
・個人として進化したいという思いこそ、人を突き動かす「最大の原動力」だと言う。
自分はそうだったとして、他の人はどうか？適当な給料もらえて、適当な仕事やってれば満足とかいう人をどう突き動かすの？？

もう一度読み直してて、さらに追記。

・従来の人材育成プログラムの欠点4つ。
継続的でない
日常の仕事と切り離された特別なもの
対象メンバーが限られる
対象が組織でなく個人に限られる

・仕事は人生に意義を与えるもの、やり甲斐を生む要素は
自分を成長させること
卓越した不朽のものを生み出すこと
ほかの人たちに奉仕すること
の3つ。

・痛みを感じ、自己防衛反応をしたとき、記録して、後で振り返り、それを克服するか、さもなくば辞めろという、常に成長を要求される環境。

・マインドセット、すなわち世界を理解する論理が成長し、自己と周囲の世界を深く正確に見る能力が質的に向上し、それまで自分が世界をどのように見るかを決めていた前提を客観視できるようになる。

なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか ― すべての人が自己変革に取り組む「発達指向型組織」をつくる

ロバート・キーガン / リサ・ラスコウ・レイヒー / 中土井僚 / 池村千秋

「自分の弱さを隠そうとする」「同僚について陰口を言う」と言った行動が組織に与える影響に向き合い、構成員全員が内面的な成長を遂げられるようにするための組織づくり。自分の死角をあぶり出すワークは、時間をかけてやる価値がある。

なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか ― すべての人が自己変革に取り組む「発達指向型組織」をつくる

ロバート・キーガン / リサ・ラスコウ・レイヒー / 中土井僚 / 池村千秋

間違いなく人生に大きな影響を与える本であると思う。
自己の分析が終わって、始められることからすこしずつ始めていて、少しずつ変わってきている実感がある。
ずっと持っておきたい本であり下取りに出すことは考えられなかったので、テキスト、参考書以外で初めてマーカーを引いた。

なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか ― すべての人が自己変革に取り組む「発達指向型組織」をつくる

ロバート・キーガン / リサ・ラスコウ・レイヒー / 中土井僚 / 池村千秋

キーガンの新作。

「なぜ人と組織は変われないのか」でも、組織を取り扱っていたのだが、どちらかというと組織というより個人個人への取り組みの積み上げという印象があった。内容的には、前作の延長にあるのだが、こちらは、「組織」がより明確にフォーカスされている感じ。

組織開発関係の本はそれなりにいろいろ読んでいるつもりではあるのだが、この本からは、久しぶりに、純粋な刺激を受けた感じがする。

つまり、自分の知っていること、考えていること、問題意識を持っていることと、かなり近いところにあるのだが、答えの方向が自分の予想と微妙違っていて、「なるほど」と思ったり、「どうしてそうなるんだろう？」「本当だろうか？」と色々な考えが頭を巡った。

最近の私の問題意識として、性善説というか、人間の全体性とか、肯定的意図とか、ポジティブなものをベースにしたアプローチは、元気が出るし、基本好きなのだが、それだけでは、どうも上手くいかないこともたくさんあって、そこをどう考えればいいのか、というものがある。

多分、この本のベースもこの問題意識の上に立っていると思う。

そして、仕事に、単なる職務上の役割ではなくて、一人の人間として自己一致して取り組むことができる。そして、組織の発展だけでなく、一人ひとりの人間の成長にフォーカスされた組織を作りたい、という思いはとても共感できる。

そのためには、自分の弱みもちゃんと出せる組織がいいんだ、というところまでは、多分、全面的に賛成。また、リーダーシップとしても、じぶんの弱みを見せることができる、ということは大切だと思う。

が、多分、私は、その弱みはチームでカバーしあう、という方向での解決を求めているのだと思う。欠点もある人間が協力しあって、弱みをキャンセルして、チームとしての強みを活かしていく（これはドラッカーの思想の中核でもある）、ということだと思っている。

一方、この本に出てくる組織では、互いの弱みを発見しあって、弱みの改善に向けて、頑張り続けることを組織的に推進する感じ。

これは、かなり痛い、よね〜。

自分の欠点、至らないところ、ようするに真実から逃げずに、しっかりと見つめ、謙虚にそのための改善努力をする。そうしたお互いの成長を共にサポートしあう組織。

個人的には、正直なところ、そういう組織にいたいという感じはあまりしないかな？ちょっと、怖い気がする。

「学習する組織」の５つのディシプリンもややストイックで、似たニュアンスを感じる部分はあるのだが、全体としては、元気になれる、頑張ろう！という気持ちになれるんだけどね。

