ロバート・キーガンのレビュー一覧

なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか ― すべての人が自己変革に取り組む「発達指向型組織」をつくる

ロバート・キーガン / リサ・ラスコウ・レイヒー / 中土井僚 / 池村千秋

ビジネスマンたちは、本業以外の仕事として、自らの弱さや不安を隠すためにかなりの時間と努力を注いでいる。これらのエネルギーを組織力として活用するための手法として免疫マップの作成によって個々人の固定観念を取り除く工夫を唱えている。良き組織のリーダーは、本来の自己と役割の自己が明確であり、一致させている。

なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか ― すべての人が自己変革に取り組む「発達指向型組織」をつくる

ロバート・キーガン / リサ・ラスコウ・レイヒー / 中土井僚 / 池村千秋

研修の副読本として。
大人の知性にも発達段階があることが希望。わたし自身にとっても、組織にとっても。

——-

・大人の知性
①環境順応型知性
②自己主導型
③自己変容型・・・フィルターをいくつも持つ。フィルターと自分が一体化していない。自分の枠に疑問を持つ。

・仕事ができる人の知性
①既存のやり方を疑う能力
②ビジョンを共有させる能力
③意見対立に対処する能力
④問題を解決する能力
⑤仕事を任せる能力
⑥人々に自信を持たせる
⑦良好な人間関係を築く能力

・次の大地へ引き上げる
あなたは単なるポップコーン売りではない。この会社を担うビジネスパーソンだ
・コスト、売上、目標を理解し、アイデアを出し、実行を求める
・より大きな仕組みの一員であることを示す

・自らの死角を知ってそれを克服し、失敗と弱さを成長のチャンスとみなすような環境を作る

・個人としては進化したいという思いこそ、人を動かす最大の原動力

⭐️何かを育てたければ、定期的に関心と手間を払い続ける必要がある。植物に太陽と水と肥料をやるように。

なぜ人と組織は変われないのか ― ハーバード流 自己変革の理論と実践

ロバート・キーガン / リサ・ラスコウ・レイヒー / 池村千秋

人が変わりたくても変われないのはなぜか？
という原因を、アクセルとブレーキを同時に踏んでいるという表現で表されたのが「免疫機能」というもの。
何かを変えるという時に、「変えたくない」という心理状態がある。
個人だけではなく、組織となると、組織は複数人の集合体であるため、一人一人それぞれの免疫機能があり、その存在を自認する必要が謳われている。

それとともに、「組織としての目標はなにか？」に対する全員の免疫マップを作るワークショップと一人一人の免疫マップを公表する営みから、信頼関係が構築され、組織変革につながっていく…
という事例を複数取り扱っていた。

なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか ― すべての人が自己変革に取り組む「発達指向型組織」をつくる

ロバート・キーガン / リサ・ラスコウ・レイヒー / 中土井僚 / 池村千秋

発達指向型組織（＝DDO）について書かれた本。

今、よく聞かれる心理的安全性に近い内容についても含まれている。

組織の成果を上げることよりも組織の人たちがいかに成長していくかに重きを置いたものである。
（組織の人たちの成長によって結果的に成果が出る）

その個々の人たちの成長をするための要素の一つに自分に対しに真摯に弱さをさらけ出せるかということが本のタイトルにもなっている。

本書でも書かれていたが、今の時代仕事に求めているのはお金だけではない。

その仕事を通してどれだけ成長できるか、どれだけやりがいがあるのかということにとてもウエイトが高くなっている。

今のように数年後の世界の流れが読めない状況では誰でもできる取るに足らない仕事はどんどん淘汰されていくだろう。

その中で常に自己研鑽を積む風土の会社、そこで働く人たちでしか生き残っていくのが難しいのではないか。

つまらない揚げ足取りをしている職場をどうにか変えていきたいと強く思った。

なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか ― すべての人が自己変革に取り組む「発達指向型組織」をつくる

ロバート・キーガン / リサ・ラスコウ・レイヒー / 中土井僚 / 池村千秋

ひとまず通読．
小さな組織において，「持続可能な」システムを構築するにあたっては，必須の方法論と思えた．
机の上に常備して，何度も繰り返しめくりながら，DDOの職場環境を構築していきたい．

なぜ人と組織は変われないのか ― ハーバード流 自己変革の理論と実践

ロバート・キーガン / リサ・ラスコウ・レイヒー / 池村千秋

ロバートキーガン先生の発達の５段階の知識はあったけれど、それがアップデートされていてより理解しやすくなっていた。
今回は大人の知性の発達は３段階で、
環境順応型知性
自己主導型知性
自己変容型知性
となっている。

