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Posted by ブクログ
新規事業がうまくいかなのはなぜ、その答えは組織の構造によるもの、解決策は3階建て組織を構築すべし、という内容ではありますが、その結論以上に著者によるイノベーションへと至るロードマップが示されている点にこそ、この本の価値があると思います。これっていわゆるコンサルが企業を診断し改善する際の常套手段みたいなものなのでは、とも思う。そう考えると読者層のうち多くを占めるであろうビジネスパ－ソンみなさん自身が勤める企業における改善のための参考になるのでは。自分でもイノベーションを起こしてみたくなりましたし、また起こせるのでは!?という錯覚も覚えてしまいました。そんなに簡単なことではないのでしょうけれども…。
Posted by ブクログ
著者が主張していることは明快だ。
現状の組織のままで新規事業を行うことは、相当無理があると言っている。
どこの会社でも挫折していることだが、既存事業の目指す目標と、新規事業の目指す目標は当然に異なる訳だ。
だからこそ完全に分けて行った方がよいという理屈。
さらに言うと、単に「イノベーション」と言っても、「持続的イノベーション」と「破壊的イノベーション」を分けて考える必要があるということ。
これも非常に納得。
当然に破壊的イノベーションを起こすことが、今後の時代を考えると不可欠だろうと思う。
むしろ破壊的イノベーションを起こせない企業は生き残っていけないだろう。
一方で持続的イノベーションも重要。
この点を社内で考え方を明確に分けておかないと、結果どっちつかずとなってしまう。
目的を誤ってしまうということか。
著者は、「既存事業でキャッシュを稼ぐ」1階、「持続的イノベーション」2階、「破壊的イノベーション」3階と組織を分けることを推奨している。
これについては個人的にも賛成である。
私の経験談でもあるが、既存の部署の中だけで新しいことを始めるのは実際に無理がある。
実は敢えて「新規事業を立ち上げよう」と言わずとも、現場でも当然に既存事業への危機感はある訳だから「新しいことを始めねば」という思いは当然ある。
実際に動いている人もいる訳であるが、結果を出すのは困難を極める。
今までの仕事の流れの中で改善出来る点はとっくにしている訳だし、今までと変わらないメンバーで仕事をする中で、急に新しいことが生まれる訳がない。
「新しいことを始める」気持ちはあっても、実現できないのが今の状態なのだ。
長らく競争環境が少なく、変化の乏しかった業界については特に壁に直面しているのではないだろうか。
特に「判断する上司が一度も新規事業を興したことがない」という状況であれば、更に成功確率を下げている要因になる。
「何を持って新規事業とするのか」「どうすれば新規事業につながるのか」
この前提のすり合わせをきちんと行うことが大切だろう。
その為にも著者は「企業発イノベーションマップ」が大事だという。
このステップも納得だ。
特にフェーズA･Bの3つ
1）イノベーションの型を理解する
2）外部環境の変化を捉える
3）組織のあるべき未来を構想する
は個人的にも本当に大事と思う。
まずはこの3点を順に行わないと先に進めないと思うのだ。
上司は自分が新規事業を立ち上げたこともないくせに、打ち出の小槌のようにポンと出てくると思っている。
絶対にそんなことは地道な作業が必要だし、100個のアイディアで1個形に出来ればよい方かもしれない。
そういう視点でみなければいけないが、まずは植物で言えば「土壌づくり」からということだ。
どうしても何からスタートしてよいか分からずに、メンバー間で話がゴチャゴチャになってしまう。
大体「新規事業」という未知なものを扱うのに、みんなで議論を進行するのも本当に難しい。
会議ファシリテーターの腕にもかかるし、新規事業担当者のリーダーの能力に頼る部分が大きい。
いずれにしても企業は新規事業を興していかないと、座して死を待つのみとなってしまう。
すでに「生きるか死ぬか」の時代に突入しているのだ。
そういう意味でも、新規事業担当者は相当の覚悟が必要だ。
一番大切なことは、案外とこの「覚悟」なのかもしれない。
（2022/5/21）
Posted by ブクログ
新規事業のお勉強。
■事業の「インタンジブル」を考えるときのポイント
Can－自社の保有資産/コンピテンシーを活用できるか
Get Paid－将来的にどれくらいの市場があるか
Roadmap－自社のビジョンと合致しているか
