山梨広一のレビュー一覧

いい努力

山梨広一

◯仲間をレバレッジし、自分もレバレッジされる。(41p)

◯いい努力をするには、つねに「いちばん効くレバーは何か」という発想を持っておかなくてはならない。(112p)

◯「この部分にはこだわる」「ここだけは手を抜かない」というものを持つように意識しよう。(184p)

★仕事の基本のような本。新人や若手なら、お手本とする事で星5にもなるかもしれない。ベテランも時々見返してフォームをチェックしたい。

いい努力

山梨広一

マッキンゼーで25年勤めた経験をもとに、こういうコトに努力すべき！を説いた本。読者に近い目線で書かれており、スッと入ってくる。

いい努力

山梨広一

著者は外資系コンサルで長くキャリアを積んできた人物。
自身の経験から、努力を結果に結びつけるためのの方法論を説く。以下、自分への備忘録。
1.努力を後出しするのではなく最初に負荷をかける。a.情報共有を最初にする b.大きな方向性を最初に検討する c.面倒くさいことを最初にやる d.心理的に負担がかかることを最初にする e.初期段階で人を巻き込む
2.すべての課題に取り組むのではなく、自分の判断で「重要な課題」に絞り込む
3.会ってみて考えるのではなく、打ち合わせのシナリオを用意する a.目的 b.期待される成果 c.そのためにどんな議論をするか d.その議論をするにはどのような資料や準備が必要か を明確にする
4.ファシリテーターはメインに沿って有益な議論を促し、個々の意見の意味合いを解釈、整理などして議論の結果をかたちづくる役割

３原則 働き方を自分らしくデザインする

山梨広一

働き方改革が叫ばれる中、時間外労働の削減やワークライフバランスの見直しといった政府・業界レベルの取り組みとは別に、自分らしく人生に向き合うための働き方。
原則１：無駄を無くす
原則２：徹底的にこだわり抜く
原則３：あえて「遊ぶ」

単に金銭のための仕事ではなく、意味のある「しごと」として自分の役割を再定義し、上記の３原則に自分なりの比率を見つける。
コンセプトとしては非常に正しいと感じるが、どこまでできるのかは覚悟次第といったところだろう。
主張に力強さが感じられるが、内容がややくどいと感じた。
17-130

いい努力

山梨広一

著者は富士写真フィルムそしてマッキンゼーで多くの経験を積み、その中で得たビジネスにおける75個の”いい努力”。
”いい努力”と同時に”悪い努力”についても書かれていますので、そちらの努力は極力しない様、意識していきたいです。

いい努力

山梨広一

①スケジュールの色分け（デスクワーク、社内打ち合わせ、客先）

これはまず実践してみようと思う。

②「要所」を「素早く」「強く突く」

まだまだできていない。特に要所、強く、などは見極めやバランスが分かっていない。ただ、心がけていく。

③効果的なレバーを引く

ここにはこだわりたい。仕事をした気になる、ということを避け成果を出すことにつながる。その際に②を取り入れる

④レバレッジ、幅を広げるゆとり

最近は自分の余裕がないので、そういったことの受け応えや、幅を広げる時間を持てていない。ここで、20時には帰る、ということを徹底する。週末になるとどうしてもダメになっていくので。

⑤行動に時間の枠をはめる

よくいわれていること。会議も45分とまずはやってみよう。

全般を通して参考になった。
「成果」にフォーカスを当てることで、作業の設計図やムダなことを省き、より質の高いことへつなげていく。

いい努力

山梨広一

いい努力と悪い努力を比較して説明しているのでわかりやすかった。

いい努力には下記7点が含まれている。
1.成果に繋がる
2.目的が明確
3.時間軸を的確に意識している
4.生産性が高い
5.充実感が伴う
6.成功パターンが得られる
7.成長を伴う

フロントローディングとは初めて聞いたが、実際の仕事でやろうと思っている事だった。
ポイント
1.情報共有を最初にする
2.大きな方向性を最初にする
3,面倒くさい事を最初にする
4.心理的に負担がかかる事を最初にする
5.初期段階で人を巻き込む

