W・チャン・キムのレビュー一覧

［新版］ブルー・オーシャン戦略

W・チャン・キム / レネ・モボルニュ / 入山章栄 / 有賀裕子

第二部までの感想
分析のためのツール・フレームワーク
６つのパスまでの事例に気づきを得た。
その先に進むにはまだハードルが高いようである。
今できることは以上の内容を理解し日常的にブルーオーシャン戦略につなげる視点で物事を考えること。

［新版］ブルー・オーシャン戦略

W・チャン・キム / レネ・モボルニュ / 入山章栄 / 有賀裕子

「世界のエリートが学んでいるMBA必読書50冊を1冊にまとめてみた(KADOKAWA)」
に紹介されていた本の中で面白そうだったので読んだ。

一定の市場空間の中で競争をするよりも、
市場の構造や境界を変えて、競争を無意味にする
というのがブルーオーシャン戦略の核心。

この戦略を知っているだけで、より広い視野で問題解決や意思決定をできるようになると思う。価値とコストのようなトレードオフになりがちな関係のものも、市場構造を変えることで両方を満たすことができるという考えは大事。可能性が広がる思考の仕方、考えである。

今後社会人として自分の価値を高める戦略を練る上で、同期や社内の競争だけに目を向けるのではなく、ブルーオーシャン戦略をとるのも手かも。

この戦略をビジネスで使うのはかなり先になる気がした。

［新版］ブルー・オーシャン戦略

W・チャン・キム / レネ・モボルニュ / 入山章栄 / 有賀裕子

特に前半の視点は自分にとって斬新だった。
戦略キャンバスに価値曲線を描けば、競合と似たような線形になる（だろう）。そして、特に現状で顧客ではない層が何故自社業界の製品を買わないのかという視点を踏まえて、4つのアクション（取り除く、減らす、増やす、付け加える 特に最初の2つ）によってその線形を変えにいけば、ブルーオーシャンにたどり着くという。
確かに、考えるためのヒントをもらえた気がした。

しきりに既存の戦略論がレッドオーシャンしかカバーしていないと主張していたが、例えばポーターの差別化戦略とかって、実はここでいうブルーオーシャンも含む概念ではないのかな？本書ではあえて差別化戦略を狭義に捉えてブルーオーシャンをカバーしていないと言い切っていたが。

［新版］ブルー・オーシャン戦略

W・チャン・キム / レネ・モボルニュ / 入山章栄 / 有賀裕子

この本が出版された当初は斬新なコンセプトであったと思うが、「ブルーオーシャン」の考え方が世に出ている今読むと、そこまで真新しさは感じなかった。

ブルー・オーシャン・シフト

W・チャン・キム / レネ・モボルニュ / 有賀裕子

以前読んだ「ブルー・オーシャン戦略」から大いに気付きを得たので、さらに学びたいと思い読んでみました。新しいケース・スタディというよりは、レッド・オーシャンでもがいている組織にブルー・オーシャン戦略をどう落とし込んでいくかがまとめられている本。組織の戦略を変えようとする時は反発や不安が生じるのは当然で、その中でどのようなステップを踏んで行けば良いのかを具体的に学ぶことができたのが良かったです。

ブルー・オーシャン・シフト

W・チャン・キム / レネ・モボルニュ / 有賀裕子

　「ブルーオーシャン戦略」の実行法をまとめたもの。


・ブルー・オーシャン・シフト実行の三つのき基本手法
　・業界の長年の懸案を打開する解決策を示す
　・業界の長年の懸案を再定義したうえで解決する
　・真新しい問題を見つけて解決するか、真新しい事業機会を掴み取る

・市場創造を成功させるために重視すべきは、技術イノベーションそれ自体ではなく、買い手にとっての価値を飛躍的に増大させることなのだ。

・実のところ、優れた市場創造戦略は往々にして、技術的イノベーションには全く頼らない。

・ブルー・オーシャン戦略家は、買い手にとっての価値を飛躍的に高め、価値とコストのトレードオフを打ち破るために、何を増やしたり創造したりするかだけでなく、何を減らしたり取り除いたりするかも同様に重視する。

・ブルー・オーシャンの創造に乗り出すに当たっては、必ず「何から始めるか」が問題になる。「まずは対象を絞りこむことから」が答えである。つまり、どの事業または製品・サービスに挑むかを見極めるのだ。