Synergy－既存事業との相乗効果が期待できるか
Want－担当者に「内発的動機」があるか
■「４つの壁」を越えたかどうかを判断するときのポイント
①CPF/PSFの壁
②PMFの壁
③UE/Scalabilityの壁
■企業イノベーションマップ
【フェーズA】イノベーションを理解する
ステップ１ イノベーションの型を理解する
→つまずき：イノベーションの「２つの型」を区別できていない
→その結果：持続的イノベーションにとらわれ、破壊的イノベーションに敗北する
【フェーズB】ロードマップを明らかにする
ステップ２ 外部環境の変化を捉える
→つまずき：「確実に起こる将来の変化」を把握しないまま走ってしまう
→その結果：短期目線になり、「未来のマーケット」にフィットできない
ステップ３ 組織のあるべき未来を構想する
→つまずき：「中期経営計画」レベルの未来しか見えていない
→その結果：サクセストラップにはまり、あるとき「手遅れ」になる
【フェーズC】イノベーションの土壌をつくる
ステップ４ 社内リソースを明確にする
→つまずき：部署間の縄張り意識が強すぎ、組織が縦割り化する
→その結果：社内に無数にあるイノベーションの種が見落とされる
ステップ５：イノベーションの土壌を耕す
→つまずき：社内の視座を高めないまま、新規事業に突き進む
→その結果：イノベーションが「種」や「芽」のままで終わってしまう
【フェーズD】組織をアップデートする
ステップ６：先進的な組織とは何かを理解する
→つまずき：「階」を分けないまま、新規事業を走らせてしまう
→その結果：社内にハレーションが起き、「無難な事業」が量産される
ステップ７：「３階建て組織」を実装する
→つまずき：「自前のイノベーション」にこだわり、身動きが取れなくなる
→その結果：「１階建て」組織から「３階建て組織」へと進化できない
ステップ８：イノベーションを会社の文化にする
→つまずき：「３階建て組織」のなかでの新陳代謝が起こせない
→その結果：イノベーションが持続性を持った組織文化として根づかない
Posted by ブクログ
新規事業のお勉強。
■事業の「インタンジブル」を考えるときのポイント
Can−自社の保有資産/コンピテンシーを活用できるか
Get Paid−将来的にどれくらいの市場があるか
Roadmap−自社のビジョンと合致しているか
Synergy−既存事業との相乗効果が期待できるか
Want−担当者に「内発的動機」があるか
■「４つの壁」を越えたかどうかを判断するときのポイント
?CPF/PSFの壁
?PMFの壁
?UE/Scalabilityの壁
■企業イノベーションマップ
【フェーズA】イノベーションを理解する
ステップ１ イノベーションの型を理解する
→つまずき：イノベーションの「２つの型」を区別できていない
→その結果：持続的イノベーションにとらわれ、破壊的イノベーションに敗北する
【フェーズB】ロードマップを明らかにする
ステップ２ 外部環境の変化を捉える
→つまずき：「確実に起こる将来の変化」を把握しないまま走ってしまう
→その結果：短期目線になり、「未来のマーケット」にフィットできない
ステップ３ 組織のあるべき未来を構想する
→つまずき：「中期経営計画」レベルの未来しか見えていない
→その結果：サクセストラップにはまり、あるとき「手遅れ」になる
【フェーズC】イノベーションの土壌をつくる
ステップ４ 社内リソースを明確にする
→つまずき：部署間の縄張り意識が強すぎ、組織が縦割り化する
→その結果：社内に無数にあるイノベーションの種が見落とされる
ステップ５：イノベーションの土壌を耕す
→つまずき：社内の視座を高めないまま、新規事業に突き進む
→その結果：イノベーションが「種」や「芽」のままで終わってしまう
【フェーズD】組織をアップデートする
ステップ６：先進的な組織とは何かを理解する
→つまずき：「階」を分けないまま、新規事業を走らせてしまう
→その結果：社内にハレーションが起き、「無難な事業」が量産される
ステップ７：「３階建て組織」を実装する
→つまずき：「自前のイノベーション」にこだわり、身動きが取れなくなる
→その結果：「１階建て」組織から「３階建て組織」へと進化できない
ステップ８：イノベーションを会社の文化にする
→つまずき：「３階建て組織」のなかでの新陳代謝が起こせない
→その結果：イノベーションが持続性を持った組織文化として根づかない
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