田所雅之のレビュー一覧

入門 起業の科学

田所雅之

丁寧に書かれており、基礎を知るにはちょうどいいと思う。
実際にやり始めてフェーズごとに読み直すのが良さそう。

入門 起業の科学

田所雅之

世の中のどんな課題を解決するのか、
そこから始まる。
顧客の痛みが大きいものを解決するものが
市場で支持され、事業成功率が飛躍的に上がる。
言語化されていない課題を探す。

起業の科学 スタートアップサイエンス

田所雅之

やや理論的にすぎる印象はあるものの、困った時に振り返るのにすごくいい本だと思います。別にスタートアップに限らず、ビジネスクリエイションに関心があればとても役に立つと思います。

起業の科学 スタートアップサイエンス

田所雅之

起業の教科書とも呼べるような一冊。
アイデア出しから、CPF・PSF・PMFとどのようなプロセスをとって会社を作り、育てていくべきなのかについて、網羅的に整理されており、非常に参考となる。

＜メモ＞
・大成功するスタートアップを作ることはアート、ただし、基本的な型を身につけ失敗しないスタートアップはサイエンスにより実現可能というコンセプトで構成。

・構成は次の通り
アイデア検証→customer problem fit →problem solution fit →product market fit → translation to scale

・提供するもの
　自分たちが正しい方向に進んでいるかのコンパス
　時期尚早な拡大を防ぐためのガイドライン
　各ステージの目標を具体的なアクションに落とし込むノウハウ、ツール
　包括的な情報

・良いビジネスアイデアはソリューションでなく、課題にフォーカスしている。バリューのある仕事はイシュー度と解の質両方が高い必要がある。真っ先に注力すべきは解決を目指す課題の質を向上させること。顧客にとって本当に痛みのある課題なのか。

・クラウドファンディングに集まる人たちはなんとなく面白そうで支援することが多く、初回のプロダクトが出荷されてもスケールしないことも多い。

・課題の質を決める３要素
　１　高い専門性
　２　業界（現場）の知識
　３　市場環境の変化（PEST）に対する理解度
　さらに、自分ごとであるかどうかも重要。

・課題に対する強い共感が湧くことが非常に重要。課題を徹底的に磨き込むことに繋がり、ビジョン、ミッションに翻訳されていく。それが競争優位性につながる。また、人が集まる。

・一見すると悪いが、本当は良いアイデアである、クレイジーであることが重要。

・新規事業を考えるときには無消費をターゲットにせよ。代替サービスがないからこそ、前例も既存消費者もいないためPMFが達成できれば大きく成長見込める。

・スタートアップが避けるべき7つのアイデア
　１誰が見ても最初からいいアイデアに見えるもの
　２ニッチすぎる
　３自分が欲しいものでなく作れるものを作る
　４根拠のない想像上の課題
　５分析から生まれたアイデア
　６激しい競争に切り込むアイデア（競争は避けるべき）
　７一言では表せないアイデア（核心をつき、アイデアを的確に表し仲間を集めることが必要）

・スタートアップとスモールビジネスの違い
　１　スタートアップは　Jカーブを描く
　２　不確実な環境下での競争。タイミングが重要
　３　初期は少数だが一気に市場を席巻する
　４　VCなどがステークホルダー
　５　対応可能市場はあらゆる場所。エリアなど限定されない。
　アイデア出しや課題存在検証から始まるのがスタートアップ、ユニットエコノミクスの健全化から始まるのがスモールビジネス。

・一般企業との違い、よくある間違い
　１詳細なビジネスプランを作る（検証・ピボットが重要）
　２正確な資金計画を作る（作り得ない）
　３精緻なレポートにこだわる（顧客意識深掘り、課題発見に時間を割くべき）
　４まあまあ好かれるプロダクトを大勢に作る（優等生だが、緩やかな成功しかしない）
　５詳細な仕様書を元に開発（アジャイルがより重要）
　６最初のビジネスモデルに執着する
　７競合を意識しすぎる（独自のインサイトがより重要）
　８差別化を意識しすぎる（いかに高いUXを提供するか）
　９Nicetohabeな機能を追加する（あったら嬉しいよりなくてはならないが重要）

・スタートアップの成功要因トップ５
　タイミング、チーム実行力、アイデア突き抜け度、ビジネスモデル、資金
タイミングは早くても遅くてもうまくいかない。
プロダクト進化が止まっている領域はどこか。
市場を再定義できるか