いい努力に結びつく生産性の高い思考は「目的」「境界条件」「課題」を押さえる。
目的の真意を正確につかむ
境界条件と目的を共有する
動く前に課題を見出す

気に入った事
・与えられた環境に甘んじて努力するのではなく、「環境＊意思＊性格」を最大化する
・仕事がはみ出しても時間を切る
・残業＝機会損失と考える
・遠くの大きなゴールを目指す
（何を捨てるかを考える場合は、「この仕事の目的は何か？」「どれくらいの期間で成果を上げればいいのか？」にフォーカスする）
・「仕事を任される」には、責任をもって仕事の全体像を設計し自分がやる部分と人にやってもらう部分を切り分けることも含む
・一番効くレバーを引く（素早く、一気に）
・悩むな考えろ。だがいつまでも考え続けるな、判断しろ
・「要所」を見つけ。「素早く」「強く」働きかける

いい努力

山梨広一

前半は、自分が実践していたり、意識できていると思えるようなことが多く書いてあり、単調だなと感じていたが、第5章の「人と一緒にいい努力をする」からは特に有意義なものが書かれていた。仕事で実践できそうな有意義なものが得られたと思う。特に、リーダーにおける三つの要件は、わかっているつもりではあるが再度認識させられた。自分の仕事への取り組み方や、成長できているのか。という点についてもう一度立ち止まって確認するという意味でいい本だったと思う。成長を止めてはいけない。


山梨広一（やまなしこういち）
東大から、富士フィルムを経て、マッキンゼーでコンサルティング業務を行い様々な会社へのコンサルティング業務を担当していた。2016年からはLIXILの取締役。


「成長が止まるというのは現状維持ではなく、ずるずるとマイナスに滑り落ちていくこと。」
「「隣の部が困っているのはわかるけれど、自分たちが動く必要はない」こういう組織風土の企業は、大きな損失を生んでいる。相手を助けないということは、自分も助けてもらえないということ。すべてを個別の部門で解決しようとする組織は、もっと大きな成果をあげるチャンスを見逃している。協力をあおげない組織は「レバレッジ」が効いていない。大きな成果をあげるにはレバレッジを活用することが不可欠。」
「大切なのは手続きなのか（仕事上の余計な手続き）それともこの仕事で成果を出すことか。自分から声をあげて、組織内の決済や手続きの仕組みをシンプルに変えられればいちばんいい。」
「目的に関する真意を取り違えていたら、そもそも打ち手を考えること自体ムダになるリスクがある。考え出す前に、これから自分がしようとしている仕事の「本当の目的は何か？」について確認し、正確に把握すること」
「「ユニークな仮説」はどうすれば生み出せるのか。知見の蓄積が背景にあれば、精度は上がるし、説得力も出る。知見を増やせば増やすほど、優れた「ユニークな仮説」を素早く出せるようになる。」
「じっと会社にいてラクをしていると慣れが出てくる。慣れによって仕事の多くがルーティン化すると、生産性は落ちていく。身体のフットワークと頭のフットワークの良さは比例する。」
「現在に意識を置きすぎると弊害が出る。今の仕事を優先しすぎて、研修やセミナーに参加するなどの「自分の未来」への投資を後回しにしがちになる。」
「人に助力を頼みたければ、つねに頼まれやすい人でいなくてはならない。人と協力し合って成果を最大化していくためには、人を活用すると同時に自分も活用されるという関係を築く必要がある。人を巻き込むには、「相互にレバレッジし合う」というマインドセットが欠かせないのだ。」
「リーダーであるためには三つの要件が必要。第一に、「新しいことを考え、行動する。」第二に、「自分から考え、自分の意志で動きはじめる。」第三に、「周りの人たちが、その活動を支持し、巻き込まれていく。」リーダーになったときは、「新しいことを目指し、自分から率先して動き出し、人を巻き込む。」ことを意識する。誰にリーダーと任命されたわけではなくとも、これらを実行している人は自然とリーダーとして認められる。」
「会議では、「発言しないのは出席していないのと同じ」と考えるべき。」
「目的が明確で、オープンで活発な議論が行われても、結論がはっきりしなくてはいい会議とはならない。準備と会議に費やしたエネルギーと時間が十分な価値を生まなくなってしまう。リーダーやファシリテーターは、自分ではわかっているつもりでも、必ず議論の最後に参加者全員にわかるように結論を整理するべきだ。」
「ビジネスにおける議論の結論は「次の行動」につながらなくてはいけない。つまり、具体的でなければいけない。何らかの「変化」をもたらす結論を出す。「チームの一体感がない」という課題について検討した際は、「もっと情報を共有しよう」という結論を出しても意味がない。「チームの一体感がない。」という課題について検討した際は、「もっと情報を共有しよう」という結論を出しても意味がない。「チームミーティングの数を増やし、各回の最初の15分は情報共有に使おう」「リーダーだけが見ている資料を全員で回覧するようにしよう」など、目に見える具体的な策を結論にしなくてはならない。こうした結論を記録し、みんなで速やかに実行し、実際に変化を起こしていく。」

