田所雅之のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
この本を読むことで新しい知識を得たというより、これまで自分が感覚的にやってきたり、上司に導いてもらっていた思考や判断が、きれいに言語化されたように感じた。起業のハウツー本というよりも、意思決定と行動のあいだをどう埋めるかを考える本だった。
印象に残ったのは、起業参謀を5つの眼を行き来する存在として定義している点。全体を俯瞰する鳥の眼、現場に潜る虫の眼、中長期の流れを読む魚の眼、状況を診断する医者の眼、そして腹落ちするストーリーを作る伴走者の眼。自分が今どの眼で見ているのかを自覚できるかどうかで、判断の精度は大きく変わるように思える。
本書を通じて何度も立ち返ったのが、世の中に絶対的な正解はないという前提だ。だからこそ、行動に移すためにはこの仮説は確からしいと自分が腹落ちしていることが欠かせない。正しさよりも、確からしさ。これはランニングでも同じで、完璧なトレーニング計画より、これなら続けられるという納得感が走り続ける力になる。
未知の知見を既知と結びつける習慣や、抽象化と具体化の往復、フェルミ推定や仮説思考といった考え方も、特別なものではなく、日々の仕事や生活にそのまま持ち込めるものだと感じた。計画で固めるより、仮説を置いて走りながら修正する。そのスピード感は、スタートアップに限らず、個人の意思決定にも有効だ。
この本は起業家のための本でありながら、「どう考え、どう決め、どう動くか」に悩むすべての人に開かれていた。正解を探すのではなく、確からしさを積み上げる。その姿勢をこれからも自分の軸として大切にしていきたいと思った。 -
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Posted by ブクログ
「起業の科学」タイトル通り。
網羅的で、失敗の確率を下げるための良書の１つ。
答えるべき問いが多く含まれ、見えていなかったものが、
見えるようになるはず。事例も分かりやすく、イメージがつきやすい。
自分の偏見で、全体を大雑把にまとめると、、
失敗の確率を下げるには、
・順番を飛ばさず、重要なことから論理的に進めよ
・思い込みではなく、自ら、具体にアプローチせよ
・本質を見出し、管理し、ストックへ繋げよ
このように理解した。
以下はしっかりインストールしたい本質を抜粋
・道筋は１つしかない。課題の質を上げてから、ソリューションの質を上げる。
・今検討しているアイデアは、顧客にとって本当に痛みのある課題なのか？
・課題の質を高めるには、課題が自分ごとであるか（原体験があるか）どうか。
身近な人の課題でも、しっかり理解していれば良い。
・誰がその製品を心の底から欲しがっているのか？
・誰（カスタマー）の何（課題）をどのように解決するか」を一言で表せないアイデアは磨き込みが足りない。
・一部の人に熱狂的に好かれるプロダクトを作ることこそ、スタートアップの使命
・顧客の反応によって、常に覆されることを前提として作っていく必要がある
・差別化を目指すのではなく、いかに高いUXを提供できるかをベースに考えるべき
・最初から機能が多いと、コア機能が何かがぼやけてしまう。マストハブに絞る。
・起業家が会うべきは、顧客であり、参画してくれそうな仲間である
・PMFを達成できていない段階でユーザーを集めても穴の開いたバケツで水を汲むようなもの
・カスタマーと直接対話をして、フィードバックをどんどんもらい、プロダクトを磨き込むこと
・創業メンバーは事業に関する全てを常に学び続ける必要がある
・限定市場を独占してから、周辺市場に攻め込むことが王道。
・早く参入し過ぎてコストが高い、もしくは性能が低いと誰も相手にしてくれないし、市場が熟すまで待つと大手に勝てない
・ベストなタイミングを掴むため、プロダクトの進化が止まっている領域を探してみるのもよい方法。
・アイデアを検証する時にも「大企業ができそうもないことをやっているか？」という問いが大事になる
・スタートアップのフレームワーク
中間プロセスの排除
バンドルを解いて最適化
バラバラな情報の集約
休眠資産の活用
等々
・小さくてもいいので市場を独占せよ。
・サイドプロジェクトでアイデアを練る
・課題検証の究極の目標は、顧客すらも気づいてない奥に潜む潜在的な課題に光を当て、本当に良いアイディアを見つけ出すことにある。
・想定したカスタマーの課題は本当に存在するのか？
・「自分たちが作りたいから、そのプロダクトを作る」と言う呪縛から抜けることだ。
・起業家は確証バイアスがつよい人が多い。
・自分が想定する課題仮説やソリューション仮説は反証されることを前提に臨むべきだ
・価値検証を始める前に課題仮説を磨き込む
・課題仮説の磨き込みなしに、カスタマー候補と話をすることは無駄が多くなる
