小林祐児のレビュー一覧

リスキリングは経営課題～日本企業の「学びとキャリア」考～

小林祐児

世界一学ばない日本人　他人を信用しない
工場型のリスキリングではなく最終的には実務につながることが重要

リスキリングは経営課題～日本企業の「学びとキャリア」考～

小林祐児

リスキリングそのものではなく、日本人ビジネスマンの中動態的なビヘイビアが本質的な問題であると気付かされた。

早期退職時代のサバイバル術

小林祐児

中高年には切実な問題ですね。
確かに若い頃とは、いろんな事が変わってきました。
働かないおじさんの問題もあるけど、日本の雇用形態にも大きな欠陥があると思う。

早期退職時代のサバイバル術

小林祐児

校内マラソン型人事において、日本では40代前半で限界が見えてくるため、代替モチベーションが存在しないがゆえに働かないおじさんを生み出される、ということを説明している。（米国などでは30代前半でラットレースにある程度見えてくるため、代替モチベーションを見つけやすい？）
また雇用環境では、年功序列雇用ではなく、昨今はジョブ型雇用のトレンドがあり、年功による賃金カーブの平準化が進んでいる。
そのような環境下において、1970年代生まれ前後のミドルは厳しい現実を突きつけられる可能性が高そうということである。就職氷河期に社会に出て、ミドル時代ではジョブ型雇用として年功序列制度にメリットを享受できる割合も少なく、早期退職募集を受ける可能性が高い、一方で受給年金の後ろ倒しが行われていき、健康であれば75歳前後までは働く必要がある。そこで本書に書かれているようなサバイバル術として、備えておくことが大事ということがよく分かった。

早期退職時代のサバイバル術

小林祐児

「個別の施策の切り貼り状態で、その全体像をデザインする発想が欠けていることも多くあります」
「キャリア自律アプローチの最大の問題点は、実行的な制度上の工夫もこらさず、きちんとした予算もつけない、ただの呼びかけが多い」

同意します。
が、社員側が利口になり、会社の制度をうまく利用すればいいとも思う。

早期退職時代のサバイバル術

小林祐児

働かないおじさん問題は自分たちが若い頃から言われてるけど、相変わらず温存されてるんだろうなぁ。怖いのは自分が就職した頃のそんな人たちはもう会社を去り、自分たちがそんな年齢に差し掛かっていること。
結局、専門性なのか、それにとらわれず広範な業務を経験するゼネラリストか。
転職を繰り返す人に「強い」人がいるのはなんとなくわかるけど、必ずしもそうばかりでない。キャリアの硬直性は考えるべきだけど、どこまでいっても隣の芝は青く見えることは忘れちゃいけない。

早期退職時代のサバイバル術

小林祐児

著者が述べる中高年就業者の問題点「四ない（働かない、帰らない、話さない、変われない）」、それに対する日本の労働市場の歴史的背景や将来的課題の根拠提示やデータ分析は俊逸だ。例えば年功序列制も単なる累進加算ではなく加齢に対する期待値が本来趣旨ということが分かる（であればIT時代では時代遅れと言われても仕方ないであろう）。一方で「早期退職サバイバル」と銘打っておきながら、主な読者層であろう40～50代にとっては気が滅入るような論説をただただひたすら200頁超見せつけられる。具体的提言である第7～8章も、結局はべき論を以てして企業にしわ寄せし問題を先延ばしする行政の姿勢と何ら変わらないものである。当人である中高年就業者にとっては「結局どうしようもないのね」という沈痛な面持ちになる本かもしれない。本質的問題をしっかり捉えている著者であればもう少し切れ味鋭く踏み込んだ解決策を（もう少し端的に）提示できたのではないかと思い、やや残念に感じる。

早期退職時代のサバイバル術

小林祐児

中高年は、働かないだけでなく、帰らない、話さない、変われない。
ロールモデルが語るエピソード、は違いを見せつけられて負の効果がある。
会社がキャリアを考えて行動を促せば、自覚している中高年はよりしがみつく。
年功賃金は、全国電気産業が提案した電算型賃金。同時に55歳定年制も定着した。
60年代の職務給は根付かず、職能給制度が定着。
日本の雇用の独特さは、行内マラソンに似た広くて長い出世競争にある。
強制参加＝降りることは本人の意思として理解される。＝女性活躍が女性の意欲の問題とみなされる。
42.5歳で出世競争から外れる。と同時にモチベーションが下がり働かなくなる。代替えのモチベーションがない。
昇進の差が出始めるのは、日本は7.9年、ドイツは3.7年、アメリカ3.4年。日本企業では22年を超えるまで出世意欲がおとろえない＝42.5歳程度になるとあきらめる人が出てくる。
ラテンモデル＝フランスなど。最初から昇進する人は選ばれている。
ドイツモデル＝スイス、オランダ、なども。昇進は専門性を高めるために行われる。部門をまたいだ移動はない。
モチベーションが社内出世競争だけだったことが問題。

