W・チャン・キムのレビュー一覧

ブルー・オーシャン・シフト

W・チャン・キム / レネ・モボルニュ / 有賀裕子

原著のブルーオーシャン戦略から時代が経ち、事例や説明もよりわかりやすく落とし込まれています。
しかし、軸は変わっておらず、今の時代こそ改めて自分の会社のポジションを振り返るべきだと感じさせられました。

ブルー・オーシャン・シフト

W・チャン・キム / レネ・モボルニュ / 有賀裕子

ブルー・オーシャン・シフト
新たな成長機会を掴むステップ
著：W・チャン・キム
著：レネ・モボルニュ
訳：有賀　裕子

レッド・オーシャン　大多数の企業が競争する既存の全業界をさす　血みどろの競争の世界
ブルー・オーシャン　新たに創造される業界すべてを指す、競争のない、穏やかな世界

レッド・オーシャンと思われる領域を細かく分析することにより、そこをブルー・オーシャンに再構築するというのが本書の本旨です。その方法論を、ブルー・オーシャン・シフトという

気になったのは、以下です。

ブルー・オーシャン・シフトを成功に導く３つのカギ
　①ブルー・オーシャンの視点を取り入れて視野を拡げ、事業機会の所在についての考え方を改める
　②ブルー・オーシャン流の視点をもとに新サービス・新商品を開発するための実用的なツールと指針をもつ
　③人間中心のプロセスをもつ

創造的破壊、攪乱的創造は全体の一部にすぎない、成長は常に、攪乱的、非攪乱的、両方の市場創造によって生み出されてきた

ブルー・オーシャン・シフトの３つの手法
　①業界の長年の懸案を打開する解決策を示す
　②業界の長年の懸念を再定義した上で解決する
　③真新しい問題を見つけて解決するか、真新しい事業機会を掴み取る

人間らしいプロセスとは、　①細分化、②体験に基づく発見、③公正なプロセス

ブルー・オーシャン・シフトと適切なツール

　Step1 準備に取り掛かる　⇒　PMSマップ
　Step2 現状を知る　⇒　戦略キャンパス
　Step3 目的地を思い描く ⇒　買い手の効用マップ
Step4 目的地への道筋を見つける　⇒　６つのパス、４つのアクション
　Step5 戦略を絞り込み、実行に移す　⇒　ブルー・オーシャン見本市

これらのツールを駆使して、レッド・オーシャンに潜む、潜在的顧客を発見して、ブルー・オーシャンとして市場を再認識する

目次

はじめに

第１部　ブルー・オーシャン・シフト
　第１章　至高の先へ
　第２章　市場創造戦略の基本
　第３章　ブルー・オーシャン戦略家の発想
　第４章　人間らしさ、自信、創造性

第２部　ブルー・オーシャン・シフトの５つのステップ
Step1 準備に取り掛かる
　第５章　出発地点を決める
　第６章　望ましいブルー・オーシャン・チームの構築
Step2 現状を知る
　第７章　現状を明確にする
Step3 目的地を思い描く
　第８章　業界の規模拡大を妨げる苦痛を探り当てる
　第９章　非顧客層の海を見つけ出す
Step4 目的地への道筋を見つける
　第10章　市場の境界を体系的に引き直す
　第11章　代替となるブルー・オーシャン戦略の立案
Step5 戦略を絞り込み、実行に移す
　第12章　ブルー・オーシャン戦略の選択と短期の市場テスト
　第13章　ブルー・オーシャン戦略の完成と実行
　むすび　国家によるブルー・オーシャン・シフトの実例

付録　日本企業ケース
謝辞
参考文献
原注

ISBN：9784478100356
出版社：ダイヤモンド社
判型：4-6
ページ数：440ページ
定価：2100円（本体）
2018年04月18日第1刷発行

ブルー・オーシャン・シフト

W・チャン・キム / レネ・モボルニュ / 有賀裕子

企業のブルーオーシャン戦略考案の手順が書かれている。
自分の会社や業界のポジション確認やチームをどう運用していくかなどの経営、マネジメント手法も具体的。
買い手の効用マップという、顧客体験を細かく分析すると常識的で当たり前とされていた慣習が見えてくる。買い手の不満が分かるので、減らす取り除くなどして差別化していく。
ただ差別化のために何かサービスを増やすのではなく、まずコスト削減のために減らす失くすことが重要。その後に価値あるサービスをプラスし、他社にないことも新しく創造していく。
何が必要不要かも、６つのパスで他業界や別の買い手グループに目を向けたり補完サービスを見渡すなど様々。
他者との戦略やサービスの差をマッピングしたら社内でもデモマーケして、市場でもスモールスタートしながら実行していく。

ブルー・オーシャン・シフト

W・チャン・キム / レネ・モボルニュ / 有賀裕子

前作のいわば実践編。
前作も衝撃を受けたが、こちらも非常に論理的で刺激的。4つのアクションと6つのパスにより、明確に対策を講じる事が出来る。
今作のまとめとして、マレーシアと言う国家規模でのブルーオーシャンシフトが上げられており、ブルーオーシャン戦略が経営者だけではなく、万人に通用する、まさに新たな世界を切り開くための戦略だとわかる。
付録として4社の事例があげられているが、緻密に自社の強みと弱みを分析し、見事に新しい市場を開拓している。
実生活でも、同じ考え方でより良い生活に変える事が出来るはずだろう。

