小林祐児のレビュー一覧

罰ゲーム化する管理職 バグだらけの職場の修正法（インターナショナル新書）

管理職はお給料はあんまり上がらない上に、タスクが多いのかぁ。お給料が多いイメージだったけど現実は違うんだな。

罰ゲーム化する管理職 バグだらけの職場の修正法（インターナショナル新書）

タイトル！！！

みんなそう思っているから！！

管理職になっても、給料そんなに上がらないし、残業つかないから幹部からこき使われるだけだし、下から突き上げ喰らうし、友達いなくなるし、コンプラうるさいし、自分が全く悪くなくても部下の責任は取らされるし、いいことないよねーって。

管理職食らいついて死ぬ思いしているなら、副業している方がマシ。
へたに管理職なって業務わからないままジョブローテーションされたら転職にも不利。

だから、若い人はあまり管理職になりたがらないのが最近の傾向。

本書は、なんでそんなことになっちゃったの？って原因分析と職場としての修正法、そして、残念ながらすでに管理職になっちゃった人の対処法について、わかりやすく解説されている。

管理職は必読。
人事部の人も必読。

罰ゲーム化する管理職 バグだらけの職場の修正法（インターナショナル新書）

管理職がなぜ罰ゲーム化するのか、その解決策を個人単位・組織単位で論じている。

・現場には求められることが増え続けている。
・組織の目標達成、働き方改革、ハラスメント対応。
・それら全ての責任が管理職にあり、管理職の筋トレを解決策とする流れが罰ゲーム化を生む。
・フォロワーシップの強化、エンパワーメント(権限移譲)により組織全体として課題解決に向かう必要がある。

様々なデータを交えての議論があり、課題形成や捉え方としての面白さはあったが、解決策が一般的で外部要因に依存する点も多く感じた。

罰ゲーム化する管理職 バグだらけの職場の修正法（インターナショナル新書）

昔から考え方の変わらない経営者と、昔とは全然違う部下と職場環境の板挟みで、全てを背負い込むプレイングマネージャー化した管理職。

罰ゲーム化になるのも当然

周りに仕事を任せるのが解決策…なのはわかるけど、それが難しい。あと、自分でやりたいってのもある

罰ゲーム化する管理職 バグだらけの職場の修正法（インターナショナル新書）

なんとなーく、管理職への道筋が見えてなりたくないけど成り行きで管理職になりそうなモヤモヤした感じを振り払うほどの内容では残念ながらなかったけど、「管理職になることは与える側になること」というのは刺さった。

罰ゲーム化する管理職 バグだらけの職場の修正法（インターナショナル新書）

管理職としての教育がないままに管理職としての役割を求められ、相応の対価が払われているかというと疑問。構造的にそして超優良大企業か余裕を持てる企業ではないとそこに力を使う余裕はないので、解決は難しいが、問題となっている点が可視化されたのは良い。

リスキリングは経営課題～日本企業の「学びとキャリア」考～

学ばない日本人が多いことにショックを受けたが、雇用環境や歴史的な背景の影響もあるようだ。本書の指摘通り、リスキリングは個人の自発的な動機に頼っており、組織として推進している感じは無いなと感じる。同調圧力に負けず、学び続ける存在でありたいと思う。

働くみんなの必修講義 転職学 人生が豊かになる科学的なキャリア行動とは

ネガティブ理由な転職したとて同じ問題を繰り返しやすく幸福度は低く、ポジティブ理由の転職は良い。自己と客観的（他人）の認知が共に高水準だと転職に良い結果。面接人事はその組織の一要素でしかない。会社は現場のまとめ役や人事決定権保持者や運営役員や転職エージェントなど様々な意図のもと採用決定がなされるので食い違いや転職者的には聞いてた話と違うとなる。

転職後に早く組織に馴染むための方法も書いている。暗黙知を集める。誰が何を知っているのか教えてくれる人、フィードバックをくれる人を探そう。

ソーシャルスキル（コミュニケーション）には話しやすい開始、内容をいい感じにする継続、自分の意見を発言できる主張がある。普段の行動で信頼を蓄積して見合った影響力を行使する。だから転職したは信頼がないので影響力を発揮できない。

