A.T.カーニーのレビュー一覧
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複数の産業を対象に、それぞれの業界が直面する課題と今後の経営戦略の方向性を整理した一冊。エネルギー、金融、製造業など様々な産業について、技術革新や政策環境の変化が企業戦略にどのような影響を与えるのかが分析されている。
各業界の分析では、技術の進化、エネルギー転換、地政学リスクなど、企業の外部環境が大きく変化していることが改めて感じられた。企業は単に既存事業の効率化を進めるだけではなく、環境変化を前提とした長期的な戦略を考える必要があるという点が繰り返し示されている。
特に印象に残ったのは、最後に整理されている業界横断のテーマである。個別の産業の議論を超えて、世界の産業全体に共通する構造変化がまとめられており、企業経営をより広い視点から捉えることができた。
個別の業界の動向と、産業全体の流れの両方を理解することができる一冊。 -
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各産業が直面する環境変化と、それに対して企業がどのような戦略を取るべきかを整理した一冊。エネルギー、製造、金融、ヘルスケアなど複数の業界を取り上げ、それぞれの産業構造の変化と今後の経営課題が分析されている。
個別の業界の議論では、技術革新や規制環境の変化、地政学リスクなど、企業を取り巻く環境が複雑化していることが強く感じられた。企業は従来の競争環境だけではなく、社会や政策の変化も踏まえながら戦略を考える必要があるという点が印象的だった。
また、本書の特徴でもある業界横断のテーマの整理は特に興味深かった。個別の業界にとどまらず、テクノロジー、エネルギー、サプライチェーンなど、複数の産業に共通する大きな構造変化が示されており、世界の産業全体の流れを俯瞰することができた。
業界別の分析と、産業全体に共通する構造変化の両方を理解できる一冊。 -
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様々な産業を取り上げ、それぞれの業界が直面している課題と今後の戦略的テーマを整理した一冊。エネルギー、製造業、金融、ヘルスケアなど複数の業界について、環境変化と企業の対応の方向性がまとめられている。
各業界ごとに、技術革新や市場環境の変化、政策の影響などが分析されており、それぞれの産業がどのような転換点にあるのかを理解することができる内容だった。個別の業界の動向を俯瞰することで、企業戦略がどのように環境変化と結びついているのかが見えてくる。
特に印象に残ったのは、最後にまとめられている業界横断のテーマである。個別の産業の違いはあっても、デジタル技術の進化、サプライチェーンの再構築、地政学リスクなど、多くの業界に共通する大きな構造変化が存在していることが整理されていた。
業界ごとの視点と、産業全体に共通するテーマの両方を俯瞰できる一冊。 -
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解像度高すぎ。
GPUクラウドサービスの主な用途は、
①大規模演算処理が必要な生成AIのLLM
②先進運転システム（ADAS）
③創薬シュミレーション等に活用されるマテリアルズ・インフォマティクス（MI）
オンプレミスではなくGPUクラウドが伸びている理由は
①需給バランス崩壊による価格の高騰。NVIDIAのGPUに用いられる半導体不足
②一般事業者による投資採算性の低さ
GPUクラウドサービスと従来のクラウドサービスの違い
①ユースケースの差分
従来のクラウドサービスでは、汎用的なサービスや開発環境を提供することで利用が進んでいるが、GPUクラウドサービスは業界や用途に応じて使い分けられるプライベートLLMが普及するポテンシャルがある。
②政策面での後押し
GPU関連の補助金など
日本企業の勝ち筋
①プライベートLLMとGPUクラウドサービスの抱き合わせニーズを創出
②ルールメーキングによる需要創出
補助金を活用することで規模の小さなGPUクラウドサービス業者が、価格で差別化を図る戦略を取れる。
重要インフラ関連の国産GPUクラウドサービスの利用を促進するルール整備
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軽くパラパラめくって読んだだけ。後でじっくり読みたい。