・カスタマーインタビューの相手は、ランダムではインサイトは得られない。初期ユーザーとなり得る「エバンジェリスト」や「アーリーアダプター」を選ぶこと。自ら情報収集を行い、判断する人。他の消費者への影響力が大きく、オピニオンリーダーとも呼ばれる人。不都合な状態に対して敏感で、積極的にソリューションを探しているような人が該当する。
・「この製品が出たらいくらまでお金を払ってもいいですか」よりも「現在この課題の解決にいくら払っていますか」と聞く。
・「それは過去1カ月に実際に何回起きましたか？」と具体的に聞くといい
・答えありき（自分たちの作りたいソリューションありき）の誘導尋問してはいけない。
・現地、現物でしか気付けないインサイトがある
・カスタマーが本当に欲しいものを見つけることは、スタートアップがすべき仕事。何が欲しいか尋ねない。
・現状と理想のギャップが何で、それを埋めるための阻害要因が何なのか？に注目して質問していくと、課題の当事者ですら気づいてなかったことを発見できることがある。
・最低でも20人近くのインタビューをする
⇨同じセグメントのユーザー5人と話すと問題の80%は発見できる。切り分けれていない場合、4象限で分けて整理すると考えるならば、20人は必要になる。
インタビュー相手がエバンジェリストカスタマーで貴重なインサイトを与えてくれる人だと分かったら、インセンティブをつけて協力を仰ぐ
・ジョブシャドーイング⇨ユーザーの特定の活動を観察してその行動と経験を記録していく
↓特に以下のような要素を観察↓
・時間をとられている特定作業はあるか
・繰り返す作業はあるか
・問題や面倒を避けるため、不合理な策をとっていないか
・フラストレーションがたまっていないか
・コンピューターが、代替できそうなものはあるか
・紙、エクセル、メモなどバラバラな道具を同時に使っていないか
・カスタマーに対する理解が深まるにつれて、プロダクトの質がどんどん上がっていく
・プロブレムソリューションフィットの段階では、プロダクトの検証に注力する。終わる前にプロダクトの最適化に走るのは危険。
・充分検証ができている課題に対して、どのような価値提案（何を）をするのか？そのためのソリューション（どうやって）を立てる。
・馬しか乗ったことがないカスタマーには、車を想像する事はできない。早い馬としか言えない。
・顧客価値を実現するソリューションを実際に考えるのはカスタマーの仕事ではない。
・ソリューションインタビューは、アーリーアダプターへ。
・フィーチャーは、必須、あったら良い、不要の3段階に分ける
・スタートアップはカスタマーから見てmust haveのフィーチャーのみを実装することを心掛ける
・nice to haveな機能の追加は、must haveな機能が確実に市場に受け入れられると分かった後
・エレベーターピッチの基本フォーマットは、
『我々は、〈対象カスタマー〉の抱えている〈ニーズ／課題〉を満たしたり、解決したい。〈プロダクト名〉というプロダクトは、〈重要な利点〉をカスタマーに提供できる。このプロダクトは〈代替手段の最右翼〉とは違い、〈差別化の決定的特徴〉が備わっている。アナロジー:〈我々は〇〇業界の〇〇である〉』
・アナロジーは、30秒ピッチをさらに要約した5秒ピッチにあたる
・プロダクトのプレスリリースを作成することから始める
・カスタマーにプロダクトの使い方を学ぶことを強制しない。説明を見なくてもすいすい使えるUXを目指したい
・市場で既に受け入れられているプロダクトのUXを調べる。自ら、使い倒して、エッセンスを抽出する。
・PMFとはバケツの穴がほとんど塞がり、最初に獲得したユーザーを熱狂させ続けて定着させ続けられる状態といえる
↓優れた計測指標が持つ特徴↓
・改善につなげやすい
・計測しやすい
・漏れなくダブりなく
・インパクトがある
・2014年のサッカー、ドイツ代表のKPIは「ボールを受け取ってからパスを出すまでの時間短縮」に設定し、短いほど勝率が高かった。スピードプレーでW杯優勝。
・インパクトあるKPIは多くの場合、先行指標になる。改善できれば、結果も大きく改善される。
・インパクト指標を見つけることが、PMF達成の鍵。
・最初の10人にすら売れないものは、100万人に売れるプロダクトには絶対になり得ない
・環境が整ってからユーザー拡大を考えれば良い
・エンゲージメントは、「使ってみたい」「もっと使いたい」「お金を払ってでも使いたい」と考えるユーザーの比率がどの程度あるかで測れる。
・新しいフィーチャーの追加を何も考えずに行ってはいけない。機能を2つ追加したら、使われていない機能を１つ削除するスタンス。
・「このプロダクトがなくなったらどう思うか？」と質問して、40%以上のユーザーが「非常に残念」と答えたのであれば、今後も継続的に顧客を獲得できると判断できる
↓カスタマーの負担を減らす↓
・行動を完了するまでの時間
・行動を起こすために必要な身体的な労力