早期退職時代のサバイバル術

人事・組織について考えている人・「社会課題」としての中高年問題に関心のある人向けの要素が多め。
「働かない」「帰らない」「話さない」「変われない」という男性中高年の「四ない」問題について、歴史的背景から解説している。
これからの時代の会社経営や採用、教育研修を考えるにあたり勉強になった。

中高年問題を考えるにあたり、多くの人が心理還元主義に陥っているという話はドキッとしてしまった。
中高年向けのキャリアデザイン研修なども増えているが、「モチベーションが低いから…」といった考えが「本人に刺激を与える」といった表面的な啓発でとどまってしまい、仕組みが追い付いていないのが日本企業の課題である。
（社会学では社会の「心理学化」と呼ばれ、ヨガや瞑想の流行、自己分析の一般化など、様々な問題に対して「個人」の「心」を通じてアプローチしていく発想は、既にありふれたものになっている）


キャリアの考え方については、フランスなどのラテンモデルだと、飛び級システムで優秀な新人でも管理職として採用するし、良いポジションがもらえないなら入らない。一方で日本企業のキャリアの歩み方が校内マラソンで、よーいドンで一斉スタートし、平和主義・競争主義で長い長い昇進レースをしていく。会社事情で異動もするからキャリア計画もろくにできず、昇進だけをモチベーションとして走り続けている。

アメリカドイツは出世の見込みがない人が5割になるのが10年前後、日本は22年でとても遅い。

これを踏まえて出世意欲の「出世したいと思わない」が「出世したい」が上回るタイミングが42.5歳、またキャリアの終わりを意識するのが45歳くらいというデータを見ると、昇進以外のモチベーションの代わりになるものがないまま走り続けて、出世意欲がなくなると引退モードが見えてくるというのも納得できる。


先進各国の中で最低クラスの学習習慣のなさが、中高年の「変わらなさ」の背景にあり、APAC就業者の学習状況のデータでは、勤務先以外での学習や自己啓発について、日本は「特に行ってない」が46.3%。次に多いのはオーストラリアとニュージーランドだが22％程度で大きな差がある。
キャリアについて計画ができない校内マラソン型人事なので、配属された後に覚えた方が合理的と考えることと、長時間労働の文化が根付いていることが背景と考えられる。


社会関係資本（ソーシャルキャピタル）の分厚さが人生の幸福感や満足感に繋がるという話はよく聞くが、年齢と交友関係の幅の分析で男性の方が年を重ねると他社との交流が急減し、女性は寧ろ50代でまた増えている。
忙しい仕事を引退した後の妻との時間を楽しみにしている夫に対し、日々ママ友や地域交流を通じて社会関係資本を蓄積してきた妻、という比較が悲しくもその通りだなと感じた。


目標達成の志向性・新しいことへの挑戦や学びへの意欲・興味の柔軟性の３点が変化適応力の促進心理であり、これらは組織と雇用のあり方によって変えられる。

リスキリングは経営課題～日本企業の「学びとキャリア」考～

終身雇用が産んだ副作用の一つが継続的な学びをしないポンコツたち。
高校受験や大学進学時がピークでそこから全く能力が上がらない方々。本当に迷惑ですね。
この本はそんな人たちの手に渡って欲しいですが、そもそもそういう人には渡らないのが残念です。