・ガートナーのハイプサイクルでテクノロジーの流れを読み取る。

・スタートアップの１０のフレームワーク
　１　中間プロセスの排除
　２　バンドルを解いて最適化する（UX改善etc）
　３　バラバラな情報の集約（価格コム）
　４　休眠資産の活用
　５　戦略的自由度（snapchat）
　６　新しいコンビネーション
　７　Time Machine
　８　アービトラージ（レアジョブ英会話）
　９　ローエンド型破壊（過剰な部分の削ぎ落とし）
　１０　As a service化する（売り切りからサブスク型へ）

・TAM対応可能市場　100億以上が望ましい。
　焦って大市場を狙わない。局地戦で勝つことが重要。

・「実は高いがまだ気づかれていない」×「市場規模存在しない」ところが狙い目！

＜リーンキャンバス＞
・１２重要なのは課題と顧客。
　顧客を特定する。（アーリーアダプターを捉えていることが重要。そこから周囲に広めてくれることを狙いたい。）
　３独自の価値提案　４ソリューション
　５チャネル　６収益の流れ
　７コスト構造　８主要指標
　９圧倒的な優位性
　PMFを達成して初めて優位性の構築が重要に

・リーンスタートアップでできるだけ早くリリースしタイムアウト前にモデルを見つけることが重要。
　複数バージョンのPlan Aを作る
　もっとも不確実性の高い項目は何かを理解する。
　（課題がそもそも存在するか、カスタマーがそこにいるか、ソリュー村は妥当か）
　四段階で検証する
　　課題を理解する。解決策を定義する。定性的な検証をする。定量的な検証をする。

・サイドプロジェクトでアイデアを練ることも重要
　　未来志向で未来から逆算することできる。
　　失敗しても次を試せる。
　　業務上の制約を外せる。

・MVPを構築する前にもっともリスクの高い項目を検証する。ペルソナを想定して、CPFを進める。
カスタマージャーニーなどを活用する。

・CPFの終了条件　
課題が存在する前提条件を検証し、課題の存在を確認できた。
課題を持っている顧客イメージを明確にできた

・良いファウンダーの条件
　「自分ごと」の課題を解決したいと思っている（課題に強い共感がある）
　パラノイア的な要素を持っている
　構築したい理想のUXのイメージがある
　想定カスタマーとの強い結びつきがある
　プロダクトマネジメントの経験がある
　発想に柔軟性がある

・PSF プロダクト最適化にフォーカスすると失敗につながる。プロダクト検証に集中すべき。
Content is king UX is queen
内容はソリューションの良し悪しを決める最重要要素であるが、ユーザーに適切なUXを提供することはそれと同じくらい重要な存在である。

・エレベータピッチ
　我々は＜対象顧客＞の抱えている
　＜ニーズ・課題＞を満たしたい。
　＜プロダクト＞は
　＜重要な利点＞をカスタマーに提供する
　これは＜代替手段の最有力＞と違い
　＜差別化の決定的な特徴＞が備わっている。
　アナロジー：我々は・・業界の・・・である。

・UXブループリント　カスタマー目線でフィーチャーを構造化する。表示コンテンツを明確化する。
画面遷移に落とし込む。
利用前、利用後、利用時間全体のUXを想定する。

・PSFの終了条件
　顧客がそのソリューションを利用する理由を明確に言語化できる
　仮説磨き込みを通じて課題の理解が深まった
　課題を解決できる必要最小限の機能を持つソリューションの洗い出しができている
　一時的UX、予期的UX、などカスタマーが期待すること全体を言語化できている。

・スタートアップの創業メンバーに必要な役割
　ハッカー　開発者。洗練されたものを創造できる人
　ハスラー　敏腕な仕事人。人間関係構築力が高い人
　ヒップスター　デザイン性の高いUX UIを設計実装できる人
　ストラテジスト　ビジョナリーの目標達成に向けたロードマップとマイルストーンを設計できる人
　ビジョナリー　クレイジーなアイデアとビジネスプロダクト全体のあるべき姿を描ける人

・避けるべき人
　　失敗を恐れる
　　ハックしたことがない人
　　アイデアを出すが実行できない人
　　成功体験のない人
　　テクノロジーに弱い人
　　好奇心が弱い、課題意識低い、
　　柔軟性ない、専門知識ない、
　
・MVP スプリントキャンバス
　　実験したいこと、ユーザーストーリー、
　　コスト時間、とその結果を１枚にまとめたもの。

・良いユーザストーリー
　　顧客が価値を感じる
　　UXがシンプル
　　ストーリーがユーザー視点
　　現場の臨場感がある
　　想定する範囲が大きすぎず小さすぎない
　　テストができる

・AARRRの導入
　　Acquisition獲得
　　Activation使用開始
　　Retention継続利用
　　Referralカスタマーの紹介
　　Revenue売上、コンバージョン
　水漏れがあるうちは集客に力を入れない。
　穴の空いたバケツに水を入れるようなもの