というわけで、自分なりに消化するのに、しばし時間がかかりそう。

でも、通常の組織開発本とは何か違うものを提案している必読書だと思う。

なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか ― すべての人が自己変革に取り組む「発達指向型組織」をつくる

ロバート・キーガン / リサ・ラスコウ・レイヒー / 中土井僚 / 池村千秋

発達心理学と教育学の見地から、アメリカの会社を中心に、DDO（発達思考型組織）と呼ばれる組織のそのメカニズムを具体的に見ていく本です。DDOは人間の「培養器（インキュベーター）」や「加速器（アクセラレーター）」の役割をする、といいます。

現今のVUCA時代（不安定さVolatility,不確実さUncertainly,複雑さComplexity,曖昧さAmbiguity）は、「技術的な課題」だけでなく、もっと根底の「適応を要する問題」にも直面するといいます。前者はマインドセットと組織デザインを改良することで対処できますが、後者は個人や組織がそれまでの自己を超越しないと対処できない、といいます。この「超越」に、発達心理学の知識が活かされていて、そこにDDOの大きな意義があります。

「環境順応型知性」→「自己主導型知性」→「自己変容型知性」というように知性は進歩していくと、本書において、発達心理学の見地から説かれています。前提として、脳は20代まで成長するのではなく、終生にわたって成長するという知見がありますね（80年代の脳科学者たちが愚弄して、のちに恥ずかしい思いをした知見でもある）。

「環境順応型知性」は第一段階の知性だけれど、「帰属意識を抱く対象に従い、その対象に忠実に行動することを通じてひとつの自我を形成する」とあります。帰属している共同体を絶対視しているのがこれですね。前提はゆるぎない、っていう。これはこれで、一段階目の発達の階段を上がれた「大人」なのです。

こういう人は多いですよね。少なくとも、僕のオフライン生活（リアル生活）での付き合いのある人はみんなこの知性です。こういう発達の話を知って、ちょっとたまげました。個性とか性格、考え方の違いではなく、なんと知性の段階の違いだったのだ、と。

良いとか悪いとかじゃなくて、「よくなろう」「向上しよう」とかと思わないと知性は第一段階のままそこから発達しないのかもしれなません。その先があるなんて思わないし、必要性も感じなかったりするでしょう。知的好奇心の強弱も関係あります。

これ、知性が進歩して「自己変容型知性」までいくと矛盾が受け入れられるようになるし、対立も「あるもんだ」とわかるし、ひとつの考えをすべてに適用するものじゃないと考えるようになる、と。つまり多くの知性が進歩すると、争いが減るんです。おそらく戦争も含めて。それでもよくなろうと思わなかったりするのは、ある意味で豊かだからなんだろうか。

と、ここまで書きましたが、400ページほどの単行本であるのもかかわらず、版がでかいせいか、800ページくらいのものを読んでいる感覚でした。中身も濃密です。そのため、なかなかうまく感想がまとまりませんので、ここからは箇条書き的にいきます。


◆社会を生きやすいものにしていくのにもっとも大切なことは、政治でも経済でもないかもしれない。組織開発の本である本書を読み始めての直感とこれまでの自分の考えとが結びつくのだけど、それは文化の発展にありそう（会社の社内文化を大事にする意味合いからもそうではないかと）。教育も大事だけどそれは人が対象だし、共同体の枠組み自体の変化のほうが効果があるのでは。
たとえば文学。教育的効果、知的刺激を与えるものとしての文学と考えていたところがあったのだけど、文学は文化を豊かにしていくものとして捉えると、もっとダイナミックかつ繊細なものに思えてくるのでした。もちろん、知的刺激を受けた人たちが協働して文化を生んでいき、総体として文化は豊かになるのだから、間違ってはいないのか。

◆長所を伸ばしていくのがスペシャリストへの道で、弱点をなくしていくのがゼネラリストへの道だとすると、前者は社会の部品として有用であろう的だし、後者は人間性を向上させていこう的かもしれない。

◆DDO（発達思考型組織）の方法論である本書を読んでいると、これって認知行動療法のことじゃないのかな、と既視感を覚えます。内省のしていき方が似ているのか、はっきり指摘は出来ませんが、同じ領域にあるもののように思えます。

◆本書の立場に思うこととして。心の問題までをもシステマティックに解決する姿勢が西洋的です。第一印象としては、「人をモノ扱いしているところがある」と感じました。そこまで徹底的にやらなければ勝ち残れないという競争社会の進んだ時代だからそうなるのでしょうけれども、です。まあ、ある意味では明快。でも、人間的じゃないんじゃないか、という印象が残りました。ただ、「あっ」と気づいたのは、自分の誤りをすぐに受け入れるかどうかなど、日本では現場レベルで当たり前に要求されているし、みんな従っているということ。意外と、日本の仕事現場は本書でいう発達と無関係ではありません。