リスキリングは経営課題～日本企業の「学びとキャリア」考～

世界一学ばない日本人　他人を信用しない
工場型のリスキリングではなく最終的には実務につながることが重要

リスキリングは経営課題～日本企業の「学びとキャリア」考～

リスキリングそのものではなく、日本人ビジネスマンの中動態的なビヘイビアが本質的な問題であると気付かされた。

早期退職時代のサバイバル術

中高年には切実な問題ですね。
確かに若い頃とは、いろんな事が変わってきました。
働かないおじさんの問題もあるけど、日本の雇用形態にも大きな欠陥があると思う。

早期退職時代のサバイバル術

校内マラソン型人事において、日本では40代前半で限界が見えてくるため、代替モチベーションが存在しないがゆえに働かないおじさんを生み出される、ということを説明している。（米国などでは30代前半でラットレースにある程度見えてくるため、代替モチベーションを見つけやすい？）
また雇用環境では、年功序列雇用ではなく、昨今はジョブ型雇用のトレンドがあり、年功による賃金カーブの平準化が進んでいる。
そのような環境下において、1970年代生まれ前後のミドルは厳しい現実を突きつけられる可能性が高そうということである。就職氷河期に社会に出て、ミドル時代ではジョブ型雇用として年功序列制度にメリットを享受できる割合も少なく、早期退職募集を受ける可能性が高い、一方で受給年金の後ろ倒しが行われていき、健康であれば75歳前後までは働く必要がある。そこで本書に書かれているようなサバイバル術として、備えておくことが大事ということがよく分かった。

早期退職時代のサバイバル術

「個別の施策の切り貼り状態で、その全体像をデザインする発想が欠けていることも多くあります」
「キャリア自律アプローチの最大の問題点は、実行的な制度上の工夫もこらさず、きちんとした予算もつけない、ただの呼びかけが多い」

同意します。
が、社員側が利口になり、会社の制度をうまく利用すればいいとも思う。

早期退職時代のサバイバル術

働かないおじさん問題は自分たちが若い頃から言われてるけど、相変わらず温存されてるんだろうなぁ。怖いのは自分が就職した頃のそんな人たちはもう会社を去り、自分たちがそんな年齢に差し掛かっていること。
結局、専門性なのか、それにとらわれず広範な業務を経験するゼネラリストか。
転職を繰り返す人に「強い」人がいるのはなんとなくわかるけど、必ずしもそうばかりでない。キャリアの硬直性は考えるべきだけど、どこまでいっても隣の芝は青く見えることは忘れちゃいけない。

早期退職時代のサバイバル術

著者が述べる中高年就業者の問題点「四ない（働かない、帰らない、話さない、変われない）」、それに対する日本の労働市場の歴史的背景や将来的課題の根拠提示やデータ分析は俊逸だ。例えば年功序列制も単なる累進加算ではなく加齢に対する期待値が本来趣旨ということが分かる（であればIT時代では時代遅れと言われても仕方ないであろう）。一方で「早期退職サバイバル」と銘打っておきながら、主な読者層であろう40～50代にとっては気が滅入るような論説をただただひたすら200頁超見せつけられる。具体的提言である第7～8章も、結局はべき論を以てして企業にしわ寄せし問題を先延ばしする行政の姿勢と何ら変わらないものである。当人である中高年就業者にとっては「結局どうしようもないのね」という沈痛な面持ちになる本かもしれない。本質的問題をしっかり捉えている著者であればもう少し切れ味鋭く踏み込んだ解決策を（もう少し端的に）提示できたのではないかと思い、やや残念に感じる。

早期退職時代のサバイバル術

中高年は、働かないだけでなく、帰らない、話さない、変われない。
ロールモデルが語るエピソード、は違いを見せつけられて負の効果がある。
会社がキャリアを考えて行動を促せば、自覚している中高年はよりしがみつく。
年功賃金は、全国電気産業が提案した電算型賃金。同時に55歳定年制も定着した。
60年代の職務給は根付かず、職能給制度が定着。
日本の雇用の独特さは、行内マラソンに似た広くて長い出世競争にある。
強制参加＝降りることは本人の意思として理解される。＝女性活躍が女性の意欲の問題とみなされる。
42.5歳で出世競争から外れる。と同時にモチベーションが下がり働かなくなる。代替えのモチベーションがない。
昇進の差が出始めるのは、日本は7.9年、ドイツは3.7年、アメリカ3.4年。日本企業では22年を超えるまで出世意欲がおとろえない＝42.5歳程度になるとあきらめる人が出てくる。
ラテンモデル＝フランスなど。最初から昇進する人は選ばれている。
ドイツモデル＝スイス、オランダ、なども。昇進は専門性を高めるために行われる。部門をまたいだ移動はない。
モチベーションが社内出世競争だけだったことが問題。

