日経ビジネスのレビュー一覧
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Posted by ブクログ
なかなかの良書だと思います。戦前生まれの人
戦争を経験されている著名人の現在の日本に対する遺言
さすがに日経という感じの人選で、所謂老人たち
なのですが綺羅星のごとくという感じがします。
あえて言うと、そこまでの人たちの言葉なので、逆に
もう少し一人一人の言葉や内容を長く多めに書いて
ほしいなあと思います。
鈴木修 清水信次 堀場雅夫 宮内義彦 椎名武雄
村井史郎 岡田甲子男 鈴木敏文 八城政基
佐々木正 仲代達矢 樫尾幸雄 鈴木喬 佐藤安太
大塚正富 細川護煕 村山富市 李登輝 小宮隆太郎
明石康 槇原稔 堺屋太一 三浦雄一郎 倉本聰
有馬頼底 石原まき子 西村京太郎 渡辺充
坂本フジエ 尾畑正勝 稲盛和夫 -
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Posted by ブクログ
ChatGPT出現に至る基本的なことを学ぶには良いと思います。
（１）DeepLearningは、論理的に整合性をとって答えることは諦めて、たくさんのデータの中から近い情報を持ってくる。この方法をとっている限り、間違いは直らない。
（２）JDLA含めてガイドラインが整備されている。単に生成AIに他人の著作物を入力するだけの行為は著作権侵害に当たらない。営利・非営利に関わらず。これは、著作権法30条の4で規定されている。英国では、非営利目的においてのみ。学習に利用することが認められている。
（３）学習する際に、他者の著作物を使うことは適法だが、生成したものが他人の著作物る類似している場合は、公的なものであれば著作権違反となる。
（４）生成AIを利用する場合、事前に利用規約を確認すること。そして、類似性と依拠は注意すること。
類似性：生成物が他人の著作物と同一か、実質的に類似しているか。
依拠：他人の著作物に接し、それを用いたと言えるか
（５）企業に対する６つの課題
・回答の正確性
・確実性
・データの保護
・説明責任と透明性
・サイバーセキュリティ
・リテラシー -
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Posted by ブクログ
ネタバレ慌てて作成したような作りなのは否めないが、流行り物なので、、、
ChatGPTがここまでもてはやされるようになった理論的背景は
・少ないデータで作られた精緻なモデルは大量のデータで構築した簡易なモデルに駆逐される
・トランスフォーマーによって、文脈の中で重要な単語に注目できるようになった。
・差別的な発言などがないように、強化学習によるチューニングをしっかりおこなった。
というところ。
新井紀子がコメンテーターとして出てくるが、思えばあの人が東大に合格するロボット（人工知能）を諦めた直後あたりから今のAIブームが始まったんだよなぁ、、、未来を予想するのはホント、難しい。 -
Posted by ブクログ
2018年11月19日、金融商品取引法違反の容疑で逮捕された元ルノー日産アライアンスCEOのカルロス・ゴーン氏。1999年当時、経営危機に瀕していた日産自動車を再生すべく、フランス自動車メーカーのルノーから招聘された。
2000年、日産自動車のCEOに就任し、リバイバルプランを発表し実行した。リバイバルプランの内容は、リストラ、工場閉鎖、資産売却、系列部品メーカーとの取引見直しを行い、短期間に業績のV字回復を達成した。
しかし、約20年の間絶対権力を保持していたが、2018年に逮捕されるまでに転落してしまった。そのゴーン氏、またはルノー日産三菱アライアンスの幹部、ステークホルダーに何が起こっていたのか。ゴーン氏、日産自動車、フランス政府の悪しき習慣やグローバル展開するにあたっての商習慣等に乖離があったのか。
ゴーン氏の栄光と転落を日経ビジネス記者が取材した記録である。本当にゴーン氏の功罪なのか、陰謀なのか、その解が気になる方は必読である。 -
Posted by ブクログ
