W・チャン・キムのレビュー一覧

青い海をスイスイ泳ぐには、、、

ガチなビジネス本で、後半の抽象的な概念は結構難しく感じました。
それでも、具体的に各企業のブルーオーシャン戦略が何例も取り上げられているので、自分の興味関心を引くものも数多く存在しました。
ユニークな視点。圧倒的なオリジナリティ。創造って難しいと思っていたけど、実際...続きを読むには緻密な計画を立てて、今ある世界(レッドオーシャン)と新しい世界(ブルーオーシャン)との間でうまーくバランスを取りながら作っていくものだったんですね。
綿密な策定方法が書かれているので、仕事で戦略を立てる立場の方には、とても参考になるのではないでしょうか。

「行きたいけど行けない、でも、行かなきゃ行けない」現状に歯痒さと、無力さを感じると同時に、未来への希望と活力を与えてくれる、そんな一冊です。

ブルーオーシャン！なんとなく知ってると思ってたけど、けっこう知らないことばっかりあった❗差別化だけでなく低コストの両方がブルーオーシャンなのだ。ほとんどの企業がコストか品質のどちらかを他社の上をいこうとする戦略をとっているが、これでうまく行くならいいが上には上がいるので大きな効果を得ることを少ない。...続きを読むというか考え方のなかで他社と比較することが今までの考え方の大半であることがとても多くあった❗現在地を知る意味では良いが、ブルーオーシャンを実行するに当たっては競争は無意味であるということ。一番大事に思ったのが何を基準に選んでいるか、顧客が戦略グループ間を移動する場合の理由ここをしっかりとらえられることができれば戦略の中身を増やすことと削ることができる。つまりは現場の声、顧客の声、その回りの声を冷静に把握できることが大切なんだと感じました。こちら目線ではなく、それぞれの立場から物事をみたときの理由が大事。こうだと思うを決めつけないで、実際の声を聞く姿勢がなければこれはできない。このことは人の声をしっかりと聞くことの大切さであるとと私は置き換えて考えることができる‼️大胆にかつ冷静に自分の事業を未来に向けて見直していきたい

僕が一番しっくりきたのは「変える必要性を認識してもらう」ということ！！
ここなくして、企業の改善はありえない。社長が本気になっていなければどんなにコンサルがついてもうまくいかない。
これは本当に本当に本当に大事！！
表面的な悩みには本質はない、
なぜそう思われますか？
〇〇という理解でいいですか？
...続きを読むもう少し具体的に教えてもらえますか？
そのような問いかけで、ここを丁寧に解きほぐす必要がある！

もう一点は、「顧客の声をきくこと」
うちの商品は～、みんな言ってるから～、
世の社長はよく、一人のお客さんが言ったことを1,000人くらいが言っているように話す。
それって本当にお客さんの声ですか？
何人言ってます？
実際聞けませんか？
どうやったら聞けますか？
聞いてみませんか？
ここの事実確認を丁寧におこなうことで、より良い商品開発につながります。
この２点が世に出て、共通認識として多くの人が持てるだけでも、星４つ！！