経営の効率化を紹介する本。
ビジネスモデルの変革→オペレーション改革→キャパシティ最適化。体系化され、実施スキームを紹介している。
2章でこのフレームワークを紹介する。3章以降は事例紹介。陥りやすい罠と対処方法を紹介している。
簡潔に記載しているので王道的なものを紹介して終わり。
実践するにはその分野の書籍で補完する必要がある。
少ないページ数で簡潔にまとめられており、ポイントだけを効果的な学べる。
挿絵が明快で分かりやすい。
10章 製品開発と、マーケティング業務改革
11章 R&D業務改革
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ネタバレＡＴカーニーによるコスト削減の本。2009年出版。
感想。
良書。本書で示される削減対象は
備忘録。
・p18の費用カテゴリー別間接材割高原因は分かりやすい。
・間接材コストとは、事務用品、消耗品、印刷、交通費、物流費、ビル管理、広告費、ITとかとか。
・間接材コストは、一般的には総コストの11%を占め、6％の人件費の２倍。またＡＴカーニーのプロジェクトでは平均して13%作げできている。細かいものが多いが削る価値あり。
・ステップとしては、コストデータの整備、削減アプローチ毎の削減余地特定、交渉や実行、定着化。
・p29も分かりやすい。
・削減アプローチは、ボリューム集約での単価引き下げ、サプライヤー側の原価推計で交渉、ベンチマーク、仕様変更、プロセス改善、関係再構築。
・ユーザーマネジメントと、サプライヤーマネジメント。
・施設管理費では、清掃の仕様が過剰なケースあり。
・IT費用では、スキル別人員単価でありながら、ベンダーが更に下請けに出してないか注意が必要。
・IT投資の目的をよくよく整理。そこからスペックをよく検討。見積りの前提となっている自社の事業予測が過度に右肩上がりになってないか。
・広告費は聖域になりがち。グロス取引とか、原価がわかりにくい。GRP（グロスレイティングポイント、視聴率×本数で計算）とか、専門用語もわかりにくい。出稿量の最適化に向けマーケティング投資効果分析の手法が幾つかあることを知っておきたい。
・大きなコスト削減はこれまで至らなかったことの裏返しに映る。コスト削減プロジェクトをスタートする際には、最初に経営陣が「過去にはこだわらない」という評価姿勢を示すのが有効。
・サプライヤーとの交渉時には、自分から「◯◯すればできるはずでしょう」と方法論を持ち出すのは上手くない。相手から「それは◯◯だからできません」と返されて交渉を終えるケースが多い。サプライヤー側に削減方法を考えさせるのが有効。
・シェアードサービスやコストセンターは、経済的な競争力を追及させるのが肝要。 -
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Posted by ブクログ
業界状況が一気に理解できた。
◉通信
・GPUクラウドがトレンド。伸びてる理由は、①GPUが高くなってるから。NVIDIAによる供給不足。②オンプレで構築しても、企業がGPUの処理能力を使いきれず、宝の持ち腐れになる。KDDIとソフトバンクも投資する。
・既にGPUクラウドは、AWS、Azure、GCPでシェア66%だか、日本に勝ち筋はある。例えば、プライベートLLMとGPUクラウドサービスのセット販売。現在はパブリックLLMの一人勝ちだが、業界特化で企業独自のデータを活用したLLMがニーズとしてありそう。この構築に必要な学習/推論用途で、GPUクラウドサービスを活用する。
◉生成AI
・現場レベルでなく、経営アジェンダとして取り組むべき。理由は、現場に任せると細かい改善しかされず、リターンが見込めず、生成AIへの期待値が落ちるという負のスパイラルだから。
・大きく推進体制を組んで、上位レイヤーが組織間の溝を取り払う動きが必要となる。
◉小売
・商品開発は「惣菜」がテコ入れポイント。
・理由は、①味で「差別化」しやすく、売上構成比が高い。逆に他の冷食とかは味のレベルが全メーカー高く、差別化しづらい。②来店促進の起点になる。他の商品より、リアル店舗購買に適している。販売頻度が多く、消費期限が短いため、気分に合わせた買い周りニーズがある。
・これを実現するには、高品質、高コスト効率が必要で、植物工場への投資が世界では始まってる。ウォルマートとかね。