・MVPの最重要KPIは定着率

・プロダクトは作り込みすぎない。機能増やし過ぎない。
・PMF達成基準
　ユーザーの高いリテンションを保てているか
　カスタマー獲得から売上獲得の流れは確立できているか
　リーンキャンバスの項目全体を見て成立しているか

・ユーザーが熱中するUXを磨きこむ
　機能＜UX

・使うときのカスタマー負担を減らす
　　時間、体力、ブレインパワー、社会的承認、お金、日常生、安心安全

・人間の認知の癖を使い、モチベーションを高める
　希少効果、フレーミング効果、アンカー効果、バンドワゴン効果（同じプロダクトを使う人が増えると使いたくなる）、エンダウドプログレス効果（目的に近づけば近づくほどモチベーションが向上）、コンコルド効果（リソースのサンクコストが増えるとやめにくくなる）

・カスタマーに投資させる
　関連情報入力、選好の入力、レベルアップ、コンテンツ投稿、フォロワー、評価

・報酬の設定
　ソーシャルの報酬（協力や競争による共感の喜び）
　ハントの報酬（リソースを自主的に探させる）
　達成感の報酬（アクションに対する成果に対し報酬）
　自律性の報酬（カスタマーが主導権を持っている感覚）
　熟達の報酬
　予測不能な報酬

・ピボットの検討
　　プロダクトのスプリントを回してUXを改善しても、ユーザー定着率が伸びない
　　ユーザ定着率は伸びるが、今の成長ペースでは市場で支配的なポジションを取れない
　　投資の５〜１０倍のリターンを生み出す見通しが立たない。

・ピボットパターン　　
　　顧客変更、課題変更、事業構造変更（toB、toC）
　　ズームイン（プロダクトの一部に集中）
　　ズームアウト（プロダクトのスコープを広げる）
　　プラットフォームピボット
　　チャネル変更

・バーンレート　現金がなくなる早さ
　
・ダメなピボット
　　エンジニア不足によるもの
　　カスタマーの声と無関係にピボット
　　検証結果によらない主観的なピボット
　　やりきっていないピボット

・ユニットエコノミクスにフォーカス
　　本業からの収入に集中する
　　LTV（顧客生涯価値）を計測する
　　UXをあげ一人上がりLTVを最大化
　　熱狂顧客を作り出す
　　定着率が低い理由を分析

「起業参謀」の戦略書―――スタートアップを成功に導く「５つの眼」と２３のフレームワーク

田所雅之

『「起業参謀」の戦略書』田所雅之著 読書メモ

■本質と概要

「起業参謀」とは起業家の右腕として機能し、ビジョンを現実のビジネスに変換する役割を担う存在。本書は田所氏がその役割を「漫才のボケとツッコミ」に例え、体系的にまとめた一冊。Why型思考の起業家とWhat型思考の起業参謀が互いを補完し合うことで成功確率が高まるという洞察が印象的。

■重要キーワード解説

・5つの眼: 起業参謀が持つべき複眼的視点
　- 鳥の眼（全体俯瞰）：市場全体の把握
　- 虫の眼（顧客理解）：個別顧客の深い理解
　- 魚の眼（仕組み構築）：持続的に勝ち続ける仕組み作り
　- 医者の眼（メタ認知促進）：起業家の思考を整理
　- 人の眼（行動量増加）：行動を促す伴走者として機能
・PFMF: Product Future Market Fitの略。未来の市場に製品を適合させる考え方。単なる現在のPMF（Product Market Fit）ではなく、まだ存在しない市場を創造する視点。
・MOAT: 英単語「moat（堀）」に由来する持続的競争優位性。バフェットが提唱した概念で、競合から事業を守る「堀」をいかに構築するかが重要。
・TAM/SAM/SOM: 市場規模を3段階で分析するフレームワーク。
　- TAM（Total Addressable Market）：理論上の最大市場
　- SAM（Serviceable Addressable Market）：実際にターゲットにできる市場
　- SOM（Serviceable Obtainable Market）：現実的に獲得可能な市場
・フライホイール効果: 小さな一貫した行動の積み重ねで生まれる自己持続的な成長サイクル。物理学の「はずみ車」から着想された概念。
・AARRR: 「海賊指標」とも呼ばれる顧客行動分析フレームワーク。Acquisition（獲得）、Activation（活性化）、Retention（継続）、Referral（紹介）、Revenue（収益）の頭文字。
・コールドスタート問題: プラットフォームビジネス初期の「鶏と卵問題」。解決策として「原子的ネットワーク」の構築が重要。