３段階目はいわゆる構造主義を受け入れられていることとも捉えられる気がした。

結局一人ひとりがそこに辿り着かないと組織は変わることができないが、その具体的方法について本書では詳細に書かれていた。
ただ、実践するにはなかなか難しく、覚悟と時間が必要で、最後には認知行動療法や精神分析療法のようなことまでやっており、なかなか簡単には導入できないと感じた。
とはいえ、まなびはたくさんあった。
やはり組織を変えられるのはリーダーなのだ。

なぜ人と組織は変われないのか ― ハーバード流 自己変革の理論と実践

ロバート・キーガン / リサ・ラスコウ・レイヒー / 池村千秋

変わりたい、変わろうと努力している。なのに全然改善できない。そんな思いを抱いたことはないでしょうか。
痩せたいけど、甘いもの・脂っこいものを食べちゃう。勉強しなければいけないけど、携帯見ちゃう。話を聞けるよい父親になりたいのに、また怒鳴ってしまった等々。

本書はそうした変わりたいけど変われない人の心理に潜む構造を明らかにし、人は幾つになっても変わることができる、と主張する作品です。

・・・
では変革を阻む原因とは何か。それは、自己に潜む「強力な固定概念」です。

人は矛盾を抱える生き物です。向上したい・自分を変えたいという気持ちに偽りはないものの、その裏には自分の変革を阻む固定概念が巣食っていることを認知せよ、と説きます。

例えば、とある若き部長の目標。彼は自分がやるべきことに集中し、権限移譲をすすめる目標があった。でもそうできなかった。すぐに新しいことに手を出し仕事を増やし、大量の仕事を抱え込み、他人に助けを求めない旧来のスタイルから抜け出れない。そこで自らを振り返り、自己の底に潜んでいる、「他人に依存せず万能でありたい」「自己犠牲の精神の持ち主でありたい」「課題をやり遂げる方法を見出せなければ、価値ある人材でなくなる」等の当初目標とは相反する想いを抱いていたことを発見する。

本書ではこのような状況を「ブレーキを踏みながらアクセルを踏む」と呼んでいました。
確かに、人は往々にしてそうした潜在的な自己保存的欲求に気づかないことが多いと思います。

その点本書が促すのは、問題に対するテクニカルな（ある意味表面的な）ソリューションではなく、むしろ一段深層の自分の欲求に気づくよう省察することです。

本書では、筆者が提唱する「免疫マップ」という手法を駆使して深層の欲求を認知し変化のきっかけをつかむ事例がこれほどかというほど載っています（読んでいて途中でだるくなるくらい載っています）。

・・・
なお組織の変革についても書かれています。こちらはあくまでリーダーやトップが出張らないと組織は変わらないというのが結論。やり方は個人のものと同じで個々人の持つ変革目標とそれを阻む固定概念を組織ぐるみで作成し回し読みするような感じ。

因みに、私「この腐った会社をどうにか変えてやりたい」という思いを胸に本書（タイトルに注目！）を買いましたが、この点では肩透かしでした。窓際平社員のボトムアップによる組織変革は流石に無理っぽいです笑　まあ地道に自己の能力向上を目指します。

・・・
もともと教育系学部で教鞭をとる筆者の研究のメインは、人の行動の可塑性、のような話。その点で「人は幾つになっても変われる」という結論は、本人だけではなく、私のような中年のおっさんにも福音のようなメッセージでありました。

自分を変えたいという真摯な方が自己省察を行うのにはとても良い本かと思います。私も自分でも試してみて、自分の底に潜む強い固定概念を知ることができました。

ただ、自分を変えるという意味では今私が並行して読んでいるレイ・ダリオ「プリンシプル」の方が包括的なように感じております笑。極端に行きたい方は「プリンシプル」の方がお勧めです。

なぜ人と組織は変われないのか ― ハーバード流 自己変革の理論と実践

ロバート・キーガン / リサ・ラスコウ・レイヒー / 池村千秋

読むのはなかなか苦労したが、中身はなるほどーと思うものだった。

変革をはばむ免疫機能に焦点を当てて、自分の裏に潜む行動要因を深掘りしていく思考法。
改善目標、阻害行動、裏の目標、強力な固定観念を免疫マップというツールを用いて明らかにしていく、真の自分を見つめる面白い考え方だと思った。