対人コミュニケーションでは自己開示が不可欠。

35歳転職限界説は実体では正しい。出世の見込みがなくなってからだと転職はできない。

変化適応力とは、変化適応への自己効力感。

ジョブ型人材マネジメントとの差はかなり深い。

仕事を意味づける、まずやってみる、学びを活かす、年下とうまくやる。
特定の専門性を高めることでキャリア全体を支える分野、領域はどんどん少なくなっている。
専門スキルのコモディティ化＝ココナラ、ランサーズ、クラウドワークスなど。

過去へのこだわりを捨てられるか＝アンラーニングが必要。

働くみんなの必修講義 転職学 人生が豊かになる科学的なキャリア行動とは

転職について体系的に整理してくれている良書。転職に悩んでる人には一度読んでもらいたい。
人事の仕事に関わっている者としても、とても勉強になりました。

マッチング思考からラーニング思考へ
内定・入社はゴールではない

働くみんなの必修講義 転職学 人生が豊かになる科学的なキャリア行動とは

転職したいと思う自分、転職した自分を客観的に見つめ直すために示唆を与えてくれる本だと思う。個人の経験に依拠したわけではない点が良い。

メモ

◯マッチング思考からラーニング思考へ
・自分にあっている会社を探すマッチング思考では以下の前提がある
1. 自分のことをよくわかっている
2. その自分はすぐには変わらない
3. 入りたいと思う企業仕事についてよくわかっている
4. 入りたいと思う企業仕事はすぐには変わらない
5. 入りたいと思う企業仕事に出会えること
・膨大な数の業種からベストを探す考え方で.自分や環境を固定的なものと捉えがち
・ラーニング思考は転職を通じて学ぶことで自らも変わっていくという考え方。

◯離職の方程式
・D不満×E転職力>R抵抗感

◯不満
・日本の転職動機の8割は前職への不満、長期雇用が前提なため組織の中に不満を溜めたまま留まってしまう。一方自ら働き場所を選ぼうとする意思が希薄なためその不満がさらに増幅してしまう。
・不満は持っていてもそれを解消するべく積極的に行動する人は少ない。
・人は抵抗や回避が難しいストレスや抑圧のもとに置かれると、その状況から何をやっても無意味ということを学習し、その改善のための努力すら行われなくなる(学習性無力感)
・不満を抱いているかよりも、その不満が変わる見込みがあるかどうかによって、心の状態や動機付けが変化する。

◯転職力
・ステータス(知識や経験、スキル)と、アクション(振る舞い方、考え方、マインドセット)の二つの側面
・アクションとしての転職力を左右するのが自己認識行動。これは、内面的自己認識と外面的自己認識(他者からどう見られているか)に分けられ、双方を高めていくことが転職後の満足度に正の相関を持つ。

◯転職動機の転換
・社会的意義を感じられる仕事をしたい、スキル向上、役職を上げたい、といつ前向きな動機が転職後の幸福感に繋がることが多く、不満ベースはマッチング思考になりやすく、幸福な転職に至りにくい。
・しかし転職動機は転職プロセスを通して変えることができる。そのための重要なアクションが転職相談。
・前向きな動機は、もともと自分の中にあったものが出てくるというよりは、深い自己開示とともに他者に語ることによって作り直されていくもの。もともと持っていた思いを再発見することもある。
・ドミナントストーリー(当たり前と認識している支配的な物語)に気づき、オルタナティブストーリーへ転換していく。他者はその転換を促す触媒のような存在。

◯雇用の流動化は進んでいない
・長期で見ても転職率は上がっていない、リーマンショック以降むしろ下がっている
・経済のサービス業化が進む中で、企業側の人材ニーズの高まりから人材サービス業、それに伴う広告が活発化している。転職情報社会化が引き起こされ、転職が身近で現実的な選択肢にらなったことが、肌感覚と数値のギャップの正体。

◯オンボーディング
・入社後のリアリティショックは、一枚岩ではない企業側の内部事情は求職者にはブラックボックスで目の前に現れた接点を企業の総体と見做さざるを得ない構造的な問題にある。
・自ら組織に馴染むセルフオンボーディング、特に意識的に行った方がよいのは、自身に振り返りや気づきの機会を与えてくれる他者を探すフィードバック・シーキング、人や知識に関する情報の橋渡し役を務めてくれる他者を探すネットワーク・シーキング