■実践ツール

・起業参謀のアドバイスプロセス6ステップも実践的：
　- 現状把握
　- 視点導入/抽象化
　- 課題設定/解決策仮説構築
　- 解決策/具体化（SMART目標設定）
　- 腹落ち/実行
　- 成果
・メンタリング（起業家が問い、参謀が答える）、コーチング（参謀が問い、起業家が答える）、ティーチング（参謀が問いも答えも提供）を状況に応じて使い分ける重要性も強調されている。

■総評

単なる起業論ではなく、起業参謀という役割を体系化した画期的な一冊。豊富な実践的フレームワークとともに、起業家のバイアスを補正し、行動の質を高めるための具体的なアプローチが提示されている。日本のスタートアップエコシステム発展に不可欠な「起業参謀」の育成に大きく貢献する戦略書と言える。

「起業参謀」の戦略書―――スタートアップを成功に導く「５つの眼」と２３のフレームワーク

田所雅之

すごく体型的に概念が網羅されている。これを読んで何かができる人は成功するだろうが、そうではないにしてもやってきたことのチェックとか、共通言語化などには使えそう

起業の科学 スタートアップサイエンス

田所雅之

起業の教科書。
大手が攻めないニッチな領域にこそスタートアップの勝ち筋がある。
顧客が誰か、その課題が何かに対し、アジャイル型でどんどん効果検証を繰り返し、洗練していくこと、泥臭く足で稼ぐことが大事。

御社の新規事業はなぜ失敗するのか？～企業発イノベーションの科学～

田所雅之

良いことを言っているが、犬もウォークすればポールにヒットする並のカタカナの連発に辟易する。新規事業に抵抗あるおじさん向けの書籍ではないのか？カタカナ連発しないようユージュアルマイセルフもスピリットをつけようとシンクした。
他にも「リーダーシップの発揮」「覚悟」「内省」などマッチョなソウトにサプライズ。

起業大全―――スタートアップを科学する９つのフレームワーク

田所雅之

起業の科学に味をしめて著者が作った2作目。やはり2代目は駄作になりがち。起業を科学するという熱意が1作目より落ちた印象。究極的には理論的な網羅が難しいという謙虚さを失っている気がする。でもめっちゃ読んだ。いっぱい書いててすげぇけど、もうこれ全部読むくらいなら仮説検証に時間割いた方が学びの質は良さそう

御社の新規事業はなぜ失敗するのか？～企業発イノベーションの科学～

田所雅之

著者が主張していることは明快だ。
現状の組織のままで新規事業を行うことは、相当無理があると言っている。
どこの会社でも挫折していることだが、既存事業の目指す目標と、新規事業の目指す目標は当然に異なる訳だ。
だからこそ完全に分けて行った方がよいという理屈。
さらに言うと、単に「イノベーション」と言っても、「持続的イノベーション」と「破壊的イノベーション」を分けて考える必要があるということ。
これも非常に納得。
当然に破壊的イノベーションを起こすことが、今後の時代を考えると不可欠だろうと思う。
むしろ破壊的イノベーションを起こせない企業は生き残っていけないだろう。
一方で持続的イノベーションも重要。
この点を社内で考え方を明確に分けておかないと、結果どっちつかずとなってしまう。
目的を誤ってしまうということか。
著者は、「既存事業でキャッシュを稼ぐ」1階、「持続的イノベーション」2階、「破壊的イノベーション」3階と組織を分けることを推奨している。
これについては個人的にも賛成である。
私の経験談でもあるが、既存の部署の中だけで新しいことを始めるのは実際に無理がある。
実は敢えて「新規事業を立ち上げよう」と言わずとも、現場でも当然に既存事業への危機感はある訳だから「新しいことを始めねば」という思いは当然ある。
実際に動いている人もいる訳であるが、結果を出すのは困難を極める。
今までの仕事の流れの中で改善出来る点はとっくにしている訳だし、今までと変わらないメンバーで仕事をする中で、急に新しいことが生まれる訳がない。
「新しいことを始める」気持ちはあっても、実現できないのが今の状態なのだ。
長らく競争環境が少なく、変化の乏しかった業界については特に壁に直面しているのではないだろうか。
特に「判断する上司が一度も新規事業を興したことがない」という状況であれば、更に成功確率を下げている要因になる。
「何を持って新規事業とするのか」「どうすれば新規事業につながるのか」
この前提のすり合わせをきちんと行うことが大切だろう。
その為にも著者は「企業発イノベーションマップ」が大事だという。
このステップも納得だ。
特にフェーズA･Bの3つ
1）イノベーションの型を理解する
2）外部環境の変化を捉える
3）組織のあるべき未来を構想する
は個人的にも本当に大事と思う。
まずはこの3点を順に行わないと先に進めないと思うのだ。
上司は自分が新規事業を立ち上げたこともないくせに、打ち出の小槌のようにポンと出てくると思っている。
絶対にそんなことは地道な作業が必要だし、100個のアイディアで1個形に出来ればよい方かもしれない。
そういう視点でみなければいけないが、まずは植物で言えば「土壌づくり」からということだ。
どうしても何からスタートしてよいか分からずに、メンバー間で話がゴチャゴチャになってしまう。
大体「新規事業」という未知なものを扱うのに、みんなで議論を進行するのも本当に難しい。
会議ファシリテーターの腕にもかかるし、新規事業担当者のリーダーの能力に頼る部分が大きい。
いずれにしても企業は新規事業を興していかないと、座して死を待つのみとなってしまう。
すでに「生きるか死ぬか」の時代に突入しているのだ。
そういう意味でも、新規事業担当者は相当の覚悟が必要だ。
一番大切なことは、案外とこの「覚悟」なのかもしれない。
（2022/5/21）