ブルー・オーシャン・シフト

W・チャン・キム / レネ・モボルニュ / 有賀裕子

・仮にコミックリリーフが差別化か低コスト、どちらかの戦略を追求していたなら、戦略はどのようになっていただろう。差別化戦略を選んでいたら、業界の既存手法に何か足すだけで、コストを下げる為に何かを取り除くか減らす可能性に突いてはほとんど注意を払わなかっただろうか。差別化戦略ではなく、低コスト戦略を選んだなら、従来の競争要因の一部を取り除く一方、何かを創造して差別化につなげる努力はしなかっただろうか
・生活を支える身の回りのものやサービスは皆、取り立てて賢いわけではない、自分たちと同じような人々によってつくられた
・ブルーオーシャン戦略家は差別化と低コストを同時に追求する。価値とコストのどちらかを選ぶのではなく、二兎を追うのである。
・最大の知見をもたらすのは顧客層ではなく、非顧客層
・事業のマネジャーたちは、製品がなぜ技術て確信の成果であるかは説明できるが、それがどのようにしてなぜ買い手に飛躍的に大きな価値をもたらすのかを、簡潔な言葉で明快にかたることはできない
・ブルーオーシャンチームが重視した点は、マーケティングチームが信じる常識に反していた、ブルーオーシャンシフトの取り組みに参画して、新しい価値コストフロンティアの扉を開くアイデアのすばらしさを目の当たりにしない限り、人々はそのアイデアをいとも簡単に的外れだと無視し、有効性を否定する。そして、業界のいわゆるベストプラクティスに反するとして拒否してしまう
・企業が競い合って提供するものは、得てして買い手の視点からは無価値であるばかりか、むしろ製品やサービスの価値を損なっている。テレビのリモコンにはたいてい多数のボタンがついていて、役に立つというよりむしろいらだちと混乱の種になっている
・戦略プロフィールのメリハリ。他社と同じ土俵でもっぱら量だけを競うのは望ましくない。むしろ、買い手への提供価値を飛躍的に高めることのできる、切り札となる要因を重視して、他の要因は取り除くか減らすべきである。これにより提供価値の増大と同時にコスト低減が可能になる
・買い手の効用を逓減させてきた、覆すべき前提を見つける
・効用を妨げている要因は、非顧客層がこの業界の顧客になろうとする意欲をくじいたり、怖じ気づかせたりしているだろうか
・①業界の縁にいて、仕方なく製品を使っているか、使用を最小限にとどめているのは、どのような人々だろう
・②この業界の製品やサービスを検討した結果、あえて背を向け、別の業界の製品やサービスによってニーズを満たすか、完全にあきらめてしまったのはどのような人々だろう
・③この業界が提供する効用から大きな恩恵を受けるが、現状の提供形態がふさわしくない、あるいはかかくがたかすぎるといった理由により、購入を考えたことすらないのはどんな人だろう
・利用者を訪問する際に重要なのは、製品やサービスを実際に使う様子を観察して、どういった手順を踏むか、口には出さないが当然視する前提は何かをあぶり出すのが重要なのである、顧客はどのような経緯や状況で製品やサービスを必要とするのか、あるいは利用したいと思うのかを注視するとよい
・業界を「機能志向」か「感性志向」かに分類し、切り替えたらどうなるかを探る
・このトレンドがこのまま続いた場合、既存製品の特性のうち、意味をなさなくなるもの、あるいは買い手にとっての価値を損なうため、取り除いたり、減らしたりするものはどれか
・業界でこれまで提供されていない、今後創造すべき要素はなにか
・シチズンMのチームは、旅慣れた人々が五つ星ホテルを選ぶ際の決定打が、立地の良さと贅沢な睡眠環境である状況を踏まえて、この二つの要素を人々の予想を超える水準まで増やすことが不可欠だと考えた。同時に三ツ星ホテルが選ばれるのは五つ星より安いからである為、高級ホテルよりも著しく低い水準まで宿泊料を減らす必要を感じた
・この業界の慣行で最もばからしいものは何だろう
・理想の戦略キャンバスに関しては変更を認めてはならない。戦略キャンバスの中身を実現する為のビジネスモデルについては、変更の余地があっても構わない
・低コストを実現する為に掘り下げるべき問い「提携先の候補はどこか」「業務運営の合理化と確信はどうすればできるか」「人材の前向きな熱意と貢献をさらに引き出す方法は何か」
・ビジネスモデルの仕上げに際して、人間中心の手法を活用する・尊厳を重んじる肩書きを用いている（アンバサダー、アソシエイト）
・メガネはどういう目的でかけるのかを改めて考えることで、jinsの新たなメガネのラインナップが生まれた・「視力補正」「よりよく見せる＝ファッション」「目を守る＝機能性メガネ」→これまでメガネをかけなかった非顧客層の獲得
・ソラコム：simカードを１枚からウェブで購入できるようにした。また管理画面（開発者向けサービス）を提供した。法人営業が取り込まなかった非顧客層を獲得した。開発者のトレーニングを提供したり、ユーザ同士がコミュニケーションをとれるようにすることで知識の交流を促している

ブルー・オーシャン・シフト

W・チャン・キム / レネ・モボルニュ / 有賀裕子

死屍累々のレッドオーシャンでもがくのではなく、ブルーオーシャンへと漕ぎ出すにはー。

いまや当たり前に使われる「レッドオーシャン」「ブルーオーシャン」という用語が普及するきっかけになった書籍の続編である本書は、組織においてどうブルーオーシャンへとシフトしていくかのエッセンスが詰まっている。
一言でいってしまうと「いかにまわりを巻き込めるか」に尽きる、という結論。
結局は実際に動く一人一人に腹落ちさせなければというのは実感としてもしっくりくる。

巻末の、日本国内事例も秀逸。知られている会社ばかりなので本文中の事例より感覚を掴みやすいのでは。

ブルー・オーシャン・シフト

W・チャン・キム / レネ・モボルニュ / 有賀裕子

「ブルーオーシャン」の著者が書かれた、その理論を実現するための行動に関する指南書です。どうすれば赤い海から青い海に移れるのか。そのための具体的な方法が細かく書かれています。この理論が有名になり、あらゆる場所で試行錯誤していくことに、著者が一緒になって取り組んで行かれた努力が生み出した内容になっていると思います。イノベーションを起こすために必要なことは何か。それに伴う最大の障害は何か。それに対するためになにをしなければならないか。
読者が実践できる具体的な内容が書かれていますので、読んですぐ活用できるものになっています。
色々なビジネス上のフレームワークに関して、今ままで流行になり、それに伴ってベストセラーになった著書をいくつか読ませていただいてきました。多くは、ビジネス上の世界のあり方について述べることで、それを知った人間に「知見を得た」という満足を与えるというものだという風に捉えていました。この「ブルーオーシャン」についても同様に感じていました。それを知ったところで使うことができないと。理論ではなく、できるだけ多くの実例を体感することで、総合として独自の理論を作ることからしか生き残ることができないと、半ば悲観的に考えていました。机上の空論に嫌気がさしていた。本書はそこから抜け出すための、机上の有意義な議論を行うための方法が書かれていると感じました。

