杉田浩章のレビュー一覧

プロフェッショナル経営参謀

杉田浩章

かなり良かった。レベル感が現時点の自分に合ってるからか？
参謀とあるが、要はプロジェクトリーダー的な話。

・経営者だってわからない←1番良かった。
・あえて反論をもらうようにデザインする。
・論点を磨き上げ、適切なカタチにして、適切なタイミングで伝える
・流れを作り、結果(意思決定)を勝ち取るのが役割。

10年変革シナリオ 時間軸のトランスフォーメーション戦略

杉田浩章

理論はイノベーションのジレンマ、両利きの経営、ブルーオーシャン戦略、ダイナミック・ケイパビリティなどよく知られたものだが、それらを統合して一つのコンセプトに落とし込んでいて、ケースで裏付けされていて大変勉強になった。

リクルートの すごい構“創”力 アイデアを事業に仕上げる9メソッド

杉田浩章

リクルートの強さがわかる一冊。常に読める。
・経営陣の仕事はいかにメンバーのパフォーマンスを最大化することを考え、細かな点は口出ししない。
・価値のあるKPI=成果に徹底的にこだわり、進化させる。KPIがシンプルで行動指標にもなる。
・KPIは外的要因へ左右されてはいけない。自らの行動が直結し、成果のわかりよいものにする。
・Speedによる優位性を担保するために型化があり。型化があるからこそ速く強く成長する。
・人事評価：will、can、must。mustは会社から求められるもと=給与への対価=最低ライン。ｗillはさらに未来の為の目標。この間をどう埋めるか？こらがcanである。その評価が個の売上最大化となる。

プロフェッショナル経営参謀

杉田浩章

BCG日本代表杉田氏による一冊。一般事業会社の経営参謀(経営企画のマネージャークラス等か)を対象にしているが、筆者がBCGの人間なだけに、コンサルタントに対して刺さる一冊になっていると感じる。(以下コンサルタント目線で記す)
本書で刺さった点をは大きく以下の2点。
●自らの立ち位置に悩みがちなコンサルタントの役割を「参謀」と明確に定義
　-多くのコンサルタントは「経営に関われる」との思いからこの仕事に就くが、結局経営の決定権は無いという点に悩んだりもする。
　-この点に対し、コンサルタントは経営「参謀」なのである、というのが(明示はしていないのだが)非常に分かりやすく伝わってくる
　-参謀として、「課題を設定する」、「経営者を刺激する」、「適切な意思決定を促進する」の3つを行うことが価値なのである、ということが理解できる
●経営者から反発を引き出さなくては意味がない、との繰り返しの指摘
　-参謀としては、「いいね」「この方向性で」という経営者からの言葉をポジティブに受け取ってしまいがち
　-しかし、そもそも曖昧なことが多い経営者の課題設定を、より本質化・明確化していくには、十分な議論が必要であり、上記のような反応はそれを満たしてくれない
　-むしろ、反発を引き出し、「経営層の懸念点」を浮き彫りにすることが、議論の活性化にとって重要である

コンサルタントとは何か、どうあるべきか、を自省するのに最適な一冊であった。

リクルートの すごい構“創”力 アイデアを事業に仕上げる9メソッド

杉田浩章

事業創造から育成、存続までリクルートから生み出された様々なサービスを用いて説明している。
「ホットペッパービューティーのAirレジ導入」や「スーモカウンター設置」など、リクルートが「なぜ？」を問い続け、世の中の不を解決し、勝ち残って来たノウハウが外部コンサルタントにより解説されている。
良書。

リクルートの すごい構“創”力 アイデアを事業に仕上げる9メソッド

杉田浩章

事業企画に関する名著。その考え方、設計の仕方は元より、KPIについての考え方についても非常にわかりやすい。
また、一番重要な文化とその醸成に繋がる裏側の仕組みを紐解いてくれているのが印象的であった。
人におすすめできる一冊。