起業大全―――スタートアップを科学する９つのフレームワーク

田所雅之

　起業のお勉強。

■PFMF
　スタートアップの本質は、それまで存在しなかった市場を作ることであり、場合によっては、既存のやり方を根本から覆してしまうような「10倍～20倍以上」の効率的なソリューションを提案することだ。それを実現させるには、まだ見ぬ少し先の未来に対して、最適化する視点が必要である。私はこれをPFMF(Product Future Market Fit)と呼んでいる。

■VCをやっていたときに投資判断するときやスタートアップを審査ときに必ずしていた質問
「あなたが解決しようとしている課題の現状の３つの代替案を教えてください」
「それに対してあなたの提供するソリューションは、顧客から見たときにどう優れているか定量的、定性的に教えてください」

■フィージビリティとスケーラビリティの両立
　…いきなりTech touchメインのSaaSで、システムオンリーから始めるのではなく、まずはコンサル事業の（High touch）から始める。その中で、徐々に標準化とシステム化を進めていきSaaSに転換（ロータッチ/テックタッチ化）していく。
　例えば、コンサルで展開しながらも一定のパターン化ができる箇所を見つけ出し、そこはシステム化していくなどのロードマップを作っていく。

■イノベーションモデル（型）
１．中間プロセスの排除
２．バラバラな情報を集約
３．新しいコンビネーション
４．タイムマシン
５．ローエンド破壊
６．バンドルのアンバンドル化
７．使われていないリソースの活用
８．戦略的自由度
９．アービトラージ
10．As-a-Service化

■スケール前の段階におけるスタートアップの平均人数
　成功したスタートアップがスケールする前の平均メンバー数は7.5人未満。
　一方、失敗したスタートアップはスケール前のタイミングで20人近くに達している。

■OKRとMBOの違い
　グーグルが実装して有名になった目標管理方法だが、MBOと異なるのは、最初に到達できないような非常にチャレンジングな定性的なObjectを決めてから、それに対する主要な成果を定量的な指標を使って決める点だ。

■エレベータピッチ
　我々は（対象カスタマー）の抱えている（ニーズ）を満たしたり、解決したい。
　（プロダクト名）というプロダクトは、
　（重要な利点、対価に見合う説得力のある理由）をカスタマーに提供することができる
　このプロダクトは（代替手段の最右翼）とは違い、
　（差別化の決定的な特徴）が備わっている
　アナロジー：”我々は、（アナロジー）である”

■ショートピッチ
・Tag Line：一言で言って自社のサービスは何か？
・Issues/Solution：どういった問題を解決しようとしているか
・Market Size/First Market Segment：どれくらいの潜在的なマーケットがあるか？今後どのくらいのサイズになりそうか？最初はどの市場セグメントから行くのか？
・Why Now？：なぜ今なのか？
・Traction/Insight：現在のトラクションは？どんなインサイトを得たか？
・Why us/Team：実績、専門分野、企業の経緯、なぜ自分たちがやるのか？
・Defensibirity：どうやって競合優位性を構築するのか？
・Business Model/Key KPI：どういったビジネスモデルか？ビジネスはスケーラブルか？
・Competition/Current Alternative：競合や代替案は？
・Business Roadmap：スケールするためのビジネスロードマップは？
・Big Ask：どれくらいの資金調達を考えているか？