ブルー・オーシャン・シフト

W・チャン・キム / レネ・モボルニュ / 有賀裕子

「ブルーオーシャン」とみんな言うが、どれだけの人がその本を読んでいるのだろう？本書は、その『ブルーオーシャン
戦略』の著者が、どのようにブルーオシャンを進めていくのかについて、実践的に指導。元々の『ブルーオーシャン戦略』を読んでから本書を読むのがオススメ。

ブルー・オーシャン戦略論文集

W・チャン・キム / レネ・モボルニュ / DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部

あの「ブルー・オーシャン戦略」をまとめ上げる中で、ハーバード・ビジネス・レビューに掲載された著者たちの論文をまとめたものです。全部で１０の論文が収められているので、一つ一つの論文を読んで、この考え方について一つひとつ丁寧に理解することができて有り難かったです。戦略キャンバスという主題となる考え方についても再理解することができたのではないかと思っています。また、この独特の考え方に対しては導入に様々な抵抗が考えられますが。それに対してどのように進めて行くのかを、ステップとして具体的に書かれているところが非常に参考になりました。ブルー・オーシャン戦略だけでなく、新しいことをしようというときの組織の抵抗を思い出させられます。プロジェクトを進める人間は読んでおくべきだと感じました。

ブルー・オーシャン・シフト

W・チャン・キム / レネ・モボルニュ / 有賀裕子

ブルーオーシャン戦略の指南本。
事業創造戦略とは。
実際は電子書籍だが、検索結果でなかったのでこちらで登録

メモ
・イノベーションで破壊が起きるのは、そこに代替の要素が存在する。高機能により代替されるものもあれば、必ずしも高機能とは限らず、破壊的イノベーションのような、ニーズを満たす低機能の製品の場合も同じ。撹乱的創造という言葉で表現。
・一方でセサミストリートのような既存市場を撹乱せずに行う非撹乱的創造も存在する。バイアグラも非撹乱的創造。グラミン銀行、ライフコーチ
・撹乱的創造のみならず、非撹乱的創造も存在する事を念頭におくべし。赤いものを探すと青いものは見えなくなる。
・ブルーオーシャンシフトの基本手法3つ
1 業界の長年の懸案を打開する解決策を示す。
　　カセットCD mp3 デジタル写真など
2 業界の長年の懸案を再定義した上で解決する
3 真新しい問題を見つけて解決するか、真新しい事業機会を掴み取る
　バイアグラ、グラミン銀行、着メロ
　サイバーセキュリティ、BOPなどが今後の機会
・技術イノベーターとバリューイノベーターは異なる。以下に孵化させて商業的な成功に導くか、普及につなげるか。
・買い手に愛される理由は技術ではなく、シンプルさ、使いやすさ、楽しさ、優れた効果にある。
・ブルーオーシャン戦略家は答えを求めて自省し、何が可能か、何から利益が上がるかを業界の現状にとらわれずに知ろうとする。競争優位の構築ではなく、競争を無意味にすることに邁進する。既存顧客を奪い合う代わりに非顧客層に着目して新たな需要の開拓を目指す。
・ブルーオーシャンシフトのプロセス
1 準備にとりかかる　pmsマップ
2 現状を知る　戦略キャンバス
3 目的地を思い描く　買い手の効用マップ　非顧客層の三つのグループ
4 目的地をへの道筋を見つける　六つのパス
5 戦略を絞り込み、実行に移す　ブルーオーシャン見本市
・pmsマップ　パイオニア　バリューイノベーションを体現するサービス事業。利用者は顧客でなくファン。かつてない価値を提供する。
安住者settler 顧客価値は二番煎じ。戦略は横並び。
移行者migrator 競合他社より優れた価値を提供するが革新的ではない。
・対象選定基準
安住者またはそれに近い移行者
責任者がレッドオーシャンからの脱術をねがっていふこと。
他に大きな施策が進行していない。手一杯でないこと。
事業製品サービスが背水の陣を敷いている
・現状の全体像を明確にする。→戦略キャンバス
自社の製品サービスが何にどれくらい力を入れているかを他社製品と比較しビジュアル化したもの。
戦略の四要素1競争要因2各要因の提供度合い3自社と他社の戦略プロフィール4自社と他社のコスト構造を明快に示す。横軸は買い手の価値でなく主な競争要因。買い手の価値と競争時に重視する要因は異なることも表せる。
・ブルーオーシャンシフトで戦略プロフィールが次の3つの基準を満たす。1基本形状が業界の平均的な形状と見るからに異なっている2戦略プロフィールにメリハリがある。3訴求力のあるキャッチフレーズを用いて市場に語りかけ、製品やサービスがもたらすものを率直に伝えるべき。美辞麗句とは無縁の誠実な内容。差別化目的ではなく、実際に買い手にとっての価値の飛躍的向上につながっていることが最初の試金石。
・戦略キャンバス作成　5-12の競争要因を特定。
製品サービスのほか、流通プラットフォームに関連する可能性。3つ全てについて考える。言葉は買い手の視点で。
比較対象は業界リーダー。
・買い手の効用マップ
苦痛をしいて需要を頭打ちさせている要因は何か、これを理解するきっかけを与えてくれるマップ。
自業界を含むほぼ全ての業界が解決すべき大きな問題を抱えている気づきを引き出すもの。業界が放置している問題と解消すべき苦痛をあぶり出し、対処することで引き出される効用を示す。
顧客経験のフローを横軸に、縦軸に効用を生み出すテコを表現するもの。テコは例えば、顧客の生産性、シンプルさ、利便性、リスク低減、楽しさや好ましいイメージ、環境への優しさ。
顧客経験フローで効用を低減させている要素をあぶり出す。
・ブルーオーシャン戦略では非顧客が第一。既存顧客の取り合いではなく、新たな需要の掘り起こしによる業界の成長が狙いなので。
非顧客層の3グループ
1潜在的な非顧客層。仕方なくサービスを使っている、すぐにでも乗り換えうる顧客。
2検討した上で利用しない判断をした非顧客層。条件を満たすのは容易で切り替え起きやすい。
3これまで決して潜在顧客にならず、事業機会には別の領域が対応しているとみなされている非顧客層。可能性は大きいが決してその他全員ではない。恩恵を受ける可能性はあるが、現実的でない、魅力がない、想像できないなどの理由により本気で購入を考えだことがない人々。
・成長率が10%を超える非顧客層は遠からず重要な非顧客層となる可能性。
・6つのパス　他の人々の目には熾烈や競争が展開されるレッドオーシャンしか映っていない場合でも事業機会を見つけられるようにするもの。質問を工夫することで新規市場創造に関する洞察を得ようとするもの。
１代替業界に学ぶ　✖️同業他社への注目　別の業界でサービスが選ばれる理由を掘り下げ、購入決めて要素をうまく組み合わせる方法を探し、新しい市場空間を開拓する。
２業界の他の戦略グループから学ぶ　顧客が戦略グループ同士を比べて一つを選ぶ際の決め手をつかむ。規模の大きい順に二つの戦略グループをくらべてみる。
３別の買い手グループに目を向ける　直接購入者のみならず、それに影響を与える人にも想いを馳せること。、
４補完財や補完サービスを見渡す　製品サービス価値を増減させる補完材に着目する。観察から機会を見出す。業界の従来定義とはずれた要因も効用阻害要因としてみつけだす。
５機能志向と感性志向を切り替える
６外部トレンドの形成に加わる
・新たな価値コストフロンティアを開拓して競争から抜け出すには既存の要素を取り除き、新しい要素を創造することで未知の価値を買手に提供することが必要
・国内事例がわかりやすくて秀逸。
ニューズピックス、jins、ソラコム、パーク24