改善目標をはばむ裏の目標が隠れていて、それが相反することで改善目標が達成されないでいるという考え方。
何かを成し遂げたいと思う反面、、、ということは確かにある。
この裏の目標をあぶり出して、自分が震えるほど納得して、初めて改善のスタート地点に立てる。
自分に正直に、自分のことを深く深く見つめていかないといけない、非常に苦しい作業であるが、面に炙り出された時の納得感は心に刺さるものが出てきそうだと感じた。

強力な固定観念が裏の目標を生み出し、裏の目標が阻害行動を突き動かし、阻害行動が改善目標を妨げている、という図式が明らかになるのなら、自分を変える大きな力になるに違いない。

なぜ人と組織は変われないのか ― ハーバード流 自己変革の理論と実践

ロバート・キーガン / リサ・ラスコウ・レイヒー / 池村千秋

成人発達理論の概要や実践方法について様々なケースを用いて解説された本。

「人間はいくつになっても発達し続ける」という前提に立ち、スキルアップではなくアップデートの必要性を説きその方法論を教えてくれる。
大人の知性発達段階には三段階ある。「環境順応型知性」（指示待ちであり、周囲に期待されていることによって自分がなすべきことを判断する）、「自己主導型知性」（自分の視点で問題解決を行う）、「自己変容型知性」（複数の視点を有して問題発見を行う、相互依存）だ。上位の段階に到達するにはスキルや知識を身につけるだけではなくて、精神性の発達が求められる。

私たちがなかなか変われないのは意志が弱いからではなく、変容を妨げる行動を取ることで達成される“裏の目標”を持っているからだというのは目から鱗。“裏の目標”を支える“強力な固定観念”を自覚し本当に正しく必要な固定観念であるかを確かめる実験を繰り返すことで、本来の目標達成に向けた行動がとれるようになる。これが、精神性の発達に必要なことだ。

例示されていたのはダイエット。
「絶対に痩せる。食べ過ぎない」という目標を掲げているのについ食べ過ぎてしまう人々。紐解いていくと、ある人は「大切な人たちへの親しみを表すためには食べ物を残すべきではない」という固定観念を有していたし、またある人は「痩せたら性的対象に見られ過ぎてしまう」という恐れを抱いていた。決して「痩せたい」気持ちは嘘ではないし「食べ過ぎない」決意も弱いものではないが、無意識的に“裏の目標”を持っているせいで片足でアクセルを片足でブレーキを踏んだ状態になってしまう。

職場での仕事ぶりにしてもそう。
「仕事を部下に振る」という目標を立てたにも関わらず、「自分で何でもやらない上司は口先人間で無能だ」という強力な固定観念が知らず知らずのうちに拮抗している人がいる。
「自分の意見を主張する」という目標を立てたにも関わらず、「一度でも間違った意見を言えばバカの烙印を押される」という固定観念が邪魔をしているケースもある。これらの固定観念は意識的にせよ無意識的にせよ自身の“原点”とも言えるほど揺るがし難いものだ。

大切なのは、
・本来の目標設定…本当に達成したい「ワン・ビッグ・シング」なのか？
・目標達成を阻害する行動は何か？
・阻害行動によって満たされる欲求は何か？目標達成のための行動を取るとどんな怖いことが起こりそうか？（裏の目標）
・裏の目標を作っている無意識の価値観は何だろう？（強力な固定観念）
を丁寧に炙り出すこと。自覚的になること。

そして、“実験的に” 阻害行動をやめてみて、自分の感情の動きや周りの反応を観察すること。ここから、自覚的になった“強力な固定観念”が本当に正しいのか、自分にとって必要なのかを意識的に判断する。

何より重要なのは、技術的に手っ取り早く解決しようとしないこと。“裏の目標”が明らかになった時点で分かった気になって、直接的に阻害行動を改善しようとテクニックを駆使し出すと上手くいかない（そうか、意見を主張して否定されることが怖いのね、でも怖がらずに進言すべきだよね、次のチーム会議から最低1つは主張してみよう）。その前提にある固定観念を払拭し、思考を変えなければ私たちのOSはアップデートしない。
そのためには、なぜ恐れているのか、どのようなことが起こることを避けようとしているのかをとことん深掘りし、強力な固定観念を明らかにしたうえで、何度か実験（普段と違う行動をとる）を繰り返して固定観念の妥当性を検証する必要がある（否定されることが怖いのは、知識や経験がない無能な人間だとレッテルを貼られ、リベンジできないと思っているから。一度意見を言ってみる→否定された時の気持ちは？否定した人の私への評価は？本当に無能だと思われた？→固定観念の見直し）。実験の結果を収集し、固定観念が妥当ではないと頭とハートで納得して初めて、何の恐れもなく行動改善に進める。