・結局のところ、業界とは創り出すものである。心躍る何かやイノベーションを実践すれば、業界に活気が溢れる。

・PMSマップの三つのセグメント
　・パイオニア(pioneer)：バリュー・イノベーションを体現する事業や製品・サービスを指し、その購入者や利用者は顧客ではなく愛好者と呼ぶにふさわしい。かつてない素晴らしい価値を提供し、新たな価値コスト・フロンティアを開拓する、ポートフォリオ刷新のカギを握る存在である。戦略は競合他社と一線を画し、利益を伴う力強い成長が見込まれる。
　・安住者(settler)：パイオニアの対極をなし、顧客にもたらす価値は二番煎じによるものである。製品や価格を少しずつ変える競争手法を取り、戦略は同業他社と横並びである。業界自体が成長し利益を上げていない限り、大きな成長は見込めない。
　・移行者(migrator)：パイオニアと安住者の間に位置する。競合他社よりも優れた価値を提供し、業界内で最高水準かもしれないが、「革新的」と呼べるほどではない。

・ブルー・オーシャン・シフトの取り組みに参画して、新しい価値コスト・フロンティアの扉を開くアイデアの素晴らしさを目の当たりにしない限り、人々はそのアイデアをいとも簡単に的外れだと無視し、有効性を否定する。そして、業界のいわゆる「最良の慣行」に反するとして拒否してしまう。たとえ、そのベストプラクティスが時代遅れか、まったくとんでもないものであったとしてもである。

・競争要因としてのブランド
　しかし、ほとんどの場合、ブランドは戦略プロフィール―つまり購入者や利用者に何をもたらすか―によって左右される。…要するにブランドとは、事業活動の結果であり、独立要因ではない。
　ブランドを手がかりに競争要因を掘り下げるなら、ブランドが顧客にもたらす魅力的な要素は何かを探るとよい。…チームが「ブランドのもたらす価値」と見なすものの根源を探り当てるには、自社の製品やサービスを顧客が購入する理由の上位三つを、メンバーに考えてもらうとよい。

・顧客経験の六つのステージ
　購入、納品、仕様、併用（製品を使う際に必要となる他の製品やサービスとの併用）、保守管理、廃棄

・効用を生み出す六つのテコ
　顧客の生産性、シンプルさ、利便性、リスク低減、楽しさや好ましいイメージ、環境への優し

・現場調査のルール：購入者と同じ経験をする
　現場に赴く際には可能な限り、みずから顧客の立場になるか、既存顧客の家庭や職場での様子を観察するかして、顧客経験のサイクル全体を通してどのような苦痛や困難が生じるかを注意深く記録するよう、強く勧める。

・もし、ブルー・オーシャン・チームが引き出した知見を幹部層が軽視しているようなら、一般の顧客が経験している苦痛を懐疑派にその目で見てもらう機会を、忘れずに設けよう。

・非顧客層の３つのグループ
　潜在的な需要全体≠関数（業界の既存顧客）であり、むしろ
　潜在的な需要全体＝関数（業界の既存顧客＋非顧客層の第一グループ＋同第二グループ＋同第三グループ）
　第一グループ：潜在的な非顧客層
　第二グループ：断固たる非顧客層
　第三グループ：未開拓の非顧客層

・業界の非顧客層
①業界の縁にいて、仕方なく製品を使っているか、使用を最小限にとどめているのは、どのような人々だろう。
②この業界の製品やサービスを検討した結果、あえて背を向け、別の業界の製品やサービスによってニーズを満たすか、完全に諦めてしまったのは、どのような人々だろう。
③この業界が提供する効用から大きな恩恵を受けるが、現状の提供形態がふさわしくない、あるいは価格が高すぎるといった理由により、購入を考えたことすらないのは、どのような人々だろう。

