御社の新規事業はなぜ失敗するのか？～企業発イノベーションの科学～

田所雅之

外部環境が激しく変わり、プロダクトやサービスのライフサイクルがどんどん短命になる現代において、「うちの会社には新規事業は必要ない」と断言できる人はいないだろう。それなのに、一歩を踏み出せない。なぜ新規事業には、ネガティブなイメージがつきまとっているのだろうか？ そして、なぜ実際、たいていの新規事業はうまくいかないのだろうか？ ベストセラー『起業の科学』著者が大企業に舞台を移し、新規事業を科学する！

• カテゴリ: ビジネス・実用
• ジャンル: ビジネス・経済 / 経営・企業
• 出版社: 光文社
• 電子版発売日: 2020年02月28日
• コンテンツ形式: EPUB
• サイズ(目安): 13MB

[ブクログ · ★★★★☆]

破壊的イノベーションを興すには3階建て組織が必要。そして、メンタルモデルをかえ、自分の世界の見方を変えること。横パナとか、参考になる考えが多く含まれている。

[ブクログ · ★★★★☆]

新規事業がうまくいかなのはなぜ、その答えは組織の構造によるもの、解決策は3階建て組織を構築すべし、という内容ではありますが、その結論以上に著者によるイノベーションへと至るロードマップが示されている点にこそ、この本の価値があると思います。これっていわゆるコンサルが企業を診断し改善する際の常套手段みたいなものなのでは、とも思う。そう考えると読者層のうち多くを占めるであろうビジネスパ－ソンみなさん自身が勤める企業における改善のための参考になるのでは。自分でもイノベーションを起こしてみたくなりましたし、また起こせるのでは!?という錯覚も覚えてしまいました。そんなに簡単なことではないのでしょうけれども…。

[ブクログ · ★★★★☆]

新規事業に携わっているため、うなづく所が多かった。でも、そんなに新規事業自体が、鼻つまみモノな扱いな会社ではないため、まあそこまで悪くないんだな、うちの会社は、って思えました。

[ブクログ · ★★★★☆]

大企業において、イノベーションを起こすには
三階建て組織にすること。

三階は0→1
二階は1→10
一階は10→100

一階は、PLで測れば良いが、
三階はPLではなく、定性的指標をもちいるべき。
顧客のこまりごとにあうか。
こまりごとが解決できるか。


今大企業でブームでも、PoCがブームになっている。
でも、それで終わり。
事業化しようという意志と、経験が上にない。
そもそも、PLで判断してしまう。

[ブクログ · ★★★☆☆]

良いことを言っているが、犬もウォークすればポールにヒットする並のカタカナの連発に辟易する。新規事業に抵抗あるおじさん向けの書籍ではないのか？カタカナ連発しないようユージュアルマイセルフもスピリットをつけようとシンクした。
他にも「リーダーシップの発揮」「覚悟」「内省」などマッチョなソウトにサプライズ。

[ブクログ · ★★★☆☆]

著者が主張していることは明快だ。
現状の組織のままで新規事業を行うことは、相当無理があると言っている。
どこの会社でも挫折していることだが、既存事業の目指す目標と、新規事業の目指す目標は当然に異なる訳だ。
だからこそ完全に分けて行った方がよいという理屈。
さらに言うと、単に「イノベーション」と言っても、「持続的イノベーション」と「破壊的イノベーション」を分けて考える必要があるということ。
これも非常に納得。
当然に破壊的イノベーションを起こすことが、今後の時代を考えると不可欠だろうと思う。
むしろ破壊的イノベーションを起こせない企業は生き残っていけないだろう。
一方で持続的イノベーションも重要。
この点を社内で考え方を明確に分けておかないと、結果どっちつかずとなってしまう。
目的を誤ってしまうということか。
著者は、「既存事業でキャッシュを稼ぐ」1階、「持続的イノベーション」2階、「破壊的イノベーション」3階と組織を分けることを推奨している。
これについては個人的にも賛成である。
私の経験談でもあるが、既存の部署の中だけで新しいことを始めるのは実際に無理がある。
実は敢えて「新規事業を立ち上げよう」と言わずとも、現場でも当然に既存事業への危機感はある訳だから「新しいことを始めねば」という思いは当然ある。
実際に動いている人もいる訳であるが、結果を出すのは困難を極める。
今までの仕事の流れの中で改善出来る点はとっくにしている訳だし、今までと変わらないメンバーで仕事をする中で、急に新しいことが生まれる訳がない。
「新しいことを始める」気持ちはあっても、実現できないのが今の状態なのだ。
長らく競争環境が少なく、変化の乏しかった業界については特に壁に直面しているのではないだろうか。
特に「判断する上司が一度も新規事業を興したことがない」という状況であれば、更に成功確率を下げている要因になる。
「何を持って新規事業とするのか」「どうすれば新規事業につながるのか」
この前提のすり合わせをきちんと行うことが大切だろう。
その為にも著者は「企業発イノベーションマップ」が大事だという。
このステップも納得だ。
特にフェーズA･Bの3つ
1）イノベーションの型を理解する
2）外部環境の変化を捉える
3）組織のあるべき未来を構想する
は個人的にも本当に大事と思う。
まずはこの3点を順に行わないと先に進めないと思うのだ。
上司は自分が新規事業を立ち上げたこともないくせに、打ち出の小槌のようにポンと出てくると思っている。
絶対にそんなことは地道な作業が必要だし、100個のアイディアで1個形に出来ればよい方かもしれない。
そういう視点でみなければいけないが、まずは植物で言えば「土壌づくり」からということだ。
どうしても何からスタートしてよいか分からずに、メンバー間で話がゴチャゴチャになってしまう。
大体「新規事業」という未知なものを扱うのに、みんなで議論を進行するのも本当に難しい。
会議ファシリテーターの腕にもかかるし、新規事業担当者のリーダーの能力に頼る部分が大きい。
いずれにしても企業は新規事業を興していかないと、座して死を待つのみとなってしまう。
すでに「生きるか死ぬか」の時代に突入しているのだ。
そういう意味でも、新規事業担当者は相当の覚悟が必要だ。
一番大切なことは、案外とこの「覚悟」なのかもしれない。
（2022/5/21）