私自身のことに立ち返ると、
・職場での権限移譲（部下や同僚に仕事を振るのが苦手）
・上司への進言（やるべきことだけど自分に負荷がかかりそうなことは避けがち、上位に反対されそうなことは強く言わない）
・家族への不機嫌（特に父親、旦那）
これらについては明らかにワン・ビッグ・シングだと思う。改善することで起こるかもしれない望ましくないことや不安に思っていること、強力な固定観念について深掘りし、「自尊心と自己に肯定的な感情を失わず、自分の原点に忠実にあり続け、同時に、行動改善を行うことは可能なのか？」を明らかにするよう実験を重ねたい。


ほかに心に残ったこと。
組織内で他人の信頼関係を築くために必要な4要素。
①組織が大きな成果を上げるためにその人物の役割が重要だと理解し、その人を尊重すること。
②その人物が責任を果たせるだけの能力と技量をもっていると信じること。
③同僚として、そして一人の人間として、その人物を気づかうこと。
④自分の発言と矛盾した行動を取らないこと。

また、上述のようなワークを会社で推進する場合、階層別などではなく実際のチーム単位で行うべき。個人のワン・ビッグ・シングの解決が、チームの成長に繋がるのだと理解し、相互支援をすることが重要だから。私的な感情を仕事の世界に持ち込むための共通言語をもち、互いに当然に覚悟を持って感情と向き合い、精神性のアップデートを後押しし合う。職場はそのための安全な場であるべきだ。

なぜ人と組織は変われないのか ― ハーバード流 自己変革の理論と実践

ロバート・キーガン / リサ・ラスコウ・レイヒー / 池村千秋

個人や組織が変わるためには、表面的な阻害行動へアプローチするのではなく、裏の目標、強力な固定観念を認識し、そこに対処する必要がある。
それには、自己開示が必要と考えるが日本社会ではとてもハードルが高いと感じた。
免疫マップを作成することは、裏の目標や固定観念を自分自身で理解するのに有用。

なぜ人と組織は変われないのか ― ハーバード流 自己変革の理論と実践

ロバート・キーガン / リサ・ラスコウ・レイヒー / 池村千秋

【書評】
「変わるためにこんな工夫をしましょう！」などという、一般的な啓蒙本・How to本ではなく、科学的に変わり方を説明しているのが面白かった。
話の流れとしては、洋書的で、「結論」→「事例」→「結論」→「具体的手法」という形になっているため大変読みやすい。さらに、事例の範囲も広く、結論と強くリンクしているため読解でのストレスはない。

なにより、結論にあたる免疫マップの作成方法・実行が大変興味深い。第9〜11章にあたるところだが、ぜひ読むことをお勧めする。
自分のためだけでなく、後輩や同期などとの課題解決としても有用そうに感じた。

ただ、今の僕に適用できなそうだった。というのも、「心から変わりたいと思い、さらに今もなお達成できていない目標」が必要で、今後その状況になった時にお世話になろうと思う。
(今はまだ技能的課題として解決できている部分が多いだけで優れているわけではない。)

蛇足だが、本書の読書理由は「政府や古い大企業などの大きな組織は変わるべきだと自ら認識しているはずなのに、なぜ変わることができないのだろう？それが知りたい。」というモチベーションだったため、少しずれてしまった。一部、児童福祉省を取り上げていたが、このモチベーションからは外れていた。


【要約】
心の底から変わりたいと思える「大きな一つのこと」を持ちながら変われない人と組織に向けて書かれた本。

本書では、変わるという課題には2パターンあるという。「意識する」「邪魔なものを排除する」などによって解決する「技術的な課題」と変化を無意識的に拒んでしまう人の本音を変化させること(=知性のレベルアップ)で解決する「適応を要する課題」だ。一般的には「技能的な課題」のみが扱われるが、著者は「適応を要する課題」こそが大事だと言う。
(例)一般「体重を5キロ減らすために、運動をして、食事を減らすようにしよう！」=体重を減らすことを技能的な課題として捉えている。

なぜなら、本心から変化を望みながらも変化できない人は、それを「適応を要する課題」として取り組む必要があると考えるためだ。

変化、もしくは、目標を達成できない理由は、まさに「アクセルを踏みながらブレーキを踏んでいる」から。彼らは目標に対して、「阻害行動」を起こしてしまうが、それらのベースには「固定観念」が存在するのだ。
アクセルが「変化を達成したいという本心」でブレーキが「固定観念によって想起される不安や不愉快を回避するための阻害行動」である。