・新たな価値コスト・フロンティアを開拓するための６つのパス
パス１：代替業界に学ぶ
　　　　同業他社に着目する→代替業界に学ぶ
パス２：業界内のほかの戦略グループから学ぶ
　　　　戦略グループ内における競争上のポジションに焦点を当てる→自分達の業界ないしターゲットとする業界の戦略グループを見渡す
パス３：別の買い手グループに目を向ける
　　　　業界の既存の買い手グループに焦点を当てる→複数の買い手グループを見渡して、業界の買い手グループを再定義する。
パス４：補完財や補完サービスを見渡す
　　　　業界が定義する製品やサービスの価値をもとに、その最大化に焦点を当てる→顧客が求めるトータル・ソリューションを見渡して、製品やサービスの価値を増減させる補完財や補完サービスについて理解する
パス５：機能志向と感性志向を切り替える
　　　　業界の機能志向ないし感性志向の枠内で費用対効果を高めることに焦点を当てる→自業界ないしターゲット業界の機能志向／感性志向を問い直す
パス６：外部トレンドの形成に加わる
　　　　外部トレンドへの適応に焦点を当てる→自業界やターゲット業界に間違いなく影響を及ぼす外部トレンドの形成に加わる

・ブルー・オーシャンの開拓機会　４つのアクション
　業界常識として製品やサービスに備わっている要素のうち、取り除くべきものは何か
　業界標準と比べて大胆に減らすべき要素は何か
　業界標準と比べて大胆に増やすべき要素は何か
　業界でこれまで提供されていない、今後創造すべき要素は何か

・ブルー・オーシャン戦略案のプレゼンテーション
　時間制限は５分
　・製品を説明する
　・理想の戦略キャンバスを紹介する
　・ERRCグリッドを説明する
　・顧客にとっての効用を簡潔に紹介する
　・自社にとっての経済的便益をおおまかに説明する

ブルー・オーシャン・シフト

W・チャン・キム / レネ・モボルニュ / 有賀裕子

　「ブルーオーシャン戦略」の実行法をまとめたもの。


・ブルー・オーシャン・シフト実行の三つのき基本手法
　・業界の長年の懸案を打開する解決策を示す
　・業界の長年の懸案を再定義したうえで解決する
　・真新しい問題を見つけて解決するか、真新しい事業機会を掴み取る

・市場創造を成功させるために重視すべきは、技術イノベーションそれ自体ではなく、買い手にとっての価値を飛躍的に増大させることなのだ。

・実のところ、優れた市場創造戦略は往々にして、技術的イノベーションには全く頼らない。

・ブルー・オーシャン戦略家は、買い手にとっての価値を飛躍的に高め、価値とコストのトレードオフを打ち破るために、何を増やしたり創造したりするかだけでなく、何を減らしたり取り除いたりするかも同様に重視する。

・ブルー・オーシャンの創造に乗り出すに当たっては、必ず「何から始めるか」が問題になる。「まずは対象を絞りこむことから」が答えである。つまり、どの事業または製品・サービスに挑むかを見極めるのだ。

・結局のところ、業界とは創り出すものである。心躍る何かやイノベーションを実践すれば、業界に活気が溢れる。

・PMSマップの三つのセグメント
　・パイオニア(pioneer)：バリュー・イノベーションを体現する事業や製品・サービスを指し、その購入者や利用者は顧客ではなく愛好者と呼ぶにふさわしい。かつてない素晴らしい価値を提供し、新たな価値コスト・フロンティアを開拓する、ポートフォリオ刷新のカギを握る存在である。戦略は競合他社と一線を画し、利益を伴う力強い成長が見込まれる。
　・安住者(settler)：パイオニアの対極をなし、顧客にもたらす価値は二番煎じによるものである。製品や価格を少しずつ変える競争手法を取り、戦略は同業他社と横並びである。業界自体が成長し利益を上げていない限り、大きな成長は見込めない。
　・移行者(migrator)：パイオニアと安住者の間に位置する。競合他社よりも優れた価値を提供し、業界内で最高水準かもしれないが、「革新的」と呼べるほどではない。

・ブルー・オーシャン・シフトの取り組みに参画して、新しい価値コスト・フロンティアの扉を開くアイデアの素晴らしさを目の当たりにしない限り、人々はそのアイデアをいとも簡単に的外れだと無視し、有効性を否定する。そして、業界のいわゆる「最良の慣行」に反するとして拒否してしまう。たとえ、そのベストプラクティスが時代遅れか、まったくとんでもないものであったとしてもである。