↓メモ備忘録

ブルーオーシャンの土台は、バリューイノベーション
コストを下げながら、価値を高める

新市場を見つける、とともに、新しい需要も掘り起こす

戦略キャンパス、既存市場の分析、７要素位ピックアップして
価値曲線を描く

①メリハリ②高い独自性③訴求力のあるキャッチフレーズ
の要素追加が必要

４つのアクション（減らす、取り除く、増やす、創造する）

イエローテイル（アメリカのワイン）、飲みやすさ、選びやすさ、楽しさ意外性、の３要素を追加した
タンニン、深み、熟成の要素は思い切り削った

代替産業に学ぶ、レストランと映画館は、「外出して楽しい夕べを過ごす」という同じ目的がある

機能志向と感性志向をチェンジする
スウオッチ→機能を感性に（ファッション性追加）
QBハウス→感性を機能に

☆思いつきや直感から生まれた奇想天外な事業アイデアを試行錯誤で実行しても、実りはない

☆目を覚ます、変える必要性を丁寧に認めてもらう

顧客以外の層に目を向ける、キャロウェイ→ゴルフは難しそう→ボールに当てやすいビッグバーサを開発
最大のヒントは、非顧客層に潜んでいる

☆価格設定、形態の最も近い製品やサービスを参考にする

☆思うように売れない、顧客に会って心の声を聞くのが重要

☆レッド・ノーズ・ナイト
哀れみなど捨て去ろう。大切なのは、世の中を変えるために楽しみながらお金を集めることだ。

事業パートナーとの意思疎通の重要性
ナップスターは「レコード会社なしで発展する、と喧嘩を売ってしまった」

☆コア事業以外の分野に進出しなくてはならない、という誤解

できる限り大きな需要を取り込みたい

競争のない新たな価値領域を創造する。そして、無駄な機能を省き、適正コストてなるバリューイノベーションをおこす

・ライバル企業に対して優位性を取ろうとすればするほどライバル企業との差異が小さくなっていくという矛盾がある

・コストを下げて、価値を上げることで競合を寄せ付けなくなる

■戦略キャンバス
・既存の市場についての現状を把握する
・競合が何を売りにしているか
・競合の顧客は何をメリットに感じているか
...続きを読む・価値曲線（価格、デザイン、味等の要素でどこに力を入れているかの比重）
・差別化や低コスト化は従来の考え。代替産業（ワイン業界でいうビールとか）、や非顧客層（ワインを飲まない人）を分析する

■4つのアクション
・業界常識として定着してるものの中で取り除くべきものは何か（供給側のコスト減）
→必要ないのに当たり前すぎて気づいていないもの

・業界標準より思い切り減らすべきものは何か
→競合を意識しすぎて不要なものを入れてないか（供給側のコスト減）

・業界標準より思い切り増やすべきものは何か（顧客の価値向上）
→少なすぎて顧客の不満になっているものはないか

・今までて影響されていなかった創造すべき要素は何か（顧客の価値向上）

・価値曲線にメリハリがあり、独自性があり、分かりやすいキャッチフレーズのあるモデルがブルーオーシャン戦略の基本

6つのパス（アプローチ）
■代替産業パス
・映画館とレストランは全く別物に見えるが、「2時間くらい時間潰す」という目的では代替関係になりうるので、代替産業の戦略を部分的に真似したりするべき
→売り手側（映画館）からしたら競合の映画館しか意識せず、レストランとか他の代替関係を軽んじる傾向が非常に高い

・顧客が代替産業と自社を比較するときに決定打になるのは何か考えるべき

■他の戦略グループの戦略をみるパス
・高級カーと軽自動車では同業界だが戦略が異なる。そう言う場合も他の戦略を分析し、顧客はどのように選択するのか考える

■他の買い手グループをみるパス
・製薬会社の場合、注目する書いてグループは医師だが、患者に注目するなど、他の書いてグループに注目できないか分析する

■補完財・保管サービスのパス
・顧客が自社サービスを使うときの文脈や前後の流れを分析する。
→映画館ならそこにたどり着くまでに駐車場や子供を預けるためのベビーシッター手配などがあり、補完サービスが実は影響している。けど誰もそこは自分たちの責任ではないと軽視している

■感性思考と機能思考のパス
・美容院ではマッサージとかドリンクのサービスとかおもてなし（感性思考）がされてるが、髪を切りたいだけの人にとっては不要。
→感性思考が強いところは機能思考を取り入れてみる。逆に機能思考が強いところは感性思考を取り入れてみる

■将来を見通す
・違法音楽DLが流行ったことから音楽の電子データ化流行を先読みしたiTunes


・顧客のセグメンテーションにこだわりすぎす、新旧の顧客で共通点がないかなども探してみる

・非顧客層には3グループある。
→１：淵にいる状態で、いつでも使うのをやめようと思ってる客
→２：あえてそのサービスは使わないと決めた客
ここの2つに関しては、客の共通の不満を分析して、解消するべき