ブルー・オーシャン・シフト

W・チャン・キム / レネ・モボルニュ / 有賀裕子

ブルーオーシャンへの移行方法を詳細に記載された本。例えは分かりやすかったが、全体的には抽象的だった。前作の『ブルーオーシャン戦略』を読んでいなくても理解はできる。

ブルー・オーシャン・シフト

W・チャン・キム / レネ・モボルニュ / 有賀裕子

【生きる領域】
ブルーオーシャンに出し続けることはむずかしいと思います。１個や２個は出すことができると思いますが、出し続けることは困難です。しかし、ブルーオーシャンの発想は重要ですし、そういう考え方をすると楽しいです。

だれもいない海へ漕ぎ出す、こんなワクワクすることはありません。
まだだれも踏み入れていない未開の地、いいですね。

ただ現在では全く未知の世界はほとんどなく、少し見方を変えた未開の地はたくさんあるように思います。あるものに極端に特化したものなどはある意味ブルーオーシャンです。
スマートフォンなどは新しい市場を切り開くほどのインパクトがありましたが、そこまでのインパクトは必要ありません。
既存を少しひねったぐらいのもので十分です。今までにないものであればOKだと思います。ただ、「使いやすさ」この点は重要です。どんなにコンセプトがいいものでも快適に使用できないものは広がりません。

考え出したものがヒットするかしないかは正直やってみないとわかりません。
10回出して1回ヒットするかしないかというレベルですから、ほとんど失敗します。成功率を高める方法もありません。つまりヒット数を増やすには数を打つしかありません。ヒットの率は変わりません。

【常に少数派】を自負するわたしとしてブルーオーシャンは魅力的な世界です。


　本の内容とは全く関係ありませんが、海外の著者は冗長過ぎます。ある程度の厚みがないと海外では本として成り立たないのかもしれませんが、例えを多数入れるので主語と述語が遠く離れてしまいます。
言葉としての成り立ちは日本語より簡潔、明瞭だと思うのですが、簡潔にまとめられた文章は安っぽく見えるのかやたらと文章が長いです。。。