いい努力

山梨広一

・「いい努力」とは？
１）「成果」につながるもの
２）「目的」が明確なもの
３）「時間軸」を的確に意識しているもの
４）「生産性」が高いもの
５）「充実感」を伴うもの
６）「成功パターン」が得られるもの
７）「成長」を伴うもの

・「時間＝努力」の錯覚から抜け出すのが「いい努力」、「残業＝努力」と思い込んで働くのが「悪い努力」。

・つねに現状からの「変化」を目指すのが「いい努力」、つねに「否定」から入るのが「悪い努力」。

・「残業＝機会損失」と考えるのが「いい努力」、つねに細部まで１００点を目指すのが「悪い努力」。1か月後に重要な企画を提案する仕事に取り組むため、毎日夜中まで残業し、より多くの情報を分析し、細部にわたるまですべての可能性を検討するのではなく、1か月の検討にメリハリをつけ、重要な情報と大きな課題にフォーカスし、早く帰れる日は、新しい企画の仕込みをしたり、これまで知らなかった分野の人と会ったり、学生時代の友人との食事を楽しむ、それこそが「いい努力」。目の前の課題だけに集中し、ありったけの時間を注ぎ込むという「悪い努力」はきっぱりやめよう。別の機会に時間を配分する意識を持とう。

・「レバレッジ」で組織の壁を越えることが「いい努力」。自分や自部門だけで頑張るのが「悪い努力」。

・いい努力の決め手は「アウトプットに満足する」のではなく、「アウトカム志向」が強いこと、「この時間、この行動でどんな成果が出る、か？」をつねに意識するということ。もちろんアウトプットの多さがアウトカムの大きさとは比例しない。数多くアウトプットするのではなく、「アウトカムにつなげるためには、どういうアウトプットを組み合わせていけばいいか？」と逆算で考えながら動いていく必要がある。アウトカム志向を持ってアウトプットを出すようにしていると、仕事の質とスピードの双方を高めることにつながっていく。

・つねに地道に確実に、が「悪い努力」、頭と身体の「フットワーク」を軽くするのが「いい努力」。

・他の人の意見を自分なりに解釈するのは「悪い努力」、「他の人の考え」に対して自分を開くのが「いい努力」。自分で深く考えることは大切だが、それだけにこだわっていても、生産性の高い思考はできない。一流の人の考えはすべて丸のみして、そのままやってみたほうがいい。自分の理解の範囲に収めず、素晴らしいものはすばらしいまま頂けばいい。他人に対して自分を開ける人は、能動的な好奇心にあふれ、柔軟性を持ち合わせている。これは生まれつきの能力ではなく、習慣によるところが大きい。

・〆切を基準にして動くのが「悪い努力」、つねに仕事の「先」を行くのが「いい努力」（＝ステイアヘッド）。

・時間を決めずに、終わるまでやるのが「悪い努力」、行動のすべてに「時間の枠」をはめるのが「いい努力」。あらゆることに基本時間を決め、スタートとストップを意識しよう。

・持久力に頼って長時間労働を続けるのが「悪い努力」、早く帰ることで「仕事の筋肉」を鍛えることが「いい努力」。とにかく若いうちは早く仕事を済ませて帰れ。若いうちに仕事を早く終わらせるクセを身体に染み込ませておかないと、歳をとってから苦労する。

・効率重視でムダをすべて排除するのは「悪い努力」、「関係ないこと」にも時間をかけるのが「いい努力」。「一見ムダなこと」をすることによって思考に幅が生まれ、優れた判断ができるから、時間にゆとりが生まれ、成果も出る。これは単なる効率性の追求からは決して生まれない働き方だ。関係のないことをするのは一見効率が悪そうだが、あえて時間をかけることで、人とは違った発想と成長を手に入れることができる。「自分はムダなことをしているのでは…」という不安に耐える胆力が必要だが、これは幅広く深い知識を身につけるために、ぜひ真似してほしい努力だ。