→３：そもそもサービスを知らない客
一番無視される存在。


■ただのアイデアから商用のビジネスモデルへのチェックポイント
・買い手にとって効用があるか
→顧客経験のサイクルを意識すること（使用ばかりが注目されがち）
・購入（すぐ買えるかとか）
・納品（簡単に梱包を解けるか、すぐ使えるか）
・使用（使用に知識はいるか、無駄な機能がないか）
・併用（他の部品が必要か、その場合それは手に入れやすいか）
・保守管理（簡単か、外部委託できるか）
・廃棄（楽に廃棄できるか、コストがかかるか）

・手の届きやすい価格か
→映画館とレストランみたいに同業界でなく代替産業の価格を参考にする
→業界の密集価格帯（平均ゾーン）で決める。（真似されやすい事業の場合はその中で少し安めにする）

・利益が出る水準でコストを下げれているか
→業務オペレーションの合理化（仕組み化）、アウトソーシングなと

・実現までの障害、ハードルに対して対策をとっているか


実行に当たっての自分の組織を巻き込んでいく方法みたいなのは一旦いらないので飛ばす（組織マネジメントとか評価とか）

・ライムワイヤーとiTunesでは整合性の有無で違った。iTunesはレコード会社とwinwinを目指したが、ライムワイヤーたちはそもそも違法だし、レコード会社を敵に回し、長く生き残れなかった。

・ブルー・オーシャン戦略を実践すると、遅かれ早かれ模倣者が現れるので、模倣されにくさ、いつ模倣されるかを事前に分析しておかないとだめ

・マーケティングとブルー・オーシャン戦略は同一ではない。後者はパートナー会社や組織内外のwinwin等実行に当たっても考慮されていることを忘れない

ブルーオーシャンへの移行方法を詳細に記載された本。例えは分かりやすかったが、全体的には抽象的だった。前作の『ブルーオーシャン戦略』を読んでいなくても理解はできる。

いつも思うが、この手順で事業を見直さないといけない。
実践に移してなんぼなので今回は必ず取り組みたい。

考え方やフレームワークの説明と事例紹介の分量のバランスがよく明瞭で分かりやすい。組織に変革を起こす上でのステップが整理されている点もよい。

見てるものを再定義するのが大事、ということなんだけど、それって内部の稟議を通すのが大変、というところをどうしたものかと。

【生きる領域】
ブルーオーシャンに出し続けることはむずかしいと思います。１個や２個は出すことができると思いますが、出し続けることは困難です。しかし、ブルーオーシャンの発想は重要ですし、そういう考え方をすると楽しいです。

だれもいない海へ漕ぎ出す、こんなワクワクすることはありません。
まだだれも踏み...続きを読む入れていない未開の地、いいですね。

ただ現在では全く未知の世界はほとんどなく、少し見方を変えた未開の地はたくさんあるように思います。あるものに極端に特化したものなどはある意味ブルーオーシャンです。
スマートフォンなどは新しい市場を切り開くほどのインパクトがありましたが、そこまでのインパクトは必要ありません。
既存を少しひねったぐらいのもので十分です。今までにないものであればOKだと思います。ただ、「使いやすさ」この点は重要です。どんなにコンセプトがいいものでも快適に使用できないものは広がりません。

考え出したものがヒットするかしないかは正直やってみないとわかりません。
10回出して1回ヒットするかしないかというレベルですから、ほとんど失敗します。成功率を高める方法もありません。つまりヒット数を増やすには数を打つしかありません。ヒットの率は変わりません。

【常に少数派】を自負するわたしとしてブルーオーシャンは魅力的な世界です。


　本の内容とは全く関係ありませんが、海外の著者は冗長過ぎます。ある程度の厚みがないと海外では本として成り立たないのかもしれませんが、例えを多数入れるので主語と述語が遠く離れてしまいます。
言葉としての成り立ちは日本語より簡潔、明瞭だと思うのですが、簡潔にまとめられた文章は安っぽく見えるのかやたらと文章が長いです。。。