◆職場などでは各々の立場がフラットではないから、意見があっても言いにくかったりします。だからといって、やっぱり立場はフラットにはできないものです。ではどうするか、と考えて出てきた言葉・考え方が、本書でも大切だと説かれている「心理的安全性」なのかもしれないです。立場を維持しつつ、萎縮する人をつくらないというように。心理的安全性のない組織に未来はないのではないか、とまで僕の考えは進んでいきます。自分の身を守る仕組みをつくり維持するために権力を使いがちなのがふつうの人間だから。そういう観点で政治家たちを見てみると、全然だめじゃん、と思えてきたりするのでした。

◆会社では弱さを見せるような姿勢で発達しても、私的な時間においてはそんなことをしたら弱肉強食の論理でマウンティングされてしまう、みたいなのってあると思うのです。野球やサッカーの選手みたいな発達（成長）がふつうに認められている人たちならば、私的な時間の周囲の人たちも邪魔したりしない雰囲気があるような気がします。一般的な会社人なんかは、プライベートではそうじゃなかったりもして、会社がDDOだとしても、自分が公と私の両面から引き裂かれるような気持ちになるかもしれません。そういう意味での公私の同質性が強いと、余計なストレスのないなかで、自分の発達へと踏み込めるのではないでしょうか。

◆エンタメ小説に取り掛かっている僕にとって、「他人を喜ばせたいと考えているのは環境順応型知性」だという一文には立ち止まらざるを得なかったです。なるほど、読み手をリードしていくエンタメ、そして読み手に新たな視界を見せるエンタメがあるし、それぞれ自己主導型知性と自己変容型知性であって、発達理論的に説明がついたりする。でも待て待て、そもそも、素晴らしいエンタメって、これら3つの要素がすべて入ってできているものではないかなあ。どれかが欠けていては欠落感を感じるエンタメになるのかもしれない。…と、こういう観点から考えてみるとまったく新たな学びがあるものですね。

◆自己変容型知性を考えていて思いつくのは、ダブスタ批判。ダブルスタンダードではないほうがいい、というのは、まあそういうところはあっても、それにこだわってしまうのは知性の二段階目、「自己主導型知性」までであって三段階目の「自己変容型知性」には到達していない、ということになる。



では、ここからは引用をしながらコメントしていきます。



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一般には、仕事は公的なものなのに対し、人間としての側面は私的なものなので、人間的な要素は仕事に持ち込むべきではない、という考え方が暗黙の前提になっていることが多い。デキュリオンは、このような前提を表面に引っ張り出したうえで覆している。（p51）
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→仕事の自分と、プライベートな自分とのギャップに悩むのが人間だというところに頷く方は多いでしょう。かく言う僕もこのあたりは解決できません。そういうもんだ、と割り切るか、仕事の自分とプライベートな自分の間のどのあたりにポジションを定めればもっとも気持ちが乱れないか（比較的安定するか）を考えて職場に向かったりしました。そして、その職場の性質によって、このポジションは決めかねてくる。上記引用のデキュリオンは大企業の名前なのですが、この会社はＤＤＯであり、人の発達と会社の発達を不可分にして同時に向上していこうとする組織。人間も会社もＷＩＮーＷＩＮになる、という構想です。