その点、日本の著者の方が簡潔にまとめられていてすばらしいです。

破壊なき市場創造の時代 これからのイノベーションを実現する

W・チャン・キム / レネ・モボルニュ / 有賀裕子

　私たちが「非ディスラプティブな創造」と見なすようになった概念には、3つの際立った特徴がある。第1に、生理用パッドのように、科学的な発明やテクノロジー主導のイノベーションをとおして実現する。ただし、マイクロファイナンスのように、科学やテクノロジー主導のイノベーションがなくても、また、テレビという既存テクノロジーを活かして未就学児向けのエデュテインメント業界を創造した『セサミストリート」のように、既存のテクノロジーを新たに組み合わせたり、 応用したりすることによっても、実現できる。M: NIのダニエル・ベルカーが述べているように、 「M: NIは、個々の部分は以前から存在していたが、ハードウェア、ソフトウェア、ウェアラブルといった技術的な要素が新たな方法で組み合わされることにより、生み出された」のである。
　第2に、非ディスラプティブな創造は特定の地域や社会経済的階層に限定されない。先進国市場であれ、BOP市場であれ、世界のどの地域にも適用できる。『セサミストリート」、生理用パッド、 M: NIはいずれも、最初は先進国で、先進国のために創造された。片やマイクロファイナンスやインドの生理用パッド製造機は、BOP市場において、当初はBOP向けに創造された。非ディスラプティブな創造の機会は、世界のあらゆる地域に存在する。また、地域の社会経済ピラミッドのあらゆるレベルに存在する。矯正用メガネや生理用パッドが当初は社会経済的地位の高い人々に向けたものであったのに対し、マイクロファイナンスやインドの生理用パッド製造機は低階層向けで (注)あった。このコンセプトは私たちすべてに開かれている。
　第3に、非ディスラプティブな創造は、まったく新しいイノベーションと同義ではない。まったく新しいイノベーションは、ディスラプティプと非ディスラプティブ、どちらでもあり得る。既存のプレーヤーや市場に取って代わることなく、まったく新しい市場、雇用、力強い成長を生み出した、ムルガナンダムの機械を考えてみよう。この機械は、対象市場においては新しく、非ディスラプティプだった。ところが同じ機械を、生理用パッドを市場で容易に入手できる先進的な地域で販売したなら、ディスラプティプであり得る。従って、ムルガナンダムによる非ディスラプティブな創造が新しいイノベーションであるのは、特定の地域においてなのだ。これとは対照的に、「セサミストリート』はまったく新しいイノベーションの具体例である。なぜなら、「セサミストリート」が開拓した未就学児向けエデュテインメント産業は、すべての国や地域において非ディスラプティブだったからである。
　以上が意味するのは、非ディスラプティブな創造とは、科学的発明や技術的イノベーションそれ自体、まったく新しい製品やサービス、あるいは特定の地理的市場や社会経済特性とは異なるものであり、これらと混同すべきではないということである。この点については、本書の全体をとおして論じていく。非ディスラプティブな創造は、「既存の産業の外側における、あるいはそれを超越した、まったく新しい市場の創造」と普遍的に定義できる。なぜなら他でもない、新規産業は既存産業の垣根の外で創造されるからこそ、ディスラプトされて立ち行かなくなる既存の市場や企業は存在しなかったのだ。


　ブロックバスターは隆盛を極めた2004年、6万人を雇用し、9000店舗を展開し、99億ドルを売り上げていた。ネットフリックスは業界の需要と規模を激増させ、2019年には売上が2 00億ドル超に達していた。ところが、その従業員数は8000人に満たない。つまり、ネットフリックスは経済、自社、株主に感銘を与えるほどの経済成長をもたらしたにもかかわらず、テクノロジー主体のビジネスモデルが必要とする人材は従来と比べて約80%も少なく、差し引きすると5 万人超もの雇用が減少した。


　とはいえ、非ディスラプティブな創造には組織・ビジネス上の利点があり、それは4つの源泉に由来することが判明している。4つの源泉は、非ディスラプティブな創造の事例すべてに当てはまるとは限らないが、多数に当てはまるだろう。優位性の4つの源泉は以下のとおりである。
・業界参入者が、スタートアップであれ既存企業であれ、多大な経営資源とイノベーション努力をもとに、潤沢なリソースと広大な商圏を持つ大手既存企業をかわす能力。
・既存企業が、全面的なディスラプションの脅威に対して、正面対決を避けながら対応する能力。 ディスラプションの脅威にさらされた際、非ディスラプティブな創造は新たな成長をつかむための対決以外の道を開く。
・イノベーション努力に対する内部のステークホルダーの反応。非ディスラプティブな創造は、 既存企業内部のステークホルダーにとって、感情と政治の両面で支持しやすい。
・イノベーション努力に対する社外のステークホルダーの反応。ディスラプティブな創造は利益団体や政府との対立を助長しがちだが、非ディスラプティブな創造はこうした問題をおおむね回避できる。


ブルーオーシャン戦略＝ディスラプティブな成長と非ディスラプティブな成長の融合


非ディスラプティブな創造の実現に必要な視点への転換

従来の視点/非ディスラプティブな視点
既存の市場や環境を、可能性や収益性を決める出発点や舞台と捉える。
行為主体性は構造によって制約される。
→
構造より行為主体性を重視してリーダーシップを発揮し、現状の制約を受け入れるのを拒む。個々の企業は既存の市場や環境に囚われずに、まったく新しい機会を思い描いて創造することができる。

技術イノベーションを市場創造への道筋と見なす。
新規技術が焦点になる。
→
まずバリュー・イノベーションについて考え、次にそれを実現するための技術等のイネーブラーを探す。