本書は、上記であげた「変化/目標」の設定方法、「阻害行動」「固定観念」の把握方法だけにとどまらず、それらから脱却して「変化/目標」を達成するための理論・事例を展開している。

「大人になっても成長は続く」ーこの前提を持っている著者らだからこそ紡げる内容。

なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか ― すべての人が自己変革に取り組む「発達指向型組織」をつくる

ロバート・キーガン / リサ・ラスコウ・レイヒー / 中土井僚 / 池村千秋

『なぜ人と組織は変われないのか』の著者キーガン氏＆レイヒー氏の最新作。
発達指向型組織（DDO）というコンセプトを打ち出し、その事例として実在の３社を挙げている。
これらの共通項を３つにまとめ、エッジ、ホーム、グルーヴと名付けた。

このうち「ホーム」は「弱さを引き出し、それを支える発達指向のコミュニティ」と定義されており、個人的にとても気になる。

CMC読書会19（2017/10）の課題図書に設定。

＜キーフレーズ＞
DDO 3つの軸 と 12の考え方
■エッジ（発達への強い希求）
１　大人も成長できる
２　弱さは財産になりうる。失敗はチャンスだ
３　発達指向の原則に従う
４　目標はすべてが一体

■グルーヴ（発達を実現するための慣行）
５　安定を崩すことが建設的結果につながる場合がある
６　ギャップに注意を払う
７　仕事の完了ではなく、成長のためのスケジュールを設定する
８　人の内面もマネジメントできる

■ホーム（発達を後押しするコミュニティ）
９　地位には、基本的に特権がともなわない
10　みんなが人材育成に携わる
11　みんなが「僚友（クルー）」を必要とする
12　みんなが文化を築く
※番号は、３章で紹介される順に便宜上つけたものです。

＜抜き書き＞
●はじめに
・実は、組織に属しているほとんどの人が、本来の仕事とは別の「もう一つの仕事」に精を出している。（略）大企業でも中小企業でも、役所でも学校でも病院でも、営利企業でも非営利団体でも、そして世界中のどの国でも、大半の人が「自分の弱さを隠す」ことに時間とエネルギーを費やしている。
・「もう一つの仕事」など誰もしていない組織を丹念に観察してはじめて、ありふれたことが実は「普通」ではないのだとわかる。（略）そうした環境は、みんなが自分の弱さをさらけ出せる、安全であると同時に要求の厳しい組織文化によって生み出される。本書では、このような組織を「発達指向型組織（DDO=Deliberately Development Organization）」と呼ぶこととにしたい。

●２章
・本書では「development」という言葉をかなり違う意味で使っている。社員のキャリアの発展（development）ではなく、社員の人間としての発達（development）に光を当て、組織を大きくするより、組織をよくすることをまず考えるのだ。（p.91）

・「大人の発達」の道筋
　◎環境順応型知性（ソーシャライズド・マインド）
　◎自己主導型知性（セルフオーサリング・マインド）
　◎自己変容型知性（セルフトランスフォーミング・マインド）

●５章
・ブリッジウォーター社のイシューログ
「ブライアン、フィードバックをありがとう。同僚として、そして同じ部門責任者として、親しく付き合い、コメントを寄せてくれたことに感謝している。今回の問題に対して好ましい姿勢で臨んでいなかったという指摘は、全面的に受け入れる。きみのフィードバックは、要するに次のようなことだと思う。…」

●６章
・免疫マップの不安ボックス　※「エッジ」の要素として
１．改善目標
２．阻害行動
３．裏の目標
４．強力な固定観念
※特に、自身の「弱さ」へ直面することを求められるのが、３．裏の目標のなかの「不安ボックス」。どんな恐怖から自分を守っているのか、そのためにどんな行動をしてしまうのか、ということがあぶりだされる（アドラー心理学の目的論にも通じるものがありそう）

●７章
・DDOを目指す組織を多面的に見る
　※思想家 ケン・ウィルバーが考案した４象限モデル。「組織⇔個人」×「外面⇔内面」のマトリックスで考える

●エピローグ
ルーミーの詩「ゲストハウス」
ーーー
人間は１つのゲストハウス。
毎朝、新しい客がやって来る。
喜び、憂鬱、意地悪さーー
一瞬湧き上がる感覚が
思いがけない客として訪ねてくる。
そのすべてを歓迎し、歓待しよう！
（略）
誰が訪ねてきても感謝しなさい。
その一人ひとりは、あなたを導くために
かなたから遣わされた存在なのだから。
ーーー