ネタバレヤマト正伝 小倉昌男が遺したもの 単行本 – 2017/7/21
小倉昌男氏は今でもヤマトHDの経営倫理上の北極星である
2017年9月18日記述
発行日経BP社。
2017年7月25日第1版第1刷発行。
小倉昌男氏亡き後のヤマトHDの経営陣へのインタビューをまとめている本。
有富慶二氏 瀬戸薫氏 木川眞氏 山内雅喜氏 長尾裕氏の5名のインタビューが載っている。
本書は口述筆記なのだろうとは思う。
ただ誰が編集し書いたのかはっきりせず違和感がある。
もうひとつヤマトの経営陣のインタビューのみで
ある意味一方通行な印象。
独自の分析が欲しい所だし、何か物足りない印象は否めない。
インタビュー記事ならがらも小倉昌男氏の後の
ヤマト運輸、ヤマトHDの経営者達が何らかの経営判断を下す際に常に小倉さんならどう判断しただろうかという意識があったということ。
東日本大震災後の宅急便１つにつき10円の寄付にしても
クール宅急便の問題があった時にすぐに社員達にまず謝ろうとしたことなどを含めてだ。
ヤマトHDの経営者達に今もなお変わらざるべきものとは何かを小倉昌男氏は示していると言えると感じた。
経営倫理上の北極星といった所だろうか。
印象に残った部分を紹介してみたい。
小倉昌男氏が作った社長は63歳で引退せよは今も守られている
都築幹彦（1987年-1991年）62歳
宮内宏二（1991年-1997年）63歳
有富慶二（1997年-2003年）62歳
社長定年制は判断を誤るトップに辞めてもらう制度
トップの判断ミスで会社を窮地に陥らせてはならない。
当初小倉氏は65歳を考えていたが役員会で63歳で切り出したら反対する者がいなくてそのまま決まってしまったそうだ。
今の中華人民共和国で国家主席の定年を伸ばそうと習近平氏が奮闘しているという記事を読んだことがある。
遠い未来を考えれば定年制を守らないと組織は老化していく。
数十年後の中国にとってダメージを与えることだろう。
有富氏は社長定年制を守った上でより優秀な人材がトップに選定される仕組みを設けるべきだと考え、2005年に指名報酬委員会を設置した。
より優秀なトップを選定するメカニズムを作ること
サクセッションプラン（多様な人材をプールしておく）
ヤマトは典型的な労働集約型産業。威張ったり、人の手柄を横取りしたりする人材は向きません。部下には厳しいけれど上司にゴマをするような人材も絶対にうまくいかない。
部下は全部見ていますから。
一般論として人柄の良さが大前提になります。
その上でイノベーティブな人材でなくてはなりません。
社外取締役は社長と同じ経営者の立場で意見を言うこと。
もうひとつは存亡の危機に直面した時に、
そんなことをやっちゃいかんよと言えるチェック機能。
後継者の選定で現役社長の相談に乗るという助言機能。
2005年の持株会社制へ移行し社内のコストセンターを
新たな収益源にしていった
自前のトラック整備→ヤマトオートワークス
ヤマト運輸の整備だけを手がけるコストセンターではなく外からも整備を受注しながら社内のコストを抑えることが目的だった。
同じような取り組みをトラック車輌のリースを手がけるヤマトリースや納品物流、通販物流、国際物流を組み合わせて提供するヤマトロジスティクスなどでも実践し、宅急便とは異なる収益源を作ってきました。
コストセンターを子会社化し、利益が出るまでじっくりと育てていく。
1つの事業が成果を出すまでには４～５年かかります。
その間、事業が育つのをじっくりと待つ胆力が経営トップには求められます。
組織の形を変えることも、事業が育つまで辛抱強く待つことも、社長でなくてはできません。イノベーションは社長しか起こせないのです。
現場のやる気を高めることと直間比率を意識して間接部門を増やさないことが大切。
組織は仕事の増減に関係なく放っておくと自己増殖し肥大化する。（パーキンソンの法則）
20万人近い組織（それも多様な経歴を持つ中途採用中心）では目標を全社員で共有するには、短い言葉で何度も繰り返すこと。
「社長をやるということは、会社の中での演じるべき1つの役に徹することだ」小倉昌男
ゲートウェイ・・荷量の多い三大都市圏については荷物を夜までためず