・いろいろと気にしてもたもた頑張るのが「悪い努力」、要所に「早く強く」働きかけるのが「いい努力」。戦国時代の武将は、「ここを攻めれば落ちる」という場所を見極めて戦略を練っていた。仕事は戦いではないが、要所は何かを見極めること、つまり、重要課題を的確に見つけて絞り込むことが重要だ。

・肩書きで人を従わせるのは「悪い努力」、「権威以外」のもので人を導くのが「いい努力」。「新しいことを目指し、自分から率先して動きだし、人を巻き込む」ことができる人は、自然とリーダーとして認められる。lead X with Y(YをもってXをリードする)。権威や肩書きだけがYに入るようではいいリーダーシップは発揮できない。真のリーダーは権威や肩書きではなく、知恵や知識、スキル、クリエイティビティ、ビジョン、先見性、情熱、人柄など、さまざまなYによってリーダーシップを発揮する。「この人はすごい」と一目置かれるものがあることが求められるということだ。

・何の変化も起こさないのが「悪い努力」、「変える」を重ねていくのが「いい努力」。ビジネスにおける議論の結論は「次の行動」につながらなくてはけない。「もっとお客様の立場になって考えよう」が結論ではダメ。顧客の立場になって考えるには何をするのか、具体的に結論を出さなくてはいけない。

シンプルな戦略―戦い方のレベルを上げる実践アプローチ

山梨広一

戦略論の良著。具体例も豊富でわかりやすい。
また読みたいと思える一冊。

＜メモ＞
・典型的な悪例①具体的な目的、達成する明快な方向性、整合する一連のアクションが備わっていない②顧客、競合、自社という3要素をバランスよく捉えていない③網羅しているが複雑すぎて、要はどんな戦略なのか判然としない。④あれもこれもで的が絞られていない⑤隣の会社にもっていっても通用する、10年後も通用する、独自性・具体性がない
・シンプルな戦略とはどのようなものか①目的や達成したい目標が明快かつ具体的、戦略としての方向性が絞り込まれている②戦略が有効であるか明確で説得力がある。③戦略全体を一言で言え、わかりやすく伝えやすい。④戦略の3大基本要件を満たしている。顧客に喜ばれ、競争に勝て、儲かる⑤ぶれない継続性や組織の一体感とエキサイトメントを生み出し、現状打破、難題解決を促進できる。
・トップは戦略を作り、徹底させ、デボトルネッキングする三つの意味でリーダーシップが必要。
・課題をうまく構造かすることによって、二つか三つのの答えで解決すること
・シンプルな戦略構築の６つのステップ
①戦略の目的を具体的に明文化する
②戦略の策定・実行における境界条件を極力広く再定義する③経営環境を多面的に捉え、独自の洞察を創出する
④目的達成に向けた重要課題を抽出。構造化し真の重要課題を絞り込む
⑤方向性のオプションを導出、選択、方向性に沿ったアクションを設計する。
⑥戦略全体を所定のフォーマットにまとめ上げる
・戦略構築、実行における境界条件を明白に。網羅的に書き出してみることが効果的。価値感、戦略方向性、事業モデル、事業領域、経営資源、ビジネスプラクティス
否定をなくすことによって、解決策の選択の幅が広がる。新しい視点や斬新な発想が出やすくなる。
・SCP分析　業界構造、企業行動、結果
・重要課題とはすべての課題から４つか５つに絞り込んだもので、それらを解決すれば目的の8割か9割を達成しうるものをいう。
・構造化とはある特定の視点から複数の課題をまとめて本質的な課題としてくくりなおすのである。
・コインの裏返し的な解決策ではいけない。
・他業界からの発想。食品でipodのアイデアを活かす。食品でナイキになる。など
・戦略構築チェックリスト①戦略目的の設定→目的は明文化され、共有されているか。十分にチャレンジングかつ具体的か②境界条件の再定義→すべての境界条件の候補を網羅できているか。なるべく否定して、境界条件を最小にしたか③環境分析と洞察→環境分析は最新のファクトに基づいて体系的に行ったか。他者ともこれまでとも違う独自の洞察を導出できたか④課題の抽出→戦略課題を構造的に捉えているか。十分に絞り込まれており具体的化⑤戦略的方向性の創出→複数オプションを創出できたか。明確な基準に基づいて１つを選択しているか。重要アクションを絞り込めているか。⑥まとめ上げ→戦略は顧客に嬉しいか、競合と差別化されて、競合に勝るものか、自社に継続的に利益をもたらせるか。
・シンプルな戦略の代表的なパターン①何かを広げることで成長や深化を目指す。できるできないより、どうやるかという発想②目指すゴールからスタートする長い時間軸に適した戦略。
・どんな商品、サービスにもあてはまる顧客ニーズ
①経済性②利便性③ソリューション④品ぞろえ⑤人間関係⑥楽しさ
・３Cで市場、競合、自社に対する意味合いを３つ引き出し、９つの意味合いを組み合わせて新たな３つの意味合いに昇華させる。
・成長の軸　市場（地域）、顧客、商品、チャネル、用途、バリューチェーン、提供物、顧客ニーズ、
・想像と創造の源になるリソースは他業界や他事業、ビジネスの外にいろいろある。自社にあてはめて活用できないか発想するなど
・シンプルな戦略の要件①手法やフレームワーク等に支えられた思考とスキル：論理、分析、洞察、アイデア創出②考え抜き、議論しつくし、腹をくくる③無理だと思われるストレッチゴールと無茶だと思われる境界条件の広さ④トップのビジョナリーで前向きで直接的なリーダーシップ⑤組織全体を巻き込むエキサイトメントやわくわく感
・同じファクトをいかに多面的に見ることができるかが重要。
・洞察は事実や論理に基づいて本質を究めるインサイトと直感的に将来を見通すフォアサイトの双方が重要。
・インサイトはロジカル。自分への問いかけを重ねていく
・洞察はユニークさが大切。人と同じものをみていかに人と違う意味を読みとることができるか。それによってイノベーションや差別化された戦略が導き出される。自分の洞察を人前でいってみること。
・高い目標と境界条件の開放は相互関係にある。片方が高ければもう片方も広くなる。目標を高くすれば境界条件を開放することにつながる。