＜きっかけ＞
発売日直前の中土井僚さんのメルマガで興味をもった。

なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか ― すべての人が自己変革に取り組む「発達指向型組織」をつくる

ロバート・キーガン / リサ・ラスコウ・レイヒー / 中土井僚 / 池村千秋

学習する組織、が流行り言葉になって久しい。が、実際に実践できている会社はごく一部ではないだろうか。にも関わらず、学習に特化した組織がすでに出てきているとは！
一見、カルト的。既存の組織がＤＤＯに変革する道筋は全く思い浮かばない。ティール組織の衝撃と同じで、こういうプレイヤと競合することは悪夢だろう。彼らは荒削りかも知れないが、常に修正できる。若い人も惹きつけられる。「もっとうまくやる方法があったのではないか？」とトップや幹部がフィードバックを求め、新入社員がコメントするなんて！
結局のところ、企業文化に属する話で、自社にインストールするには自らの奮闘を要するものだろう。まだ理解できてはいないが、何か爪の垢でも煎じて飲みたい。

なぜ人と組織は変われないのか ― ハーバード流 自己変革の理論と実践

ロバート・キーガン / リサ・ラスコウ・レイヒー / 池村千秋

一言で表すなら、リーダーシップ開発の本。
スポーツ界で言えば選手と監督に違うスキルが求められるように、IT業界で言えばプログラマとプロジェクトマネージャーに違うスキルが求められるように、プレーヤーからリーダーへのロールチェンジする際に必要な変化を行うための考えとやり方を示しています。
リーダーにありがちなのは、メンバーに任せられずに自分でやった方が速いし品質も高いアウトプットが出せる、だから任せられないというもの。でも、本当はメンバーに任せていかないと、残業が減らないし、現場が回っていかないことは、リーダー自身が気付いているはず。ただ、この問題は、やせた方がいいとわかっていてもなかなかダイエット出来ないのと同じで、すぐには解決できなかったりします。（本書では、適応を要する課題と呼ばれている）
適応を要する課題を解決するために、免疫マップというフレームワークを紹介しています。変えたい自分と、変えないように防衛する（免疫する）自分を分析するためのフレームワークです。

１．改善目標
権限移譲を行う
小さな失敗を学習の機会として受け入れる
・・・
２．阻害行動
大量の仕事を抱え込んでしまう
力を貸してほしいと頼めない
・・・
３．裏の目標
他人に依存せず、万能でありたい
自己犠牲の精神の持ち主でありたい
・・・
４．強力な固定観念
ほかの人に頼ったりすると、自尊心を失う
自分を最優先して行動すれば、とるに足らない人になってしまう
・・・

２．阻害行動に対策を打つのではなく、３．裏の目標、４．強力な固定観念まで分析したうえで、ここに対して対策を打っていきます。

１．目標
ほかの人に任せる仕事を増やす

２．最初のステップ
チームメンバーに、自分のどういう点を変えるつもりかを話す
どういう仕事や権限を割り振るかを決める
・・・

３．際立った進歩
チームのメンバーが変化に気づく
メンバーが信頼されていると思うようになる
・・・

４．成功の目標
自分でやるか委譲するかが明確に判断できるようになる
部下の責任範囲が広がる
・・・

思考様式と行動の両方を変えていく必要があるということです。
対象は個人、または、組織で、それぞれのやり方が書かれています。上の例はチームメンバーを巻き込んでやる例ですが、一人でやってもよいです。
具体例がいくつも出てくるので、実践する際には本書を読んでやるとよいです。


あらましは以上で、以下自分の感想です。
チームリーダーという立場から、チームリーダー兼他チームのリーダーを見る立場へと変化しているところで、この本の内容は結構刺さるものがあったように思います。
特に、デーヴィッドの免疫マップは、まるで自分を見ているような気がして、しかも、裏の目標や強力な固定観念とかみると、自分の嫌な部分を見るようで辛い気持ちにさせられます。ただ、そうした山を越えて人は成長＝変化していくのかなとも思います。