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デキュリオンでは、「仕事を手放す」ということがよく言われる。専門知識や肩書きなどの権威に寄りかからず、苦労の末に獲得した知識をみんなと共有することが求められるのだ。その対極にあるのが、知識を力の源泉と位置づける考え方だ。これは、弱肉強食の職場で生き延びるために、ほかの人との知識のギャップを武器にすべし、という発想である。実際にそのとおりである場合も少なくないが、デキュリオンのリーダーたちはこのような考え方を非常に嫌う。会社の理念に反するからだ。「仕事を手放す」ことを重んじるのは、影響力と地位が人々にとっていかに重要なものかを知らないからではない。それは承知の上で、情報を独占したい、権限と権力を守ることで他人より優位に立ちたい、好印象をもたれるために時間を費やしたいという衝動を断ち切るよう、一人ひとりに求めている。そのために、「替えの利かない」人物をつくらないように仕事を設定している。（p62-63）
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→知識を共有する（シェア）ことは仲間内での利他的行動ともとれます。反対に、仲間内でも団結していなくて、そのなかで利己的に振舞わないといけないと考えるような組織もあります（というか、多いですよね）。シェアすることで、みんなの利益としては成長ができるし仕事がはかどるし、会社の利益としては質の高い仕事が得られるし仕事量も多く得られるし、という結果につながるといいます。でも、以前読んだ本のなかで、利他行動と利己行動のどちらが優れているかをコンピューターシミュレーションしたところ、利他行動派が繁栄したと思えばそこで利己行動派が得をし始めて逆転して繁栄をはじめ、またその反対になり、といったようなシーソーゲームになっていきました。だから、信念をもって、自分の生き方としてやるぶんにはシェアの行動はいいのではないか。本書にもありますが、勉強が出来て高学歴の人でも、会社の方針に合わなければ辞めてもらうとあります。会社の仕組みを乱すタイプの人は、残念ながらそこから排除されるのです。
それと、引用部の最後のほうにありますが、「替えの利かない」人を作らないことというのは、替えが利かないことで権力が生じるからです。力関係をフラットにすることが、シェアの職場には必要ですし、心理的安全性の面からもマストなのでした。ちょっと話が脱線しますが、エンパワメントと逆の考え方なんです。だから、ここからは逆に、社会の中でエンパワメントしていくためには、替えが利かない存在になること、専門性を持つこと、それをみなが理解すること、が必要事項だと学ぶことができます。



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職場で自分を守るための努力を延々と続ける結果、人々はさまざまな「ギャップ」を生み出している。自分と他人の間のギャップ、計画と実行のギャップ、そして自分のある部分と別の部分の間のギャップだ。（p148）
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→本書のスタートで述べられているのが、自分を守るための個人的な仕事がいちばん要らないということでした。そういうことをしなくてよい職場であれば、ほんとうの仕事に労力も時間もずっとかけることができるからです。この引用では、そんな、自分を守る行動によるマイナス面を述べています。行動と発言のギャップ、感情と発言のギャップ、給湯室での発言と会議室での発言のギャップなどなどがこのあとに述べられていきますが、こういう二枚舌みたいなものって、多くの人が心当たりのあることなんじゃないでしょうか。僕にはあります。



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ブリッジウォーターは、現実を歪めて認識しないことも非常に重んじている。この方針の下、人々が自動的・反射的に取っている自己防衛反応を自覚させるための慣行を大がかりに実践している。自己防衛反応に走ると、人はものごとの見方に死角をいだき、現実を歪めて認識しかねないからだ。（p155）
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→ブリッジウォーターは金融関連のDDOですが、信じられないくらいに社内の透明性を重んじるのです。なにせ、社内の会話はすべて録音されて、誰でも聴取可能になっているくらいですから。そこまで徹底的に露わにしてこそ、人の内面に関与できるという方針なんですが、これは社員みんなの内面へのマネジメントということであって、話を聴くだけでアレルギー反応を起こす人もいらっしゃるのではないか、と思います。でも、そうすることで、成果をあげてきました。ミスを全力で洗い出し、防止するために社員の内面を発達させることで回避するんです。上記引用部もその一環としての手立て、あるいはスタンスなのでした。内面に踏み込まれるのですから、自己防衛反応がでないほうがおかしいのですけれども、そこを耐えろという、または明け渡せというのです。そうすることで、まっすぐに発達の道を歩めるというわけでした。



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あなたがDDOで働いているとして、みずからの学習の過程をさらけ出してもいいと思うためには、明示的にせよ暗黙的にせよ、ある「契約」が成立していると信じられなくてはならない。その契約は、あなたの学習を促す人たちにも多くの責任と義務を負わせるもので、神聖不可侵とみなされていなくてはならない。一回でも違反があれば、直接の当事者だけではなく全員にとって、コミュニティの信頼性が崩れるからだ。弱点をさらけ出したら自分に対して不利な材料として用いられたとか、ありのままの自分を洗いざらい見せたら評価が下がったといった出来事があってはならない。そのような問題が起きた場合に、コミュニティが過ちを正せなければ、（謝罪して、有効な再発防止策を打たなければ）、そのコミュニティとDDOは有害な存在に成り下がる。（p173-174）
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→DDOでは、自分をさらけだします。内省をしたり他者から指摘をしてもらうのです。そのため、弱いところを見せますし、自分で気づかなかった弱点を指摘されることもあります。なぜそうするかというと、自分の弱点を隠すために使う時間や労力というものは、実はかなりあるもので、それを無くして仕事に向かってもらうことと、弱点を自覚してそれを克服していきうまく発達していけば、仕事ができるようになっていくからです。ミスは減りますし、視野が広がり仕事を見つめる目の深さや広さそして解像度が変ってくる。だから、社員の発達を促すのです。上記引用部分はそのために必要な、ホームのあり方についてですね。「ホーム」すなわち「場」の基本として、最近いわれる言葉でいうと「心理的安全性」を作り上げてキープしようということです。その大切さが述べられています。僕はこういう「場」はとても好みますね。以前、観光の仕事をしていたときには、こういった知識がなかったにもかかわらず、僕はこのような、心理的になるべく不安をかかえないで働ける環境づくりを暗にしていました。現場では一番先輩でしたから、なにもせずともある種の権力がデフォルトでくっついていましたし、怒らずそして弱さも見せるようなコミュニケーションの取り方だけである程度できあがったのを覚えています。