＜メモ＞
・新規事業の成功には数とスピードが不可欠。
　最終的に何がうまくいくかはやってみないければわからないため。
　計画に時間をかけすぎる。
・上がったアイデアをブラッシュアップする。
　新規事業を創出できる人材を育てるという発想。
　クリエイティブな天才が画期的な事業を考案し、
　成長する偶然が重ならないと新規事業は生まれないと考えている。
・できるだけ筋のいい新規事業をたくさん市場に出すしか成功の可能性を上げるための方法はない。一つ一つについて言い出しっぺに失敗の責任を取らせて敗者のレッテルを張ると社員が萎縮して事業アイデアを出さないし、うまく行っていない事業の撤退を決断することもできなくなってしまう。
・リクルートの工夫　
　リボンモデルで業界構造全体を捉え、それを共通認識として社内での議論ができる。
　PDSのPではなく、何を検証するかに議論を集中させ、とりあえずテストマーケティングやスモールスタートの形で市場に出してテストマーケティングを行う。
　PDSの回転単位は日時であることも
　新規事業開発手法・メソッドが確立されている。
　たとえ既存領域を脅かすことになっても、ボトムアップによる新規事業開発をやるとトップマネジメントがコミットメントする。一定の段階で予算組みと権限を新規事業開発のトップに渡す
　うまくいかない事業はある段階で見切られ、スパッと撤退する。
　それをどの事業へも厳格に適用する。
　アイデアを出し、チャレンジすることが賞賛される文化。何度でもチャレンジできる。

・リボンモデルの本質。消費者の不の解消のみならず、産業構造全体が持つ不、社会が持つ不へも着目すること。リボンモデルを設計することでビジネスの視野を自然にグッと広げる。既成概念に囚われず、業界全体、社会全体を変えるほどのイノベーションにつながるような斬新なアイデアを生み出すためのツールになる。

・新規事業には３つのステージがある。世の中の不をアイデアにする段階、勝ち筋を見つける段階、爆発的な拡大再生産を行う段階。
　不の発見、テストマーケティング、NEW RINGで１段階目をサポート
　マネタイズ設計、価値KPI設定、ぐるぐる図で２段階目を
　価値マネ、型化とナレッジ共有、小さなS字を積み重ねるで３段階目をサポートしている。

・不の発見。あるべき社会実現につながる潜在的な不を探す。不を産んでいる産業構造の暗黙のルールを突き止める。不を解決するための新たなお金の流れを見つけ出す

・テストマーケティング。本当に人の心を動かす事業アイデアなのかを検証する。顧客がお金を払ってでも解決したい課題なのかを検証する。検証を段階的に設計し、規模を拡大しながら次へ進める。リソースをどれだけ与えるのか、いつまでに結果を出す必要があるのか、何を達成すれば次の段階に進めるのかを明確にしておかなければならない。

・New RING。ボトムアップによる新規事業の起案を賞賛する。アイデアを事業へとブラッシュアップし、軌道に乗せる。起案者の志を尊重し、実現への覚悟を問い続ける。

・リクルートの不は誰も目をつけていなかったもの、既存の産業構造を変えるもの、収益につながるものと、所謂ニーズより深い概念。

・アイデアが集まったとしても、そのアイデアをどのように事業化に繋げるか、道筋が仕組み化、構造化されていなければ、新規事業は生まれない。
いいアイデアがあれば応募するではなく、応募すると決めてからアイデアを練るケースも。

・NEW RING最初の審査で問われる基準。市場規模、ユニークかどうか、志の３つ。
　市場規模。リクルートは数億ー数十億の規模では小さすぎると判断されてしまう。１００億以上の市場と市場の圧倒的シェア確保が必須。
　ユニークかどうかはなんとなくではなく、国内初、世界初レベルを求める
　志はあるべき社会の姿に照らし合わせて、真に解決すべき不が存在しているのだということを説得力を持って伝えられるか。自分自身がその解消に向けて取り組む覚悟を持っているか。

・マネタイズ設計。誰がなぜ、いくらで、どの予算で買ってくれるかを突き止める。ユーザーの行動、顧客の売上、自社の活動を方程式でつなぎこむ。市場を継続的に成長させることができるお金の流れを作り出す。