・新事業として、リテールメディアが言われるも、いまだに黎明期。
◉アパレル
・市場全体は縮小傾向。理由はインフレ。
・消費者は二極化。ラグジュアリー(エルメスとか)は調子いいが、低中価格帯のアパレル厳しい。一方で中古市場は活性化。
・アパレルは自動車産業と同じぐらいCO2排出してる。ファストファッションやグローバルSPAは脱炭素本気で取り組む必要あり。
・アパレルは環境負荷の高い業界なので、上位企業のシェア拡大が加速する。なぜなら、GXは非常にコストが掛かるため、大企業が有利。かつ、M&Aが進む。
・市場としては成長しない。限られた市場を取り合う構造のため、一定規模のある中堅が危ない。
・経営アジェンダとしては、カーボンニュートラルに向けたサプライチェーン改革。特に排出量の可視化。これは日本遅れてる。もう一つは、再生型/循環型のビジネスモデルの構築。
◉消費財
・現在、最も舵取りが難しい状況。クオリティが高まりすぎて、微差しか作れない。
・これまで機能価値に限界が来ると、情緒価値を高める差別化をしていた。おつかれなまです、とかやな。
・今後は「健康」「環境」をテーマに新しい価値を作っていくべし。
・消費財メーカーは大規模生産とマスマーケティングでモノを売る。しかし製品の特性上、あまり差別化ポイントはない。どの歯磨き粉や柔軟剤買っても同じだよね、という感想。なので、個人をターゲティングしデジマケをやっても、広告のROIが成立しない。そのため、いまだにどの単位で、特定の消費者と繋がるべきか？は答えが出ていない論点。
・やはり原点回帰して、本質的な顧客価値を考えていくしかない。という結論。
◉観光
・インバウンドでの一人当たり消費額を上げる必要あり。
・富裕層誘致、顧客ニーズに合わせたサービス作りによる売上アップと、業務効率化のDXを進めて、観光業の待遇改善も必要。一人当たりGDPが宿泊観光業は特に低いから。 -
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Posted by ブクログ
ネタバレ業務改革に関する本。コンサルの本らしく、うまくまとめられており、参考になる。
＜メモ＞
・業務改革フレームワーク
ビジネスモデル変革 提供価値をどう発揮拡大集中するか
オペレーション改革 業務効率化、組織機能強化
キャパシテぃ最適化 将来見通し、あるべき希望、出口
・人員の持ち方を考える。コスト競争力あるか、戦略性あるか、外部サプライヤー存在するかというところから考える。
・ビジネスモデルの構造を決めるドライバー
提供価値を発揮する 価値から見直す、儲けの仕組みを見直す
提供価値に集中する
提供価値を拡大する 業界標準か
・業務効率化アプローチ 成果物やりすぎ、業務プロセス属人化、業務推進体制過剰配置、組織細分化などを効率化する。
・業務改革の必要性と陥りがちな罠
目指すべきサービスレベルが不明確
属人的なスキルに依存した運営
形骸化したマニュアル
現場の勘に依存したリソース配分
管理や間接業務に忙殺され、本来業務に専念できない
・企業の提供価値によってマニュアルの位置付けは異なる
TPOに応じたサービス 完成創意工夫方、自立重視権限委譲型
均一なサービス 機能効率追求型、管理本部統制型
・営業課題解決の６ステップ
１戦略ターゲティング明確化
２戦略と個別活動とのリンク
３営業の役割定義と活動の標準化
４営業活動の効率化
５営業体制の構築
６営業活動のPDCAの仕組みの確立 -
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Posted by ブクログ
あらゆるBPRに取り組む際に、読み返して大きな枠組として活用できる内容である。
■フレームワーク
1)ビジネスモデル変革
・提供価値を発揮するための構造
-マーケットドリブン、プロダクト・テクノロジーを見直す、儲けのしくみを見直す
・提供価値を拡大するための構造
-レイヤードドミナントモデル、業界標準化
・提供価値に集中するための構造
-コアへの集中
2)オペレーション改革
・業務効率化/生産性向上
-投資対効果、投入人員に見合った効果、業務の付加価値、プロセス改革、組織効率化
・提供価値の想像
・組織・機能強化
3)キャパシティー最適化
・将来の見通しを立てる
-固定分析
・持ち方を考える（内製・自社/小会社・外部）
-コスト競争力と戦略性
・あるべき規模（枠管理）
・出口戦略 -