起業家や高い創造性を持つ人々が市場創造型イノベーションの主な推進者である。
→
新規市場を創造するうえでは才能溢れる人材や集団の知恵が重要である。


非ディスラプティブな機会を特定する３つの方法
・みずから体験する
・共感しながら観察する
・積極的に探し出す


　通威集団がこのような成功を手にしたのは、主として自社のリソースとケイパビリティを工夫を凝らして組み合わせた結果である。ただし、これまでに述べてきたように非ディスラプティブな機会は、新しいリソースやケイパビリティを築き、すでにあるものと組み合わせることによっても実現できる。フォーチュン500社の一角を占める中国平安保険が、中国におけるプライマリー・ヘルスケアという数十億ドル規模の非ディスラプティブな機会をどのように実現したかを考えてみよう。欧米諸国では質の高い医療が十分に確立しているが、中国では事情が異なっていた。公認のかかりつけ医や独立開業医の制度がないため、受診機会の少なさは長らく未解決の問題だった。
　中国人は従来、健康上の問題や懸念が何であれ、主要な公立病院とそこで働く十分な資格を持った医師しか信頼していなかった。肝心なのは、大きな公立病院の門をたたく人々の50%近くが、そもそも来院すべきでなかったということだ。なぜなら、ちょっとした不調やよくある慢性的な症状であるのに、高度な専門医療に従事してすでに過重な負担を強いられていた医師のもとを訪れていたからだ。結果的に、公立病院にはキャパシティを大幅に超える負荷がかかり、医師は日に100 人超の患者を診るようになり、患者はわずか数分間しか診察してもらえないという残念な経験をしていた。こうして、特に小さな都市や遠隔地の人々は、しばしば自己診断をしたり、無認可の診療所に駆け込んだりするようになり、結果的に誤診が起きたり、患者の健康状態に深刻な影響が及んだりした。
　かねてからのこの未解決・未開拓の問題に対処するために、平安保険は高い評判と潤沢な資金を活かして平安医好生を設立し、ブランド認知度と資金を与えた。ただし、平安医好生が非ディスラプティブな市場を創造するには、人々が信頼して利用しようと思うような、高い資格を持つ医師のネットワークが必要とされた。人々が当時信頼を寄せていた医師たちは、国内屈指の評判を誇る病院ですでに勤務し、過重労働をしていたため、提携や紹介はできそうもなかった。
　この難題を乗り越えるために平安医好生はある可能性に着目した。一流病院に勤務していたが公私さまざまな理由で退職した医師たちを集めて、信頼される医師たちに引けを取らない常勤医師チ ―ムを結成すればよいだろうというのだ。一流病院では医師同士の競争が激しいことがわかってきた。出世の階段を上るには、診療面の優れた技術や実績だけでなく、研究実績も求められていた。 研究実績は病院を格付けするうえでの重要な基準のひとつだったのだ。豊富な臨床経験を持つ半面で研究への野心や興味に乏しい医師が、同僚からのプレッシャーや昇進の見込みの薄さゆえに、仕事を辞めて他に機会を求める例もあった。このような意欲的な医師は、レベルの低い医療機関に就職したり、独立開業したりはしないだろう。中国社会では主流の生き方ではないからだ。むしろ、 それまでの臨床訓練への投資を無駄にしてでも、大手製薬会社の営業担当者など、医療関連の別の職業に就くのである。
　平安医好生はこのような優秀な医師たちを、自社で活用できる見過ごされたリソースと捉えた。そして彼らに、高給とストックオプションを得て引き続き医療に従事しながらまったく新しい理念の一翼を担うという、有望な機会を与えた。しかも、これらの医師たちは過去に公立の大病院に所属していたため、平安医好生の基礎的医療はたちどころに信頼と信用を得て、一般の人々から広く受け入れられた。
　医療の提供コストを下げるには規模を拡大する必要があった。そこで平安医好生は、自社のプライマリーケアを受ける唯一の手段として、全国の人々が容易にアクセスできるインターネット・プラットフォームを構築した。これにより、病院や外来診療施設といった物理的なインフラへの高額投資を避けることができた。低コストのオンライン・プラットフォーム上でサービスを提供できる、 優秀な医師陣を擁する平安医好生は、患者すなわち顧客に卓越した価値を届けた。具体的には、30 秒以内に医師が応答するという確約、24時間サービス、2時間以内の処方薬宅配、テキスト、画像、 音声ないしビデオ通話による相談などである。患者と医師の双方が瞬時に画像や文書をアップロードして交換することも可能だ。このプラットフォームの恩恵により、人々は場所や時間を問わず低料金で平安医好生のサービスを利用でき、想像したこともない価値を得られるようになった。
　平安医好生が創出した真新しい非ディスラプティブなプライマリーケア市場は、病院主体の中国の医療システムを駆逐するのではなく補完した。インターネットを基盤とする高品質・低コストのシステムは、長期的な健康管理を支援し、多数の人々の慢性および一般的な健康ニーズに対応する一方、大規模な公立病院の負担を軽減して、重篤な患者へのより生産的な対応を可能にした。
　創業から4年後の2018年8月、平安医好生は香港証券取引所に上場した。2億人超の登録ユーザーと3290万人の月間アクティブユーザーを持つハイテク・ユニコーンとして、メディアからの称賛を浴びた。現在、時価総額は200億ドルを超えている。

ブルー・オーシャン・シフト

W・チャン・キム / レネ・モボルニュ / 有賀裕子

わかったようなわからないような
なんかとても恣意的な感じもするけど、実務の上ではそれでいいんだろうな
この本の通りに進めてみると発見はありそう

ブルー・オーシャン・シフト

W・チャン・キム / レネ・モボルニュ / 有賀裕子

以前読んだ「ブルー・オーシャン戦略」から大いに気付きを得たので、さらに学びたいと思い読んでみました。新しいケース・スタディというよりは、レッド・オーシャンでもがいている組織にブルー・オーシャン戦略をどう落とし込んでいくかがまとめられている本。組織の戦略を変えようとする時は反発や不安が生じるのは当然で、その中でどのようなステップを踏んで行けば良いのかを具体的に学ぶことができたのが良かったです。

ブルー・オーシャン・シフト

W・チャン・キム / レネ・モボルニュ / 有賀裕子

　「ブルーオーシャン戦略」の実行法をまとめたもの。


・ブルー・オーシャン・シフト実行の三つのき基本手法
　・業界の長年の懸案を打開する解決策を示す
　・業界の長年の懸案を再定義したうえで解決する
　・真新しい問題を見つけて解決するか、真新しい事業機会を掴み取る

・市場創造を成功させるために重視すべきは、技術イノベーションそれ自体ではなく、買い手にとっての価値を飛躍的に増大させることなのだ。

・実のところ、優れた市場創造戦略は往々にして、技術的イノベーションには全く頼らない。

・ブルー・オーシャン戦略家は、買い手にとっての価値を飛躍的に高め、価値とコストのトレードオフを打ち破るために、何を増やしたり創造したりするかだけでなく、何を減らしたり取り除いたりするかも同様に重視する。

・ブルー・オーシャンの創造に乗り出すに当たっては、必ず「何から始めるか」が問題になる。「まずは対象を絞りこむことから」が答えである。つまり、どの事業または製品・サービスに挑むかを見極めるのだ。

・結局のところ、業界とは創り出すものである。心躍る何かやイノベーションを実践すれば、業界に活気が溢れる。

・PMSマップの三つのセグメント
　・パイオニア(pioneer)：バリュー・イノベーションを体現する事業や製品・サービスを指し、その購入者や利用者は顧客ではなく愛好者と呼ぶにふさわしい。かつてない素晴らしい価値を提供し、新たな価値コスト・フロンティアを開拓する、ポートフォリオ刷新のカギを握る存在である。戦略は競合他社と一線を画し、利益を伴う力強い成長が見込まれる。
　・安住者(settler)：パイオニアの対極をなし、顧客にもたらす価値は二番煎じによるものである。製品や価格を少しずつ変える競争手法を取り、戦略は同業他社と横並びである。業界自体が成長し利益を上げていない限り、大きな成長は見込めない。
　・移行者(migrator)：パイオニアと安住者の間に位置する。競合他社よりも優れた価値を提供し、業界内で最高水準かもしれないが、「革新的」と呼べるほどではない。