・価値KPI。事業の価値を上げる鍵となる指標を顧客評価から探し出す。価値 KPIへの因果関係の高い実際の行動を探り出す。全員での高速なPDSによって指標と行動の仮説を変更し続ける。

・ぐるぐる図。現場からの市場変化の兆しを経営へとつなぎ、タテの知恵を回す。
　異なる役割の人材が並行して洞察を加え合い、ヨコの知恵を回す。現場に価値筋への兆しがなければ潔く撤退の決断を下す。

・マネタイズ設計の３つのポイント１クライアントが明確であること２お財布までが見えていること（前提条件まで明確に）３利益を生むオペレーションモデルが確立できること。
・勝ち筋とは事業化して本格展開するための構造づくり。

・リクルートの多くの撤退事例については、撤退後もその過程が詳細に記録、分析され、一部は事例化されて研修の教材に使われたりしているほど。

・KPI設定ではきちんと価値につながるものかどうかを真摯に検証し続けること。ロジックは通っているが、オペレーションにまで落とし込めるのか、実行段階までを見据えてしつこく見直す。

・KPIに必要な条件　
１　整合性　最終的な目標に向かってロジックが通っていること。
２　安定性　指標が安定的・継続的に取れること。検証できること
３　単純性　指標が少なく覚えやすいかどうか（運用にあたり非常に重要）

・価値は自然に生まれるのではなく、意識的に生み出すもの。能動的かつ積極的にマネージし、最大化、最適化を測るもの。という意識。事業に本質的な価値を与える要素は何かを見極め、事業に関わる社員が共通認識できるわかりやすい数値目標に落とし込む。売上ばかりに目を向けず、顧客への提供価値について意識合わせすること

・新規事業創造に向けてリクルート経営陣が行なっていること。人を活かす。若さを保つ。器を揃える。

・人を活かすはリボンモデルを組織に刷り込み、自主性を解放させること
　悩んでいてもお前はどうしたいに答えることをひたすら求められる。
　共通の理念を徹底的に刷り込み、個人を追い込むことでその潜在力を引き出さなければならない
・大企業病に陥らずに組織の若さを保つためには、常に内部での競争を奨励し、成功者を称え、全員がそこから学べる仕組みを埋め込んでおくことが有効。
・未来を予測し、必要になるであろうケイパビリティを磨く。大きな成長機会や自社にとっての脅威となりうる存在を取り込む。

スタートアップの技法 新規ビジネスをスケールさせる「７つの視点」

杉田浩章

山野さんのFB投稿をきっかけに購入

成功しているスタートアップの手法を、再現性高く実践する手法を、具体例をあげて記載している。

将来的に活かせそうであるが、2025年7月時点では、自分に活かせる現実味が湧いてこない

プロフェッショナル経営参謀

杉田浩章

経営参謀における手法論と行動というか心得を説明した内容。経営層に提案する際の準備やその場での対応、特に違和感があればしっかり提言する姿勢は貫きたい。あとは、提案準備時のメンバーに対する姿勢も参考になった。反論も受け入れその本質まで理解する傾聴力など。

10年変革シナリオ 時間軸のトランスフォーメーション戦略

杉田浩章

３つのウェイブを同時進行で回すことが重要、ってことは経営者なら皆分かっているはずなのに、なぜできないのだろう？
下っ端には分からない何かがあるのだろうか？

プロフェッショナル経営参謀

杉田浩章

経営参謀になるべくヒントを得るために読書。
経営企画的役割の人にとっての良著。
極めて実務的なロジカルシンキング、中級者向け、参謀むけの本という印象。

メモ
・経営参謀の仕事3要素
　1解くべき課題を設定し、潰していくべき論点の粒度と順序を見極める
　2意思決定のメカニズムとプロセスを組み立てる
　3刺激する材料と考えさせる質問を突きつける