以下気になった個所のメモ。

No.249
月並みなリーダーと傑出したリーダーは、どこが違うのか？　それは、自分自身の、自分が率いるチームのメンバーの、そしてチーム全体の能力を高められるかどうかだ。
No.985
人間の知性を高めるために必要なのは「適度な葛藤」ということになる。
No.2134
マネジャー向けの書籍を読むと、上手に仕事を任せられるようになるために必要なのは、よき案内図と前向きな精神だけという印象を受けるかもしれない。
No.2394
私があらゆる仕事を自分で処理したがるのは、スーパースターでありたいという願望のせいなのでしょう。
No.3844
変革への強い情熱は、どうすればかき立てられるのか？　その主たる源になりうるもの、それは、変革を成し遂げなければ自分の愛する人や大切なものが危険にさらされるという危機感だ。
No.5775
試練と支援―この二つはセットで取り入れることが必要だ。あなたは、チームの全員が不安を感じずに試練に向き合うために、どの面でもっと安全性を高めるべきかわかっているだろうか？

なぜ人と組織は変われないのか ― ハーバード流 自己変革の理論と実践

ロバート・キーガン / リサ・ラスコウ・レイヒー / 池村千秋

免疫マップを武器に、変われない人と組織の原因に切り込み変えていく本。第1部で変わるための視点を提供してくれ、第2部で実際に変わるための方法を実例を交えて解説。さらに第3部で習った方法をケーススタディ的に実践して学んでいくという構成を取っている。分厚い本だが、これでもかと解説してくれる。免疫マップが書ければ、問題解決まであと一歩のところに到達していると思う。

なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか ― すべての人が自己変革に取り組む「発達指向型組織」をつくる

ロバート・キーガン / リサ・ラスコウ・レイヒー / 中土井僚 / 池村千秋

役職に関係なく、お互いのことを指摘しあい、成長できる組織は、自分を飾るストレスがないため強い。
過酷な日々になるでしょう。でも、得るものは大きいはず。すぐには成功できません。脇で見学する時期もありません。最初から参加してもらいます。
知性は高齢になっても高まり続ける。
他の会社では何年も待たないとやれないことができる。一方である仕事をマスターすると別の仕事を与えられ右も左もわからなくなる。
自己改革を組織が求めると、マインドコントロール的になるリスクがありそうだと思った。

なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか ― すべての人が自己変革に取り組む「発達指向型組織」をつくる

ロバート・キーガン / リサ・ラスコウ・レイヒー / 中土井僚 / 池村千秋

「なぜ弱さを見せ合える組織が強いのか」Robert Kegan, Lisa Laskow Lahey


仕事で燃え尽きる最大の原因は、成長を感じられずに長く働き続ける事。


VUCA(Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity)が強まる世界では、試練もチャンスも増える。このような環境では社員の一人一人に要求されるものが多くなる。

VUCA時代の企業は、技術的な課題だけでなく、適応を要する課題にも直面する。技術的な課題は、マインドセットと組織デザインを改良する事で対応できるが、適応を要する課題は、個人や組織がそれまでの自己を超越しなければ対処できない。

従来的幸福の定義は、喜びを感じられる状態、苦痛や退屈を感じない状態、そして前向きな感情やレジリエンスを通じて、ものごとへの関わりとやり甲斐を感じられる状態。一般的に称賛される「いい職場」でやり取りされる「新しい所得」はこのタイプ。具体的にはフレックス勤務、ビリヤード台とダーツボード、専属シェフによる24時間体制の食事提供、有識者を招いた講演会、昼寝スペース、無制限に取得できる休暇等。
一方、ユーダイモニアとは、人間が可能性を開花させるプロセスを幸福とみなす考え方。やり甲斐と関わりの要素を伴うが、その感覚は自己の成長と開花を経験する事。ありたい自分の姿に近づく事。より自分らしく世界と関わる事による充実感との関係で得られるもの。

弱さは、恥や恐れや自己肯定感の乏しさの基である反面、喜びと創造性、帰属意識、愛情の根源にもなる。

社員が成長し始めると、売上とビジネス全般に好ましい影響が及ぶ。

人間には他人に奉仕する天性の性質が備わっており、もし仕事の場で他人に奉仕して充実感を味わえなければ職場以外でボランティア活動に携わり、その充実感を得ようとする。

人は自らの成長を感じ、同時に他の人を助ける活動に携わっている時、真の豊かさを、つまり長く続く幸福感を味わえる。この豊かさは給料からは得られない。

長期の幸福感は、意義を感じられるような仕事を作り出せる文化があって初めて得られる。

人は手段であるだけでなく、それ自体として尊重される目的である。

ワークライフバランスを目標やキャッチフレーズにする事を拒む。もしライフが職場から排除されれば、ワークは非常に暗澹たるものになるから。喜びのある人生と仕事はトレードオフにはならない。