・ブルー・オーシャン・シフトの取り組みに参画して、新しい価値コスト・フロンティアの扉を開くアイデアの素晴らしさを目の当たりにしない限り、人々はそのアイデアをいとも簡単に的外れだと無視し、有効性を否定する。そして、業界のいわゆる「最良の慣行」に反するとして拒否してしまう。たとえ、そのベストプラクティスが時代遅れか、まったくとんでもないものであったとしてもである。

・競争要因としてのブランド
　しかし、ほとんどの場合、ブランドは戦略プロフィール―つまり購入者や利用者に何をもたらすか―によって左右される。…要するにブランドとは、事業活動の結果であり、独立要因ではない。
　ブランドを手がかりに競争要因を掘り下げるなら、ブランドが顧客にもたらす魅力的な要素は何かを探るとよい。…チームが「ブランドのもたらす価値」と見なすものの根源を探り当てるには、自社の製品やサービスを顧客が購入する理由の上位三つを、メンバーに考えてもらうとよい。

・顧客経験の六つのステージ
　購入、納品、仕様、併用（製品を使う際に必要となる他の製品やサービスとの併用）、保守管理、廃棄

・効用を生み出す六つのテコ
　顧客の生産性、シンプルさ、利便性、リスク低減、楽しさや好ましいイメージ、環境への優し

・現場調査のルール：購入者と同じ経験をする
　現場に赴く際には可能な限り、みずから顧客の立場になるか、既存顧客の家庭や職場での様子を観察するかして、顧客経験のサイクル全体を通してどのような苦痛や困難が生じるかを注意深く記録するよう、強く勧める。

・もし、ブルー・オーシャン・チームが引き出した知見を幹部層が軽視しているようなら、一般の顧客が経験している苦痛を懐疑派にその目で見てもらう機会を、忘れずに設けよう。

・非顧客層の３つのグループ
　潜在的な需要全体≠関数（業界の既存顧客）であり、むしろ
　潜在的な需要全体＝関数（業界の既存顧客＋非顧客層の第一グループ＋同第二グループ＋同第三グループ）
　第一グループ：潜在的な非顧客層
　第二グループ：断固たる非顧客層
　第三グループ：未開拓の非顧客層

・業界の非顧客層
①業界の縁にいて、仕方なく製品を使っているか、使用を最小限にとどめているのは、どのような人々だろう。
②この業界の製品やサービスを検討した結果、あえて背を向け、別の業界の製品やサービスによってニーズを満たすか、完全に諦めてしまったのは、どのような人々だろう。
③この業界が提供する効用から大きな恩恵を受けるが、現状の提供形態がふさわしくない、あるいは価格が高すぎるといった理由により、購入を考えたことすらないのは、どのような人々だろう。

・新たな価値コスト・フロンティアを開拓するための６つのパス
パス１：代替業界に学ぶ
　　　　同業他社に着目する→代替業界に学ぶ
パス２：業界内のほかの戦略グループから学ぶ
　　　　戦略グループ内における競争上のポジションに焦点を当てる→自分達の業界ないしターゲットとする業界の戦略グループを見渡す
パス３：別の買い手グループに目を向ける
　　　　業界の既存の買い手グループに焦点を当てる→複数の買い手グループを見渡して、業界の買い手グループを再定義する。
パス４：補完財や補完サービスを見渡す
　　　　業界が定義する製品やサービスの価値をもとに、その最大化に焦点を当てる→顧客が求めるトータル・ソリューションを見渡して、製品やサービスの価値を増減させる補完財や補完サービスについて理解する
パス５：機能志向と感性志向を切り替える
　　　　業界の機能志向ないし感性志向の枠内で費用対効果を高めることに焦点を当てる→自業界ないしターゲット業界の機能志向／感性志向を問い直す
パス６：外部トレンドの形成に加わる
　　　　外部トレンドへの適応に焦点を当てる→自業界やターゲット業界に間違いなく影響を及ぼす外部トレンドの形成に加わる

・ブルー・オーシャンの開拓機会　４つのアクション
　業界常識として製品やサービスに備わっている要素のうち、取り除くべきものは何か
　業界標準と比べて大胆に減らすべき要素は何か
　業界標準と比べて大胆に増やすべき要素は何か
　業界でこれまで提供されていない、今後創造すべき要素は何か

・ブルー・オーシャン戦略案のプレゼンテーション
　時間制限は５分
　・製品を説明する
　・理想の戦略キャンバスを紹介する
　・ERRCグリッドを説明する
　・顧客にとっての効用を簡潔に紹介する
　・自社にとっての経済的便益をおおまかに説明する

ブルー・オーシャン・シフト

W・チャン・キム / レネ・モボルニュ / 有賀裕子

　「ブルーオーシャン戦略」の実行法をまとめたもの。


・ブルー・オーシャン・シフト実行の三つのき基本手法
　・業界の長年の懸案を打開する解決策を示す
　・業界の長年の懸案を再定義したうえで解決する
　・真新しい問題を見つけて解決するか、真新しい事業機会を掴み取る

・市場創造を成功させるために重視すべきは、技術イノベーションそれ自体ではなく、買い手にとっての価値を飛躍的に増大させることなのだ。

・実のところ、優れた市場創造戦略は往々にして、技術的イノベーションには全く頼らない。

・ブルー・オーシャン戦略家は、買い手にとっての価値を飛躍的に高め、価値とコストのトレードオフを打ち破るために、何を増やしたり創造したりするかだけでなく、何を減らしたり取り除いたりするかも同様に重視する。