・行動を起こすための脳への負荷
・使う時に社会的立場から逸脱しないように
・行動を起こすための財政的な負担
・日常からの逸脱
・安心、安全に使えるように
・オイシックスの事例では、初回限定セットで利益が出なかったとしても、美味しい野菜を一回食べて満足してもらえば、会員として定着してもらいやすくなる
↓顧客獲得コストを下げる↓
・自ら動いて、鶏と卵のジレンマを解消する
・供給が足りない特殊な状況を狙う
・自らサプライヤー（何でも屋）として振る舞う
・他のサービスやプラットフォームを間借りして発信
・コンバージョンページを核に据える
・想定顧客はどこにいるのかを見極めること。ターゲットに合う発信手段を選ぶ。
・将来的にカスタマーになりそうな潜在顧客と接点を持ち、「すぐ欲しいカスタマー」に育成する
・広く興味を引くコンテンツで集客⇨集まった顧客をコンテンツで育成⇨コンテンツに信頼を持った顧客に販促
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Posted by ブクログ
・課題の質とソリューションの質
→ スタートアップの成功に必要
→GoogleグラスやApple Watchは課題ではなくソリューションやテクノロジーありきで進めた事が失敗要因。
・スタートアップの10フレームワーク
1. 中間プロセスの排除
・中間マージンを得ているプレイヤーを飛ばす。例）Uber
2.バンドル（一つに束ねる事）解いて最適化
・一度バラバラにしてUX改善
例）新聞→グーグルアドワーズ、スマニュー
3.バラバラな情報の集約
・断片情報や機能を集約することで価値提供 例）価格コム
4.休眠資産の活用
・使われていないリソースの活用
例）Airbnb 、Uber
5.戦略的自由度
・既存の枠からあえて外れるブルーオーシャン
例）スナップチャット→メッセージが時間がたつと消えるので自由にコミュニケーションできる。
6.新しいコンビネーション
・全く違う領域で活用されていたサービスを組み合わせて価値を提供する
例) エアークローゼット →スタイリスト＋送料無料＋クリーニング＋フリークローゼット
7.タイムマシン
・別の市場で検証済みのモデルやプロダクトを他の市場に持ち込むアイデア
例）GO JEK →オンデマンド型バイクライドサービスをジャカルタで展開。Uberのビジネスモデルをそのまま輸入。
8.アービトラージ
・需要に対して供給が不足している市場に、供給過多になっている市場からリソースを持ってくるアイデア
例）フィリピン英語教師は供給過多→日本の生徒とマッチングさせる
9.ローエンド型破壊
・過剰な性能を削ぎ落として安価に提供
例）ティファール →早く沸かすだけ。
10.サブスクリプション化
・売り切るという発想からサブスクリプション化するアイデア
・リーンキャンパスを作成する -
Posted by ブクログ
ネタバレ新規事業に関する本。スタートアップ向けではなく、既存企業向けというのが特徴。
整理されており、参考になる良著
理論やロジック面からの概観にはじまり、具体例や示唆まで含めて解説してくれているが、根本はシンプルながら、実際の環境状況は千差万別で根深い新規事業だけあり、示唆の事例部分はそうゆうのもあるよね程度で、実行へのハードルは感じてしまう。それを割り引いてもこの観点で整理してくれた本はないので良著なのだけれど。
＜メモ＞
・企業発イノベーションマップ
フェーズA イノベーションを理解する
ステップ１イノベーションの型を理解する
フェーズB ロードマップを明らかにする
ステップ２外部環境変化を捉える
ステップ３組織のあるべき未来を構想する
フェーズC イノベーションの土壌をつくる
ステップ４社内リソースを明確にする
ステップ５イノベーションの土壌を耕す
フェーズD
ステップ６先進的な組織とは何かを理解する
ステップ７３階建て組織を実践する
ステップ８イノベーションを会社の文化にする
・イノベーションの型を理解する
持続的イノベーション ４Pを通じた改善改良
破壊的イノベーション 課題発見やインサイトによる市場創造
・Airbnbの時価総額根拠 UX、膨大なデータ、サービス認知度ブランド
・product current market fitではなく、product future market fit
・規制が強い業界のほうがチャンスが大きい。悪いuxを強いられている可能性が高いので。
・ディマーケティング マーケットそのものを消し去るという意思決定を行えるか。
・社内眠るリソース、技術知見、顧客、可能性人材などを掘り起こすこともイノベーション担当の重要な仕事。
・なぜを考え課題意識を顕在化させるwhy型人材、ビジョンに向けて何が必要かを考えるwhat型人材、目標実現の具体方法を考えるhow型人材、こうしたリーダーのフォロワー皆が必要。