■インサイトとは
・なぜマーケットがあると言えるのか？潜在的な市場はどれくらいのサイズがあるか？
・（トラクションがあるなら）なぜカスタマーは、あなたのサービスに熱狂するのか？
・他の現場の代替案ではなぜ十分でなく、あなたのサービスを選ぶのか？
・マーケットにどのような変化があったのか？（新しい流通チャネルが生まれた？新しいテクノロジーが誕生したから？コストが劇的に下がった？新しいカスタマーの需要に対して、供給が追いついていないところはどこか？なぜ今なのか？）

起業大全―――スタートアップを科学する９つのフレームワーク

田所雅之

　起業のお勉強。

■PFMF
　スタートアップの本質は、それまで存在しなかった市場を作ることであり、場合によっては、既存のやり方を根本から覆してしまうような「10倍〜20倍以上」の効率的なソリューションを提案することだ。それを実現させるには、まだ見ぬ少し先の未来に対して、最適化する視点が必要である。私はこれをPFMF(Product Future Market Fit)と呼んでいる。

■VCをやっていたときに投資判断するときやスタートアップを審査ときに必ずしていた質問
「あなたが解決しようとしている課題の現状の３つの代替案を教えてください」
「それに対してあなたの提供するソリューションは、顧客から見たときにどう優れているか定量的、定性的に教えてください」

■フィージビリティとスケーラビリティの両立
　…いきなりTech touchメインのSaaSで、システムオンリーから始めるのではなく、まずはコンサル事業の（High touch）から始める。その中で、徐々に標準化とシステム化を進めていきSaaSに転換（ロータッチ/テックタッチ化）していく。
　例えば、コンサルで展開しながらも一定のパターン化ができる箇所を見つけ出し、そこはシステム化していくなどのロードマップを作っていく。

■イノベーションモデル（型）
１．中間プロセスの排除
２．バラバラな情報を集約
３．新しいコンビネーション
４．タイムマシン
５．ローエンド破壊
６．バンドルのアンバンドル化
７．使われていないリソースの活用
８．戦略的自由度
９．アービトラージ
10．As-a-Service化

■スケール前の段階におけるスタートアップの平均人数
　成功したスタートアップがスケールする前の平均メンバー数は7.5人未満。
　一方、失敗したスタートアップはスケール前のタイミングで20人近くに達している。

■OKRとMBOの違い
　グーグルが実装して有名になった目標管理方法だが、MBOと異なるのは、最初に到達できないような非常にチャレンジングな定性的なObjectを決めてから、それに対する主要な成果を定量的な指標を使って決める点だ。

■エレベータピッチ
　我々は（対象カスタマー）の抱えている（ニーズ）を満たしたり、解決したい。
　（プロダクト名）というプロダクトは、
　（重要な利点、対価に見合う説得力のある理由）をカスタマーに提供することができる
　このプロダクトは（代替手段の最右翼）とは違い、
　（差別化の決定的な特徴）が備わっている
　アナロジー：”我々は、（アナロジー）である”

■ショートピッチ
・Tag Line：一言で言って自社のサービスは何か？
・Issues/Solution：どういった問題を解決しようとしているか
・Market Size/First Market Segment：どれくらいの潜在的なマーケットがあるか？今後どのくらいのサイズになりそうか？最初はどの市場セグメントから行くのか？
・Why Now？：なぜ今なのか？
・Traction/Insight：現在のトラクションは？どんなインサイトを得たか？
・Why us/Team：実績、専門分野、企業の経緯、なぜ自分たちがやるのか？
・Defensibirity：どうやって競合優位性を構築するのか？
・Business Model/Key KPI：どういったビジネスモデルか？ビジネスはスケーラブルか？
・Competition/Current Alternative：競合や代替案は？
・Business Roadmap：スケールするためのビジネスロードマップは？
・Big Ask：どれくらいの資金調達を考えているか？

■インサイトとは
・なぜマーケットがあると言えるのか？潜在的な市場はどれくらいのサイズがあるか？
・（トラクションがあるなら）なぜカスタマーは、あなたのサービスに熱狂するのか？
・他の現場の代替案ではなぜ十分でなく、あなたのサービスを選ぶのか？
・マーケットにどのような変化があったのか？（新しい流通チャネルが生まれた？新しいテクノロジーが誕生したから？コストが劇的に下がった？新しいカスタマーの需要に対して、供給が追いついていないところはどこか？なぜ今なのか？）

御社の新規事業はなぜ失敗するのか？～企業発イノベーションの科学～

田所雅之

　新規事業のお勉強。

■事業の「インタンジブル」を考えるときのポイント
Can－自社の保有資産/コンピテンシーを活用できるか
Get Paid－将来的にどれくらいの市場があるか
Roadmap－自社のビジョンと合致しているか
Synergy－既存事業との相乗効果が期待できるか
Want－担当者に「内発的動機」があるか