・ブルー・オーシャンの創造に乗り出すに当たっては、必ず「何から始めるか」が問題になる。「まずは対象を絞りこむことから」が答えである。つまり、どの事業または製品・サービスに挑むかを見極めるのだ。

・結局のところ、業界とは創り出すものである。心躍る何かやイノベーションを実践すれば、業界に活気が溢れる。

・PMSマップの三つのセグメント
　・パイオニア(pioneer)：バリュー・イノベーションを体現する事業や製品・サービスを指し、その購入者や利用者は顧客ではなく愛好者と呼ぶにふさわしい。かつてない素晴らしい価値を提供し、新たな価値コスト・フロンティアを開拓する、ポートフォリオ刷新のカギを握る存在である。戦略は競合他社と一線を画し、利益を伴う力強い成長が見込まれる。
　・安住者(settler)：パイオニアの対極をなし、顧客にもたらす価値は二番煎じによるものである。製品や価格を少しずつ変える競争手法を取り、戦略は同業他社と横並びである。業界自体が成長し利益を上げていない限り、大きな成長は見込めない。
　・移行者(migrator)：パイオニアと安住者の間に位置する。競合他社よりも優れた価値を提供し、業界内で最高水準かもしれないが、「革新的」と呼べるほどではない。

・ブルー・オーシャン・シフトの取り組みに参画して、新しい価値コスト・フロンティアの扉を開くアイデアの素晴らしさを目の当たりにしない限り、人々はそのアイデアをいとも簡単に的外れだと無視し、有効性を否定する。そして、業界のいわゆる「最良の慣行」に反するとして拒否してしまう。たとえ、そのベストプラクティスが時代遅れか、まったくとんでもないものであったとしてもである。

・競争要因としてのブランド
　しかし、ほとんどの場合、ブランドは戦略プロフィール―つまり購入者や利用者に何をもたらすか―によって左右される。…要するにブランドとは、事業活動の結果であり、独立要因ではない。
　ブランドを手がかりに競争要因を掘り下げるなら、ブランドが顧客にもたらす魅力的な要素は何かを探るとよい。…チームが「ブランドのもたらす価値」と見なすものの根源を探り当てるには、自社の製品やサービスを顧客が購入する理由の上位三つを、メンバーに考えてもらうとよい。

・顧客経験の六つのステージ
　購入、納品、仕様、併用（製品を使う際に必要となる他の製品やサービスとの併用）、保守管理、廃棄

・効用を生み出す六つのテコ
　顧客の生産性、シンプルさ、利便性、リスク低減、楽しさや好ましいイメージ、環境への優し

・現場調査のルール：購入者と同じ経験をする
　現場に赴く際には可能な限り、みずから顧客の立場になるか、既存顧客の家庭や職場での様子を観察するかして、顧客経験のサイクル全体を通してどのような苦痛や困難が生じるかを注意深く記録するよう、強く勧める。

・もし、ブルー・オーシャン・チームが引き出した知見を幹部層が軽視しているようなら、一般の顧客が経験している苦痛を懐疑派にその目で見てもらう機会を、忘れずに設けよう。

・非顧客層の３つのグループ
　潜在的な需要全体≠関数（業界の既存顧客）であり、むしろ
　潜在的な需要全体＝関数（業界の既存顧客＋非顧客層の第一グループ＋同第二グループ＋同第三グループ）
　第一グループ：潜在的な非顧客層
　第二グループ：断固たる非顧客層
　第三グループ：未開拓の非顧客層

・業界の非顧客層
?業界の縁にいて、仕方なく製品を使っているか、使用を最小限にとどめているのは、どのような人々だろう。
?この業界の製品やサービスを検討した結果、あえて背を向け、別の業界の製品やサービスによってニーズを満たすか、完全に諦めてしまったのは、どのような人々だろう。
?この業界が提供する効用から大きな恩恵を受けるが、現状の提供形態がふさわしくない、あるいは価格が高すぎるといった理由により、購入を考えたことすらないのは、どのような人々だろう。

・新たな価値コスト・フロンティアを開拓するための６つのパス
パス１：代替業界に学ぶ
　　　　同業他社に着目する→代替業界に学ぶ
パス２：業界内のほかの戦略グループから学ぶ
　　　　戦略グループ内における競争上のポジションに焦点を当てる→自分達の業界ないしターゲットとする業界の戦略グループを見渡す
パス３：別の買い手グループに目を向ける
　　　　業界の既存の買い手グループに焦点を当てる→複数の買い手グループを見渡して、業界の買い手グループを再定義する。
パス４：補完財や補完サービスを見渡す
　　　　業界が定義する製品やサービスの価値をもとに、その最大化に焦点を当てる→顧客が求めるトータル・ソリューションを見渡して、製品やサービスの価値を増減させる補完財や補完サービスについて理解する
パス５：機能志向と感性志向を切り替える
　　　　業界の機能志向ないし感性志向の枠内で費用対効果を高めることに焦点を当てる→自業界ないしターゲット業界の機能志向／感性志向を問い直す
パス６：外部トレンドの形成に加わる
　　　　外部トレンドへの適応に焦点を当てる→自業界やターゲット業界に間違いなく影響を及ぼす外部トレンドの形成に加わる

・ブルー・オーシャンの開拓機会　４つのアクション
　業界常識として製品やサービスに備わっている要素のうち、取り除くべきものは何か
　業界標準と比べて大胆に減らすべき要素は何か
　業界標準と比べて大胆に増やすべき要素は何か
　業界でこれまで提供されていない、今後創造すべき要素は何か

・ブルー・オーシャン戦略案のプレゼンテーション
　時間制限は５分
　・製品を説明する
　・理想の戦略キャンバスを紹介する
　・ERRCグリッドを説明する
　・顧客にとっての効用を簡潔に紹介する
　・自社にとっての経済的便益をおおまかに説明する

ブルー・オーシャン・シフト

W・チャン・キム / レネ・モボルニュ / 有賀裕子

内容自体は面白い。理想を定めるプロセスは参考になる。
ただ、やはりこの手のものは具体例が多めでちょっと長い。

あとで書評かく。