昔は、人を大切にするとは会社と社員が絆で結ばれ、会社が社員を保護する事を意味したが、今は人々が開花できる場をつくる事。人が花開くとは、楽しく生きる事や自我が脅威や試練やリスクにさらされない事を意味するわけではない。

全てのメンバーがコミュニティ的な意識決定プロセスに参加する。

あなたは、自分がどのくらい優れているかと、どのくらい速いペースで学習しているかのどちらをより心配しているのか？

社員のキャリアの発展ではなく、社員の人間としての発達に光を当て、組織を大きくすることにより、組織をよくする事をまず考える。

発達するとは、人が世界をどのように理解するか？そして年齢を経るにつれて、その理解がどのように広がり、歪みが小さくなり、ほかの人の視点を受け入れられるようになり、しかも主体性が高まっていくか？

人は、個人の知性のレベルがその人の行動に及ぼす影響について驚くほど知らないが、個人の行動はその人がどのレベルの知性に基づいて組織文化を見るかに強く影響される。

組織としての目標とメンバーの能力の発達を一体のものと考える。

文化と利益がトレードオフの関係にある時はいつも文化を優先させる。

職場生活に個人の内面の要素を持ち込み、外面の行動だけでなく頭の中の事にも関心を向ける必要がある。

繰り返し活用できる安定的な慣行や構造、ツールが必要。

なぜ人と組織は変われないのか ― ハーバード流 自己変革の理論と実践

ロバート・キーガン / リサ・ラスコウ・レイヒー / 池村千秋

2023年の感想

・大人の知性は発達する。高度な知性とは、自分の価値観の限界を知り、他の価値観を受け入れて仕事を成功させ、生活を幸せにしていくこと。

・免疫マップの手法は、引き寄せの法則のロジカル版。ありたい姿に向かう時、自分自身がブレーキをかけている状態から、なんとかしてブレーキ解除をする必要。

・組織がブレーキを外す方法論を確立・実践して、ここまでの本に仕上げている点に敬意。

・コッターのリーダーシップ論で述べられている8つの企業変革ステップは、この本でいうところの「知性」の高い人たち、かつ変革に必要な専門領域を持った人を集める可能性が必要なのであろう。

・私自身の免疫マップ
１、改善目標
事業を成長させるという確固たる意志をもってリーダーシップを発揮する

２、阻害行動
どうせだめだ、どうせ無理だと思う。
安定が良い。下り坂を平定するだけで十分大変。
静かに目立たずにいたい。

３、裏の目標（不安ボックス）
身の程を知った行動が重要。私は小さい人間なのだから、小さく地味に生きるべき。
でしゃばらない方が人に受け入れられる。

４、強力な固定観念

大したことない人間である私が大志を抱いたところで、どんな努力をしても、大したことにはならない。

世の中には頭のいい人、人を惹きつけられる人がたくさんいて、わたしにはその資質はない。

無理をして失敗の中にみんなを巻き込むよりは、なにもせずに目立たずに生きて、みんなに迷惑をかけない方が良い。

5, 落とし穴

仕事と生活、人生のあらゆる場面でその固定観念は間違っている。

6, 脱出ルート

・あなたはできる
・このチームにもできる
・あなたが必要だ、あなたが重要だ
・主要なチームメンバーも必要だし重要

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2017年の感想　星３つ

免疫マップ、
１、改善目標
２、阻害行動
３、裏の目標（不安ボックス）
４、強力な固定観念

組織を変革させる手法としては「企業変革力」の方がbetter

なぜ人と組織は変われないのか ― ハーバード流 自己変革の理論と実践

ロバート・キーガン / リサ・ラスコウ・レイヒー / 池村千秋

事例ベースで紹介されており、だれる。ただ、この本に書いてあるようなことが実行できたら自己変容も組織変容の一助になりそう。時間と根気も必要。

人が変わるために必要なのは、主体を客体化していくこと。無意識を意識化に引っ張り出す、問題となっている行動や考え方の裏の心の不安を探る。こうなりたいと望む姿に反した行動は、心の不安を対処するための筋の通ったものだと考える。

主体は自分から見えず、改善しにくいため周りの協力が必要。チーム、組織で取り組むことが肝。

なぜ人と組織は変われないのか ― ハーバード流 自己変革の理論と実践

ロバート・キーガン / リサ・ラスコウ・レイヒー / 池村千秋

後半は冗長、冒頭読めばポイントは分かる。
無意識下にある裏の目標を如何に認識し、立ち向かっていくかが大事。後半は個別事例やハウツーがメイン。