■「４つの壁」を越えたかどうかを判断するときのポイント
①CPF/PSFの壁
②PMFの壁
③UE/Scalabilityの壁

■企業イノベーションマップ
【フェーズA】イノベーションを理解する
ステップ１　イノベーションの型を理解する
→つまずき：イノベーションの「２つの型」を区別できていない
→その結果：持続的イノベーションにとらわれ、破壊的イノベーションに敗北する

【フェーズB】ロードマップを明らかにする
ステップ２　外部環境の変化を捉える
→つまずき：「確実に起こる将来の変化」を把握しないまま走ってしまう
→その結果：短期目線になり、「未来のマーケット」にフィットできない

ステップ３　組織のあるべき未来を構想する
→つまずき：「中期経営計画」レベルの未来しか見えていない
→その結果：サクセストラップにはまり、あるとき「手遅れ」になる

【フェーズC】イノベーションの土壌をつくる
ステップ４　社内リソースを明確にする
→つまずき：部署間の縄張り意識が強すぎ、組織が縦割り化する
→その結果：社内に無数にあるイノベーションの種が見落とされる

ステップ５：イノベーションの土壌を耕す
→つまずき：社内の視座を高めないまま、新規事業に突き進む
→その結果：イノベーションが「種」や「芽」のままで終わってしまう

【フェーズD】組織をアップデートする
ステップ６：先進的な組織とは何かを理解する
→つまずき：「階」を分けないまま、新規事業を走らせてしまう
→その結果：社内にハレーションが起き、「無難な事業」が量産される

ステップ７：「３階建て組織」を実装する
→つまずき：「自前のイノベーション」にこだわり、身動きが取れなくなる
→その結果：「１階建て」組織から「３階建て組織」へと進化できない

ステップ８：イノベーションを会社の文化にする
→つまずき：「３階建て組織」のなかでの新陳代謝が起こせない
→その結果：イノベーションが持続性を持った組織文化として根づかない

御社の新規事業はなぜ失敗するのか？～企業発イノベーションの科学～

田所雅之

　新規事業のお勉強。

■事業の「インタンジブル」を考えるときのポイント
Can−自社の保有資産/コンピテンシーを活用できるか
Get Paid−将来的にどれくらいの市場があるか
Roadmap−自社のビジョンと合致しているか
Synergy−既存事業との相乗効果が期待できるか
Want−担当者に「内発的動機」があるか

■「４つの壁」を越えたかどうかを判断するときのポイント
?CPF/PSFの壁
?PMFの壁
?UE/Scalabilityの壁

■企業イノベーションマップ
【フェーズA】イノベーションを理解する
ステップ１　イノベーションの型を理解する
→つまずき：イノベーションの「２つの型」を区別できていない
→その結果：持続的イノベーションにとらわれ、破壊的イノベーションに敗北する

【フェーズB】ロードマップを明らかにする
ステップ２　外部環境の変化を捉える
→つまずき：「確実に起こる将来の変化」を把握しないまま走ってしまう
→その結果：短期目線になり、「未来のマーケット」にフィットできない

ステップ３　組織のあるべき未来を構想する
→つまずき：「中期経営計画」レベルの未来しか見えていない
→その結果：サクセストラップにはまり、あるとき「手遅れ」になる

【フェーズC】イノベーションの土壌をつくる
ステップ４　社内リソースを明確にする
→つまずき：部署間の縄張り意識が強すぎ、組織が縦割り化する
→その結果：社内に無数にあるイノベーションの種が見落とされる

ステップ５：イノベーションの土壌を耕す
→つまずき：社内の視座を高めないまま、新規事業に突き進む
→その結果：イノベーションが「種」や「芽」のままで終わってしまう

【フェーズD】組織をアップデートする
ステップ６：先進的な組織とは何かを理解する
→つまずき：「階」を分けないまま、新規事業を走らせてしまう
→その結果：社内にハレーションが起き、「無難な事業」が量産される

ステップ７：「３階建て組織」を実装する
→つまずき：「自前のイノベーション」にこだわり、身動きが取れなくなる
→その結果：「１階建て」組織から「３階建て組織」へと進化できない

ステップ８：イノベーションを会社の文化にする
→つまずき：「３階建て組織」のなかでの新陳代謝が起こせない
→その結果：イノベーションが持続性を持った組織文化として根づかない

御社の新規事業はなぜ失敗するのか？～企業発イノベーションの科学～

田所雅之

『起業の科学』の田所さんの最新作。
大企業イノベーションにまつわる落とし穴とそのチェックポイントが体系的に示されている。個人的印象として著者はかなり文章がうまく、読んでいて疑問に思う点にも先回りして答えてくれているので、読後の納得感がかなり高かった。
起業の科学を読んでいれば良い点も多いのと、著者がネット上に公開している情報の中に書いてある内容がかなり含まれている（それを分かった上で知識を整理したくて購入した。）。