プロヴォカティブ・シンキング 面白がる思考

山梨広一

何事にも面白がる思考が大切であるということ。

仕事に取り組む人のキャラクターは
思いつき君，堅実君，人まね君，面白がる君という４つの要素に分解できる。誰しもがｋの４つのキャラを持っている。

極々当たり前のことなんだけど，（先般読んだモチベーション3.0にも共通しているが）何に対しても興味をもって面白がって取り組むことって大切だよね。



感情的になることによって物事の大切な部分を見ていない危険性がある，プロボカティブシンキングの根底にあるのは好奇心に後押しされた，論理的思考能力なのである。

思いつき君はいいアイデアを出すのだが，一貫性や論理性に欠ける。

堅実君は理論的に正しいことを言うが，斬新な発想や変革には不向きである。日本人に多いのはこのタイプではなかろうか。

人まね君は表面的な真似が多いので，成功しても失敗しても実は本質がわかっていないことがある。

明るく高揚感をもって行うのと，閉塞感をもって下を向いてやるのでは明らかに成果も違うし，本人の満足度や成長も異なる。
面白がる君は人がやっていない点を何故かを考えたり，マイノリティの行動に着目したりして，とことん（無意識に設定してしまっていることが多い）境界条件を排除していく。議論するだけならただ！
XXXはできるというところから判断し，理由を後から考えるマインドセット！普段から「できる」と考える習慣があると，自分自身が相当な難局に直面した時にも心の余裕が違う。面白がる君の真骨頂は困ったときである。容易に他人を頼るのではなく，チームを活用して，何度も試行錯誤することを嫌がらない。最初に目指すものとそれを実現する方向性についてしっかりした構図をもっているからである。
HOWを5回くらい繰り返すと思い付きではなく，具体化される。