・競争要因としてのブランド
　しかし、ほとんどの場合、ブランドは戦略プロフィール―つまり購入者や利用者に何をもたらすか―によって左右される。…要するにブランドとは、事業活動の結果であり、独立要因ではない。
　ブランドを手がかりに競争要因を掘り下げるなら、ブランドが顧客にもたらす魅力的な要素は何かを探るとよい。…チームが「ブランドのもたらす価値」と見なすものの根源を探り当てるには、自社の製品やサービスを顧客が購入する理由の上位三つを、メンバーに考えてもらうとよい。

・顧客経験の六つのステージ
　購入、納品、仕様、併用（製品を使う際に必要となる他の製品やサービスとの併用）、保守管理、廃棄

・効用を生み出す六つのテコ
　顧客の生産性、シンプルさ、利便性、リスク低減、楽しさや好ましいイメージ、環境への優し

・現場調査のルール：購入者と同じ経験をする
　現場に赴く際には可能な限り、みずから顧客の立場になるか、既存顧客の家庭や職場での様子を観察するかして、顧客経験のサイクル全体を通してどのような苦痛や困難が生じるかを注意深く記録するよう、強く勧める。

・もし、ブルー・オーシャン・チームが引き出した知見を幹部層が軽視しているようなら、一般の顧客が経験している苦痛を懐疑派にその目で見てもらう機会を、忘れずに設けよう。

・非顧客層の３つのグループ
　潜在的な需要全体≠関数（業界の既存顧客）であり、むしろ
　潜在的な需要全体＝関数（業界の既存顧客＋非顧客層の第一グループ＋同第二グループ＋同第三グループ）
　第一グループ：潜在的な非顧客層
　第二グループ：断固たる非顧客層
　第三グループ：未開拓の非顧客層

・業界の非顧客層
?業界の縁にいて、仕方なく製品を使っているか、使用を最小限にとどめているのは、どのような人々だろう。
?この業界の製品やサービスを検討した結果、あえて背を向け、別の業界の製品やサービスによってニーズを満たすか、完全に諦めてしまったのは、どのような人々だろう。
?この業界が提供する効用から大きな恩恵を受けるが、現状の提供形態がふさわしくない、あるいは価格が高すぎるといった理由により、購入を考えたことすらないのは、どのような人々だろう。

・新たな価値コスト・フロンティアを開拓するための６つのパス
パス１：代替業界に学ぶ
　　　　同業他社に着目する→代替業界に学ぶ
パス２：業界内のほかの戦略グループから学ぶ
　　　　戦略グループ内における競争上のポジションに焦点を当てる→自分達の業界ないしターゲットとする業界の戦略グループを見渡す
パス３：別の買い手グループに目を向ける
　　　　業界の既存の買い手グループに焦点を当てる→複数の買い手グループを見渡して、業界の買い手グループを再定義する。
パス４：補完財や補完サービスを見渡す
　　　　業界が定義する製品やサービスの価値をもとに、その最大化に焦点を当てる→顧客が求めるトータル・ソリューションを見渡して、製品やサービスの価値を増減させる補完財や補完サービスについて理解する
パス５：機能志向と感性志向を切り替える
　　　　業界の機能志向ないし感性志向の枠内で費用対効果を高めることに焦点を当てる→自業界ないしターゲット業界の機能志向／感性志向を問い直す
パス６：外部トレンドの形成に加わる
　　　　外部トレンドへの適応に焦点を当てる→自業界やターゲット業界に間違いなく影響を及ぼす外部トレンドの形成に加わる

・ブルー・オーシャンの開拓機会　４つのアクション
　業界常識として製品やサービスに備わっている要素のうち、取り除くべきものは何か
　業界標準と比べて大胆に減らすべき要素は何か
　業界標準と比べて大胆に増やすべき要素は何か
　業界でこれまで提供されていない、今後創造すべき要素は何か

・ブルー・オーシャン戦略案のプレゼンテーション
　時間制限は５分
　・製品を説明する
　・理想の戦略キャンバスを紹介する
　・ERRCグリッドを説明する
　・顧客にとっての効用を簡潔に紹介する
　・自社にとっての経済的便益をおおまかに説明する

ブルー・オーシャン・シフト

W・チャン・キム / レネ・モボルニュ / 有賀裕子

内容自体は面白い。理想を定めるプロセスは参考になる。
ただ、やはりこの手のものは具体例が多めでちょっと長い。

あとで書評かく。