以下、特に示唆的であった点。
・イノベーターは未来を見通し、信じ、そこに張って突き進む力が圧倒的。自分にそこまで「未来を信じる力」はあるか？と考えさせられた。
・大きな未来像は、ある意味直感に依存する領域。そうやって構想した未来に責任を取ることこそがリーダーの仕事。
・イノベーションのためには、未来の市場にフィットすること（PFMF）。そのためにPESTのメガトレンドを理解する。その上で自発的にシナリオを考える力が求められる。
・企業発のイノベーションは以下のステップを踏む。
○フェーズA
ステップ1：イノベーションの型の理解
ービジネスの本質を捉えて長期的な製品・サービス戦略を練る
○フェーズB
ステップ2：外部環境の変化を捉える
ー未来のトレンド（PEST）の理解
ステップ3：組織のあるべき未来の構想
ー未来を志向し、wantを明確化。カニバリを恐れない
○フェーズC
ステップ4：社内リソースの明確化
ーcanの明確化。主に顧客・チャネル・技術ノウハウ・人材
ステップ5：イノベーションの土壌を耕す
ーイノベーションを正しく理解。Why人材だけを目指さない。土壌となる基礎知識（スタートアップの動向など）を身につける
○フェーズD
ステップ6：先進的な組織とは何か理解する
ー1〜3階のあるべき姿を理解
ステップ7：3階建て組織の実装
ー大企業は自前に拘らずオープンイノベーションを活用する
ステップ8：イノベーションを会社の文化にする
ー4段階で評価指標も分ける

入門 起業の科学

田所雅之

遠いか近いか妄想かわからないけど、将来の参考になるかもと思い読破。

プロダクトや提供型サービス向けのアドバイスが主な感じで、私の目論む場の提供に活用するにはある程度解釈の幅を広げなければならず、整理が必要な感じ。

でも、ゼロから立ち上げて前に進むために抑えておくべきことがしっかり整理されていて、さすがはベストセラーと思った。

起業の科学 スタートアップサイエンス

田所雅之

今検討しているアイデアは顧客にとって本当に痛みのある課題なのか？
課題に対し、高い専門性・業界現場の知識・自分で痛みを感じているか
自分がそこまで共感や思い入れがない他人の課題は避ける
スタートアップは誰が聞いても良いアイデアを選ぶべきではない
スタートアップ Jカーブ、スモールビジネス 一次関数
スモールビジネスこそ地域で生き残る凡人経営者がとるべき道。ランチェスター戦略を採用する
リーンキャンバスをつくり、早くサイクルをまわす
スタートアップはサイドプロジェクト 本業があって余裕を持ちながらやる

起業の科学 スタートアップサイエンス

田所雅之

* スライドを書籍化したものだからか誤字脱字は目立つ。が荒削りだけどとりあえず出す、というスタンスはlean startupを体現していていいんじゃないだろうか。
* かなり体系的にまとまっていて、起業をする前に一度騙されたと思って試していく、というのはすごく効果があると思う。特にPMFと製品観点の観点ではキーとなる概念をとてもわかりやすくまとめているので、チームの共通言語として使ったりするのには便利。
* とはいえこんな綺麗に一つ一つ沿って進めているスタートアップなんてほとんどいなく、後から振り返ってできてることだよなーとは、実際に足を踏み入れると思うのもたしか。スタートアップに関しては、ある程度バカであるから始められることは、実際悪くもあるが良くもある。歳をとったり、MBA出たり、やたらスタートアップに詳しくなったり…頭がよくなればなるほど、始めにくくなるというのはとても多い事例で、実際始めて死ぬスタートアップよりも、始められずに死ぬケースの方が実際は無数にあるのではないだろうか。
* 個人的には「Collision Installation」の話にはハッとさせられた。この本にも出てくるが、スタートアップは一つのことにフォーカスする為に圧倒的に無駄を排除しなければいけなく、ついつい外出とか過度なサポートというのはNoと言いがちなんだけど、大企業ではなく、小さなチームだからこそできる泥臭さというのは実際本当に大事なところだよなと。

起業の科学 スタートアップサイエンス

田所雅之

起業をするときに
どういうことにきをつければならないか
が丁寧に具体的に説明されている

まずは基本をおさえるものとして
読んでおいてよさそう

起業といっても
ブログや動画投稿など
そういう小さなことをやりだすにしても
活かせる点はある