五月雨式で東名阪のゲートウェイ間を輸送する
最新鋭の設備を駆使して自動化を進めれば、コストを下げながら東名阪の間の当日配達が可能になる
東日本大震災の時は宅急便1つにつき10円の寄付を実施 約142億円
木川氏は9.11の苦い経験から被災地のあらゆる意思決定を東北支社長に全権委任した。
本社の経営幹部に東北支社に本社から指示を出してはいけません。
全て彼にまかせて下さい。ただし相談があった時はきちんと対応するように」と言った。
現地のことは現地で判断する体制を徹底した。
状況が刻一刻と変化する中、何をすべきかは現地の人間が一番分かっている。
東京から次々に指示を出したら結果として過大な負担とやらされ感を与えてしまう。
クール宅急便の温度管理問題が浮上した時はまずルールを守れない状況をつくってしまったとして現場の社員に対し、全役員が謝罪した。
→実態把握には社員の協力が欠かせない。
記者会見で発表した内容と1ヶ月後の本格調査で明らかになった実態と大きく乖離していればたとえ悪意がなかったとしても隠蔽したと受け止められかねない。
再発防止策はこの辺で十分だろうなどとたかをくくらず、ここまでやるのかという所まで踏み込んで対処することも、時には必要です。（クール宅急便の総量規制）
入社試験の最終面接でも小倉昌男氏はなぜを積み重ねる論理性を見ていた。
「経営は論理だ」小倉昌男
商品開発では自分が納得できないと絶対に世に出さない。そして世に出す以上はお客様が間違いなく喜び、サービスの品質も担保されていなくてはならない。
その姿勢は一貫していた。
お客様の立場で見てどうなのか、現場に無理を強いていないか、会社の都合を優先していないか
会社とはフルーツポンチなのだから、人事制度も評価制度もそれに合った形にしなくてはいけない
→たどり着いたのが360度評価
お客様から信頼されているか、お客様のことを考えて仕事をしているか仲間を助けることを意識しているか、誠実であるか、裏表はないか、助け合いの気持ちがあるか、部下の面倒見はいいか
このような人柄に関する項目を設定し、上司だけでなく同僚や部下も加わって
人柄を軸に仲間同士が360度の視点から評価をするようにしました。
360度評価は当初は年に1回、現在では年に2回実施しています。
他の業界でも一時は採用されましたが、今でも運用している会社は少ないのではないでしょうか。
360度評価は、経営側に続ける覚悟がなければうまく運用されません。
ヤマトも最初の3年はうまくいきませんでした。
4年目頃から数値のばらつきはじめた。
「どこまで行っても評価の仕組みに正解はない。正解は見つからないかもしれないけれど、
より良い形を求めていく」小倉昌男
社員がイキイキと働く環境を整えないとサービスが先、利益は後は実現できない。
過去2年分の一時金の支払いの決定、従業員の大幅な増員計画
サービスを提供する第一線の人材を大切にする事とあるべき全員経営を追い求める為。
特にサービス残業になっていた分を一時金として過去2年分支払うとした今回の判断は画期的と言えるだろう。
日本の他企業でサービス残業の罰則など数十万円の罰金レベルばかりでどれだけの抑止効果があるのか全く分からない（ABCマートやドンキホーテ）
厳密には今回の一時金の支払いそのものは必要ではない（グレーゾーンだが）
クロネコメール便の廃止（信書問題）もそうだが、ヤマトHDが経営上のグレーゾーンを作らず正面から堂々と経営していることはもっと賞賛されてしかるべきであろう。
こういった判断に至ったのも小倉昌男氏の公私を分け、倫理観ある経営を行い
それを後の経営者達が引き継いでいったからこそであろう。
現場に認めてもらうには普段から的確な判断を下したり、
うちの営業所の進むべき方向はこうだと方針を示せるコミュニケーション力や実行力など
複合的な力が求められます。
机に座ってふんぞり返って、やっておけと指示をするだけでは誰もついてきてはくれません。
リーダーが自ら手を動かし、率先垂範で働く必要があるのです。 -
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