対人コミュニケーションでは自己開示が不可欠。

35歳転職限界説は実体では正しい。出世の見込みがなくなってからだと転職はできない。

変化適応力とは、変化適応への自己効力感。

ジョブ型人材マネジメントとの差はかなり深い。

仕事を意味づける、まずやってみる、学びを活かす、年下とうまくやる。
特定の専門性を高めることでキャリア全体を支える分野、領域はどんどん少なくなっている。
専門スキルのコモディティ化＝ココナラ、ランサーズ、クラウドワークスなど。

過去へのこだわりを捨てられるか＝アンラーニングが必要。

働くみんなの必修講義 転職学 人生が豊かになる科学的なキャリア行動とは

中原淳 / 小林祐児 / パーソル総合研究所

転職について体系的に整理してくれている良書。転職に悩んでる人には一度読んでもらいたい。
人事の仕事に関わっている者としても、とても勉強になりました。

マッチング思考からラーニング思考へ
内定・入社はゴールではない

働くみんなの必修講義 転職学 人生が豊かになる科学的なキャリア行動とは

中原淳 / 小林祐児 / パーソル総合研究所

転職したいと思う自分、転職した自分を客観的に見つめ直すために示唆を与えてくれる本だと思う。個人の経験に依拠したわけではない点が良い。

メモ

◯マッチング思考からラーニング思考へ
・自分にあっている会社を探すマッチング思考では以下の前提がある
1. 自分のことをよくわかっている
2. その自分はすぐには変わらない
3. 入りたいと思う企業仕事についてよくわかっている
4. 入りたいと思う企業仕事はすぐには変わらない
5. 入りたいと思う企業仕事に出会えること
・膨大な数の業種からベストを探す考え方で.自分や環境を固定的なものと捉えがち
・ラーニング思考は転職を通じて学ぶことで自らも変わっていくという考え方。

◯離職の方程式
・D不満×E転職力>R抵抗感

◯不満
・日本の転職動機の8割は前職への不満、長期雇用が前提なため組織の中に不満を溜めたまま留まってしまう。一方自ら働き場所を選ぼうとする意思が希薄なためその不満がさらに増幅してしまう。
・不満は持っていてもそれを解消するべく積極的に行動する人は少ない。
・人は抵抗や回避が難しいストレスや抑圧のもとに置かれると、その状況から何をやっても無意味ということを学習し、その改善のための努力すら行われなくなる(学習性無力感)
・不満を抱いているかよりも、その不満が変わる見込みがあるかどうかによって、心の状態や動機付けが変化する。

◯転職力
・ステータス(知識や経験、スキル)と、アクション(振る舞い方、考え方、マインドセット)の二つの側面
・アクションとしての転職力を左右するのが自己認識行動。これは、内面的自己認識と外面的自己認識(他者からどう見られているか)に分けられ、双方を高めていくことが転職後の満足度に正の相関を持つ。

◯転職動機の転換
・社会的意義を感じられる仕事をしたい、スキル向上、役職を上げたい、といつ前向きな動機が転職後の幸福感に繋がることが多く、不満ベースはマッチング思考になりやすく、幸福な転職に至りにくい。
・しかし転職動機は転職プロセスを通して変えることができる。そのための重要なアクションが転職相談。
・前向きな動機は、もともと自分の中にあったものが出てくるというよりは、深い自己開示とともに他者に語ることによって作り直されていくもの。もともと持っていた思いを再発見することもある。
・ドミナントストーリー(当たり前と認識している支配的な物語)に気づき、オルタナティブストーリーへ転換していく。他者はその転換を促す触媒のような存在。

◯雇用の流動化は進んでいない
・長期で見ても転職率は上がっていない、リーマンショック以降むしろ下がっている
・経済のサービス業化が進む中で、企業側の人材ニーズの高まりから人材サービス業、それに伴う広告が活発化している。転職情報社会化が引き起こされ、転職が身近で現実的な選択肢にらなったことが、肌感覚と数値のギャップの正体。

◯オンボーディング
・入社後のリアリティショックは、一枚岩ではない企業側の内部事情は求職者にはブラックボックスで目の前に現れた接点を企業の総体と見做さざるを得ない構造的な問題にある。
・自ら組織に馴染むセルフオンボーディング、特に意識的に行った方がよいのは、自身に振り返りや気づきの機会を与えてくれる他者を探すフィードバック・シーキング、人や知識に関する情報の橋渡し役を務めてくれる他者を探すネットワーク・シーキング