その点、日本の著者の方が簡潔にまとめられていてすばらしいです。

わかったようなわからないような
なんかとても恣意的な感じもするけど、実務の上ではそれでいいんだろうな
この本の通りに進めてみると発見はありそう

私はプログラミンで今までにないサービスを提供したいと考えている。技術がない私ではブルーオーシャンで勝負するしかないと思った。
この本では競うことではなく、新しい場所に売り場を持ってくるという戦略だ。よく考えたらそりゃそうだろだと思った。けれど、なかなかこの考えを使って売っている企業には決まりがあ...続きを読むることが分かった。
なんとなく作るのではなく、計画を立て、周りのことをよく調べて理解してブルーオーシャンを作っていきたいと思った。

フレームとかは使いやすそうで勉強になった。
一方で、この本で述べられていたことだけを実践した場合には同じ業界の他の企業とは差別化できないんじゃないか？とも考えてしまったので、☆3

ワークマンの躍進の本関連でのチョイスだったが正にワークマンの戦略を詳しく書いてあった。きっとワークマンの土屋氏はこの本も読んでいるのではないだろうか。

ブルーオーシャン戦略というとまだ誰も手をつけたことがない市場を見つけ出すという発見の要素が強そうだが、この本を読んでどちらかというと未開拓の市場を...続きを読む創るというイメージを持った。
この本で様々な事例が載っていたが私の頭に浮かんだのはスーパー銭湯アイドル純烈だった。普通は売れるはずがないグループが見せ方や市場を変えたことで紅白まで出場できるようになる、正にブルーオーシャン戦略だったのではないだろうか。

この本にはブルーオーシャン戦略を成功へと導くため、組織について等、経営についても触れられているが個人的には、ブルーオーシャン戦略をつくるには！という部分に集約されるともっと読みやすく、理解しやすかったように思う。

自分の会社はニッチな産業だが元々ニッチな市場であっても創意工夫により広大なブルーオーシャンへと変化する可能性も感じたので自社でもブルーオーシャン戦略を考えてみたいと思う。

マーケティング、分析系の本はあまり読んだことがなく、理解しづらい部分が多かった。
名著ということでいつかまた読み直したい。

■メモ
・ブルーオーシャンの開拓を阻める弱点や要因は顧客層ではなく、非顧客層にある
→非顧客層の3つのグループを分析して理解することが大切
・ブルーオーシャンは必ずしも1番乗...続きを読むりを前提にしているわけではなく、イノベーションを価値につなげることが重要
・ブルーオーシャン戦略≠差別化
→差別化と低コストを同時に実現させる

第二部までの感想
分析のためのツール・フレームワーク
６つのパスまでの事例に気づきを得た。
その先に進むにはまだハードルが高いようである。
今できることは以上の内容を理解し日常的にブルーオーシャン戦略につなげる視点で物事を考えること。

「世界のエリートが学んでいるMBA必読書50冊を1冊にまとめてみた(KADOKAWA)」
に紹介されていた本の中で面白そうだったので読んだ。

一定の市場空間の中で競争をするよりも、
市場の構造や境界を変えて、競争を無意味にする
というのがブルーオーシャン戦略の核心。

この戦略を知っているだけで、...続きを読むより広い視野で問題解決や意思決定をできるようになると思う。価値とコストのようなトレードオフになりがちな関係のものも、市場構造を変えることで両方を満たすことができるという考えは大事。可能性が広がる思考の仕方、考えである。

今後社会人として自分の価値を高める戦略を練る上で、同期や社内の競争だけに目を向けるのではなく、ブルーオーシャン戦略をとるのも手かも。

この戦略をビジネスで使うのはかなり先になる気がした。

特に前半の視点は自分にとって斬新だった。
戦略キャンバスに価値曲線を描けば、競合と似たような線形になる（だろう）。そして、特に現状で顧客ではない層が何故自社業界の製品を買わないのかという視点を踏まえて、4つのアクション（取り除く、減らす、増やす、付け加える 特に最初の2つ）によってその線形を変えに...続きを読むいけば、ブルーオーシャンにたどり着くという。
確かに、考えるためのヒントをもらえた気がした。

しきりに既存の戦略論がレッドオーシャンしかカバーしていないと主張していたが、例えばポーターの差別化戦略とかって、実はここでいうブルーオーシャンも含む概念ではないのかな？本書ではあえて差別化戦略を狭義に捉えてブルーオーシャンをカバーしていないと言い切っていたが。