プロヴォカティブ・シンキング 面白がる思考

山梨広一

「可能性を信じ、可能性を広げる」思考法＝『プロヴォカティブ・シンキング』を紹介しています。

定石や常識、全ての前提条件や境界条件をクリアーして、あらゆる可能性を試してみようという思考法です。

私たちはアイデアを生み出す際、意識的・無意識的に関わらず、様々な境界条件を設定してしまっています。
それにより、高い目標が達成できなかったり、達成する可能性が低くなってしまっています。

読者は４人の登場人物のうちの誰かにきっと当てはまるでしょう。

参考になる部分が多く、読む価値のある本です。

プロヴォカティブ・シンキング 面白がる思考

山梨広一

自分の悪いクセとして、まず否定から入ってしまう傾向があります。

良くないとは思いつつも、下手に知識を持っている場合、
「これはこういう制限があるから厳しい」とか
「こういう理由で難しい」とかってついつい思ってしまうもの。
そうではなくて、著者はまず「面白い」「できる」と思って、
物事を進めましょうと本の中で説いています。

その具体的な事例と
何でも「面白い」と思えるためにどうすればよいのか？が
簡潔にまとまっています。
ハードカバーの固い本ですが、
中身は読みやすいので、おススメです。

プロヴォカティブ・シンキング 面白がる思考

山梨広一

攻める。課題の根本をズブズブ深く追い求める。物事について意味のない常識や先入観で考えている時に、それに気付けるか。にかかってる。

プロヴォカティブ・シンキング 面白がる思考

山梨広一

•面白がる思考で、
⑴実現可能性が高まる
⑵チームが活気づく
⑶アイディアがもっと広がる

•境界条件（大前提としている制約）をはずして考える。そのためには、論理的思考が必要。

•ワンランク高い目標設定を自分でやって、そこへ到達するための方法をできる前提で考えてみる。その際、目標も、方法も具体的である必要がある。

プロヴォカティブ・シンキング 面白がる思考

山梨広一

『出来るんだ』と思って取り組むのと、『ほんとにやれる？』と思って行うことは天地ほど違う結果をもたらすことがある！特に日本人は楽しみながら仕事をすることがいけないんじゃないかと思っている人が多い気がします。これからの時代を乗り越えるためにも、マインドセットと面白がる思考は不可欠だと思わせてくれる一冊です。

プロヴォカティブ・シンキング 面白がる思考

山梨広一

　
ひさしぶりにこういう分野の本を読んだ。
一番印象に残ったのは、無意識のまま設定してしまっている境界条件をはずす、ということ。
無意識でやってる事だけに気がつきにくいけど、まずはそこに気づいて自覚することかな。
私は境界条件の持ち方がめっちゃ「堅実君」だな。

いい努力

山梨広一

対象読者は主に組織内（比較的大規模かな）で働く頭脳労働者になると思う。マッキンゼーが顧客とするのがそういう会社なのでそりゃそうだとは思うが、内容によってはそんなにしょっちゅうミーティングをしないような小規模企業勤務やフリーランスや、自身が経営者だったりするだとそぐわないものもある。（とはいえ参考にできる部分は多々ある。自分事にしにくいという問題はあるが…）

いい努力

山梨広一

いい努力をするためには、常に変化を求めることが大事である。
その中でもタメになった内容は以下。

■アンダーコントロールの割合を増やす
大事なのは「働き方の自由」を手に入れること。
自由度は
①自信　⇒　発言・行動などの前向きな行動につながる
②他信　⇒　「あいつの言う事なら任せてみよう」と思われる
によって増えていく。

・自信と多信を手に入れるために必要なことは？　
【１】「ステイアヘッド(先を進むこと)」で居続けること。
【２】「フロントローディング(重い仕事を先に持ってくること)」を意識すること。
要するに、仕事の全体像を把握し、自己コントロールしながら構成を組み立てていくことである。

いい努力

山梨広一

同じ時間と労力をかけるのであれば、確かに、全て「いい努力」に転換した方が良い。常に自分の行動や使う時間に対する成果を意識する。目的を意識し、明確にする。はじめに「仕事の設計図」を作る。1週間に一度は立ち止まって考える時間を持つ。自分がやるべき部分と人に頼む部分を切り分けて大きな成果に繋げる。書いたり話すことで言語化しながら考える。仕事の着手する順番ではタフな仕事を常に「前」に持ってくる。議論の結論は「次の行動」に繋げる。以上について改めて実践していきたい。