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要するに、イシュー・ログ（誰でも閲覧可能な、個人的な「問題の記録」）と会議の録音は、一般的な組織で日々無駄を生み出している二種類の力学に対処する役割を果たしている。一つは、人々が言うべきことを言わないこと、もう一つは、言うべきでないことを言うことである。一般的な組織の人々は、一方では自分をよく見せ、他方では同僚を悪く見せるために時間を浪費しているのだ。（p255）
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→西洋人的な、「徹底的にやる」という態度の現れのような方策ではないでしょうか。こういうのは、心掛けをするように社員に促しても、しょせんは人間なのでうまくかないという見抜きからきているように感じます。ルールや、テクノロジーを用いた仕組みを作ってこそ、人の心理も動かせる、といった考え方であり、この会社の場合はうまくいっているそうです。ちょっとやりすぎな感じはしますけれども。



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しかし、善良な精神、言ってみれば「よき心」がそこになければ、誰も自分の内面を職場という公の場に持ち込みたいとは思わないだろう。（p374）
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→これも心理的安全性の大切さを述べていますね。心理的安全性がもっとも基盤となるものなのかもしれないです。



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　DDOの考え方を説明すると、人間の性質を理由に実現可能性に疑問を呈する意見がかならず出てくる。「自分を守ろうとし、自分を実際よりよく見せたいと思うのは、人間の避けられない性質だ」「人が職場で弱みをさらけ出すなどというのは、青臭い理想論だ。理屈としては素晴らしいけれど、人間はそういう生き物ではない」といった具合だ。
　このような粗雑な人間観は、組織に対する見方にも投影される。「ビジネスの状況が厳しくなれば、営利企業が社員のためにこんなに時間を割くことはありえない。個人の成長の状況より、利益追求がつねに優先される」
　（中略）
　あといくつのDDOが出現し、あと何年成功を収め続ければ、人間の性質に対する（上記のような）常識が変わるのか？　真に画期的な考え方とは、最初は既存の常識に反し、無謀なアイデアに見えるものなのだろう。だからこそ、固定観念を破壊できるのだ。そうしたアイデアは、人々の行動の仕方だけでなく、考え方も根底から揺さぶる。（p390-391）
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→人間と会社の相互の発達を促すために弱さをさらけ出し合うなんて、夢物語だ、なんて言われがちなのを、著者が反論していますね。大人の発達理論的に、こういう考え方をすること自体が、三段階目の発達を成し遂げた自己変容型知性の人間ならではではないでしょうか。僕は、上記引用の言い分はとても言い得ているなあと思います。ただ、やりすぎな感じもしますけれども、中途半端ではいけない、ということなんでしょうね。

ロバート・キーガンの成人発達理論――なぜ私たちは現代社会で「生きづらさ」を抱えているのか

ロバート・キーガン / 中土井僚 / 鈴木規夫 / 野津智子

読み応えのある本であり、大人も成長し続ける存在であるという視点に気づかせてくれる一冊だった。現代社会の複雑さに対し、自分の思考の枠組みがどの段階にあるかを見つめ直すことの大切さを実感し、特に「自己主導自己」から「自己変容自己」への移行は、自分を超えて他者と深く関わるための大きなヒントになると感じた。また大人の成長に必要なのは「気づく力」と「対話する場」という点は腹に落ちた感があり、心が成長すれば、生き方も変わるという点に深く感銘を受けた。「心の成長」という言葉を胸に留めておきたい。

なぜ人と組織は変われないのか ― ハーバード流 自己変革の理論と実践

ロバート・キーガン / リサ・ラスコウ・レイヒー / 池村千秋

速読でまず一周読みました。自分が本心からやりたいと望んでいることと、実際に実行できることの間にある大きな溝こそが本当の問題であるとして、免疫マップというフレームワークを活用しながら変化を阻害している行動、裏の目標、強力な固定観念を明らかにする手法について解説している。2周目は、2、3、8、9、10章を精読しようと思う。そして、このフレームワークに則って免疫マップを書き出す。