[ブクログ · ★★★☆☆]

　新規事業のお勉強。

■事業の「インタンジブル」を考えるときのポイント
Can－自社の保有資産/コンピテンシーを活用できるか
Get Paid－将来的にどれくらいの市場があるか
Roadmap－自社のビジョンと合致しているか
Synergy－既存事業との相乗効果が期待できるか
Want－担当者に「内発的動機」があるか

■「４つの壁」を越えたかどうかを判断するときのポイント
①CPF/PSFの壁
②PMFの壁
③UE/Scalabilityの壁

■企業イノベーションマップ
【フェーズA】イノベーションを理解する
ステップ１　イノベーションの型を理解する
→つまずき：イノベーションの「２つの型」を区別できていない
→その結果：持続的イノベーションにとらわれ、破壊的イノベーションに敗北する

【フェーズB】ロードマップを明らかにする
ステップ２　外部環境の変化を捉える
→つまずき：「確実に起こる将来の変化」を把握しないまま走ってしまう
→その結果：短期目線になり、「未来のマーケット」にフィットできない

ステップ３　組織のあるべき未来を構想する
→つまずき：「中期経営計画」レベルの未来しか見えていない
→その結果：サクセストラップにはまり、あるとき「手遅れ」になる

【フェーズC】イノベーションの土壌をつくる
ステップ４　社内リソースを明確にする
→つまずき：部署間の縄張り意識が強すぎ、組織が縦割り化する
→その結果：社内に無数にあるイノベーションの種が見落とされる

ステップ５：イノベーションの土壌を耕す
→つまずき：社内の視座を高めないまま、新規事業に突き進む
→その結果：イノベーションが「種」や「芽」のままで終わってしまう

【フェーズD】組織をアップデートする
ステップ６：先進的な組織とは何かを理解する
→つまずき：「階」を分けないまま、新規事業を走らせてしまう
→その結果：社内にハレーションが起き、「無難な事業」が量産される

ステップ７：「３階建て組織」を実装する
→つまずき：「自前のイノベーション」にこだわり、身動きが取れなくなる
→その結果：「１階建て」組織から「３階建て組織」へと進化できない

ステップ８：イノベーションを会社の文化にする
→つまずき：「３階建て組織」のなかでの新陳代謝が起こせない
→その結果：イノベーションが持続性を持った組織文化として根づかない

[ブクログ · ★★★☆☆]

　新規事業のお勉強。

■事業の「インタンジブル」を考えるときのポイント
Can−自社の保有資産/コンピテンシーを活用できるか
Get Paid−将来的にどれくらいの市場があるか
Roadmap−自社のビジョンと合致しているか
Synergy−既存事業との相乗効果が期待できるか
Want−担当者に「内発的動機」があるか

■「４つの壁」を越えたかどうかを判断するときのポイント
?CPF/PSFの壁
?PMFの壁
?UE/Scalabilityの壁

■企業イノベーションマップ
【フェーズA】イノベーションを理解する
ステップ１　イノベーションの型を理解する
→つまずき：イノベーションの「２つの型」を区別できていない
→その結果：持続的イノベーションにとらわれ、破壊的イノベーションに敗北する

【フェーズB】ロードマップを明らかにする
ステップ２　外部環境の変化を捉える
→つまずき：「確実に起こる将来の変化」を把握しないまま走ってしまう
→その結果：短期目線になり、「未来のマーケット」にフィットできない

ステップ３　組織のあるべき未来を構想する
→つまずき：「中期経営計画」レベルの未来しか見えていない
→その結果：サクセストラップにはまり、あるとき「手遅れ」になる