・pmfの前に尖った人を発見するideation_pmfというフェーズがある。
・why型として活躍したい人のヒント。1日一つでも違和感を覚えること、不条理に感じることに目を向けてみること。その原因を書き出してみること。
・既存事業がある中で新規事業を進めるための難しさ、そのための二階建て3階建ての組織をつくるべきというのはおっしゃる通りの話し。
・イノベーションの仕事を既存の事業と分離して組織しなければならない。
・一階の役割はプロダクトパースとマーケットフィット。これまで利益を産んできた過去のマーケットへのフィット。２階は新たに現前したマーケットにフィット、プロダクトカレントマーケットフィット。3階のミッションはプロダクトフューチャーマーケットフィット。未来のマーケットを生み出す破壊的イノベーションの創出がミッション。
・オープンイノベーションを行う理由
1セルフディスラプションはハードルが高い
2自前主義の限界
・kddiのように3階をcvcやアクセラとする方法も考えられる。
・5つの評価軸
ロードマップ 自社のビジョンと合致しているか
want担当者に内発的動機があるか
synergy既存事業との相乗効果が期待できるか
getpaid 将来的にどれくらいの市場があるか
can 自社保有資産コンピテンシーを活用できるか -
Posted by ブクログ
ネタバレ起業の科学の入門編。アイデーションからPMF達成までに絞って解説なされている。情報アップデートもあり、わかりやすくてよい。
メモ
・無消費をターゲットにせよ。代替サービスや類似サービスがない状態をまずは狙えという話。
・トライアルカスタマーが増え、イノベーションカーブが左寄りになっている。高速化している。
・スモールビジネスはユニットエコノミクスからスタート。PMFは達成されている事業。
・未来に生き、足りないものを作れ。
・エバンジェリストカスタマーをみつける。鋭い意見をくれ、他の人への影響力がある人。流行に敏感で、自ら進んで情報収集や購買判断ができる消費者
・未来ではなく今に着目した質問をする。抽象的ではなく具体的に。
・インタビューの終了要件
エバンジェリストを見つけられたか
課題の存在を確認できたか
現状の代替案を確認できたか
・ジャベリンボード
確認したい相手と確認したい問題、重要度の高いセットから検証作業を進めていく。
・プロトタイプカンバンボード
プロトタイプ検討の進捗を可視化するもの
・課題を定義し、価値提案を考え、具体の機能、提供方法を考えていく。
・ソリューションインタビューで必要な機能を絞る。
・つくる人と顧客と話す人を一致させることでスタートアップが絶対やってはいけない、顧客が求めていない製品を作るという失敗を未然に回避できる。
・プロトタイプ検証フェーズの終了要件
顧客が解決策を利用する理由を明確に言語化できるか
解決策の仮説の磨き込みを通じて顧客が持つ課題の理解がさらに深まったか
MVP仕様を洗い出せているか
各時点のuxで顧客が期待することを言語化できているか
・作る前に売れ。人がお金を出したがるくらいコンセプトを徹底的に磨け。ということ。
・MVPの型
ランディングページMVP
オーディエンス開発型MVP 将来的な顧客を抱えるコミュニティに飛び込み製品作りと顧客育成を同時に行うスタイル。ピンタレストなど。
コンシェルジュ型MVP 本格的な仕組みを作る前に創業メンバーで手動で全部やるアプローチ。
動画MVP 動画でサービス機能を紹介する。
ピースミールMVP 既に存在する複数のプラットフォームを組み合わせてあたかも一つの製品のように動作させる手法
ツールMVP 検討しているサービスの目玉機能の一つを単体のツールとして提供するスタイル
・ユーザーストーリー 機能を考えるにあたって
顧客に価値が伝わるか
UXがシンプルでストーリーがユーザー視点で表現されているか
現場の臨場感が念頭におかれているか
・大企業に対するスタートアップの優位性はユーザーと頻繁に対話しながら製品をつくることごできるフットワークの軽さ
・aarrr指標で穴の開いたバケツの穴を探る。MVPを検証する作業がまさにバケツの穴を探り当て、それを一つひとつ塞いでいく作業に他ならない
・優れたKPIの条件
改善につなげやすいか
計測しやすいか
MECE感があるか
インパクトがあるか
・KPI設定で陥りがちな罠
結果指標しかみてない uu pv cpaなど
相関指標をみる 本来は因果関係をみるべき
アクションできない指標をみる 粒度が粗い指標など
・学習時は製品面での学びとセールス面での学びを分けて整理する。
・PMF達成判断条件
高い定着率を保てているか
ユーザー獲得から収益化までの流れは確立しているか ロジカルに説明できるか
リーンキャンパス全ての内容が成立しているか
・スタートアップ創業者が注目すべき財政指標
パーンレート
資金が枯渇するタイミング
資金が枯渇するまでに可能なピボット回数 -