【フェーズC】イノベーションの土壌をつくる
ステップ４　社内リソースを明確にする
→つまずき：部署間の縄張り意識が強すぎ、組織が縦割り化する
→その結果：社内に無数にあるイノベーションの種が見落とされる

ステップ５：イノベーションの土壌を耕す
→つまずき：社内の視座を高めないまま、新規事業に突き進む
→その結果：イノベーションが「種」や「芽」のままで終わってしまう

【フェーズD】組織をアップデートする
ステップ６：先進的な組織とは何かを理解する
→つまずき：「階」を分けないまま、新規事業を走らせてしまう
→その結果：社内にハレーションが起き、「無難な事業」が量産される

ステップ７：「３階建て組織」を実装する
→つまずき：「自前のイノベーション」にこだわり、身動きが取れなくなる
→その結果：「１階建て」組織から「３階建て組織」へと進化できない

ステップ８：イノベーションを会社の文化にする
→つまずき：「３階建て組織」のなかでの新陳代謝が起こせない
→その結果：イノベーションが持続性を持った組織文化として根づかない

[ブクログ · ★★★★★]

持続型イノベーションと破壊型イノベーション
電気ポットの中でティファールみたいなのも破壊型イノベーション。ただし顧客すら自身のニーズに気づいていない。
持続型を否定はしていない。ゴールには破壊型を起こせる状態を作ること。

イノベーションは目的ではなく手段。だから目的は何かをはっきりさせる。
メンタルモデル（世界の見方）を変革しないといけない。
ありたい姿の前に「どんな世界を予測しているか」がくる

会社、組織のwantは何か
個人のwantとの接点を探す

社内リソース、紋切り型以外で何か
canをさかす

どこで（小規模）の検証をするか

[ブクログ · ★★★★☆]

新規事業に関する本。スタートアップ向けではなく、既存企業向けというのが特徴。
整理されており、参考になる良著
理論やロジック面からの概観にはじまり、具体例や示唆まで含めて解説してくれているが、根本はシンプルながら、実際の環境状況は千差万別で根深い新規事業だけあり、示唆の事例部分はそうゆうのもあるよね程度で、実行へのハードルは感じてしまう。それを割り引いてもこの観点で整理してくれた本はないので良著なのだけれど。

＜メモ＞
・企業発イノベーションマップ
フェーズA　イノベーションを理解する
　ステップ１イノベーションの型を理解する
フェーズB　ロードマップを明らかにする
　ステップ２外部環境変化を捉える
　ステップ３組織のあるべき未来を構想する
フェーズC　イノベーションの土壌をつくる
　ステップ４社内リソースを明確にする
　ステップ５イノベーションの土壌を耕す
フェーズD
　ステップ６先進的な組織とは何かを理解する
　ステップ７３階建て組織を実践する
　ステップ８イノベーションを会社の文化にする

・イノベーションの型を理解する　
持続的イノベーション　４Pを通じた改善改良
破壊的イノベーション　課題発見やインサイトによる市場創造

・Airbnbの時価総額根拠　UX、膨大なデータ、サービス認知度ブランド
・product current market fitではなく、product future market fit
・規制が強い業界のほうがチャンスが大きい。悪いuxを強いられている可能性が高いので。
・ディマーケティング　マーケットそのものを消し去るという意思決定を行えるか。
・社内眠るリソース、技術知見、顧客、可能性人材などを掘り起こすこともイノベーション担当の重要な仕事。
・なぜを考え課題意識を顕在化させるwhy型人材、ビジョンに向けて何が必要かを考えるwhat型人材、目標実現の具体方法を考えるhow型人材、こうしたリーダーのフォロワー皆が必要。
・pmfの前に尖った人を発見するideation_pmfというフェーズがある。
・why型として活躍したい人のヒント。1日一つでも違和感を覚えること、不条理に感じることに目を向けてみること。その原因を書き出してみること。
・既存事業がある中で新規事業を進めるための難しさ、そのための二階建て3階建ての組織をつくるべきというのはおっしゃる通りの話し。
・イノベーションの仕事を既存の事業と分離して組織しなければならない。
・一階の役割はプロダクトパースとマーケットフィット。これまで利益を産んできた過去のマーケットへのフィット。２階は新たに現前したマーケットにフィット、プロダクトカレントマーケットフィット。3階のミッションはプロダクトフューチャーマーケットフィット。未来のマーケットを生み出す破壊的イノベーションの創出がミッション。
・オープンイノベーションを行う理由
1セルフディスラプションはハードルが高い
2自前主義の限界
・kddiのように3階をcvcやアクセラとする方法も考えられる。
・5つの評価軸
ロードマップ　自社のビジョンと合致しているか
want担当者に内発的動機があるか
synergy既存事業との相乗効果が期待できるか
getpaid 将来的にどれくらいの市場があるか
can 自社保有資産コンピテンシーを活用できるか