・経営参謀の仕事を定義するなら、
　経営にとって今最も重要な問いを設定し、解くべき課題を見極め、議論の材料を経営層に突きつけて意思決定を迫ること

・実は経営でも多いのが、何をどのレベルで議論すればいいのかわからず、まずは課題と論点から明らかにしてほしいと思っているパターン。

・プロセス構築で求められる力
　経営層の反応から気づきを得る直感力
　先を読んでワークに落とし込む段取り力

・こけるパターン10
　　トップの指示を鵜呑みにしてそのまま受け入れる
　　トップのいきなりの豹変についていけず混乱する
　　トップの言うことだけに乗っかり、立場の弱い少数意見を無視
　　いいねその方向で進めてくれを真にうける
　　最初に立てた予定調和のシナリオで押し切ろうとする
　　答えの出せない問いを設定したまま堂々巡りをする
　　自分が見えている世界だけで物事を判断する
　　馬鹿と思われたくないので相手に聞き返さない
　　自分が抱いた違和感を封印してしまう
　　自分のチームメンバーに精鋭ばかりを集めたつもりだったが

・問いには誰もが同じ解釈ができる明瞭さがなければいけない。

・論点の設定が難しいと感じた時は何が意思決定を難しくしているのかを意識する

・議論が前に進まない場合は問いの設定が間違っている。もう一度デシジョンツリーを作り直すことが必要となる。

・デシジョンツリーの作り方
　0スタート地点の設定
　　何を前提とするか、そもそも論のどこまで戻るか。
　1論点の幅出し・視点を広げる
　　可能性のありそうな筋は全てぶつけてみる必要がある。　
　2論点の潰し込み・優先順位づけ・上位下位の見極め
　　
　3論点の掘り下げ
　4論点の再設計・意思決定に向けた組み直し

・解くべき課題・論点設定のチェックリスト
　1解くべき課題は固有のものか
　2それが解けたら前に進むか？アクションにつながるか？
　3自社にとって意味のある大きな環境変化を意識できているか
　4何か社内的あるいは競争上の観点でのトレードオフ、または制約のある点をついているものか
　5 AかBかの究極の選択を迫るものか
　6 たとえばこういうことと自分の言葉で言える具体性を持っているか。例えばの仮説を提示できるか
　7 俯瞰的であってピンポイントであり、広く見ているがシャープであり、複雑な事象だがシンプルであるか
　8 今解くべき課題か？今解ける答えを出せる課題か
　9初期に立てる論点そのものも仮説であると理解しているか
　10 そのプロセスを経て解くべき本質的な論点はジェネラルなものからより固有なものに深まっていくものか
　
☆経営の解くべき課題は本来ならその会社の歴史や背景、現在のポジションや資産、組織人材などを前提とした中でセットされるべき固有のもの。一般的なものだとその問いは理解が浅いということ。

・プロセスの組み立てにおいて重要な要素
　意思決定マイルストーンとアプローチ設計
　タイミングマネジメント
　チームマネジメント

・リーダー時間はマイルストーンから逆算してメンバー作業の納期設定をすること。

・限られた制約条件の中で、いかに議論に値する材料を組み立てていくかという発想が求められる。
・コーポレートブランド、ESGといった期限を定めにくいテーマは最初の数回の議論を経た早い段階で、一旦マイルストーンをセットすることからスケジューリングを始めると良い。

・考えさせられる材料と質問の突きつけ
　ミーティングの事前準備
　　明快なアジェンダ設定
　　簡潔なドキュメンテーション
　　わかりやすいプレゼンテーション

・良い資料とはそれをきっかけに議論が広がっていくもの
　ミーティングを終えた時にどんな印象や雰囲気を残したいかもイメージしておくと良い

・ドキュメンテーションにおいて大事なのは仮説的な視点が含まれていること。一点豪華主義を目指せということ。

・自分なりの学び方
　もう一度同じプロジェクトをやるとしたらと考えてみる。
　
・いい質問をする
　自分は何を知りたくて聞いているのかが伝わる質問を。
　あえて素朴な質問をする

・

リクルートの すごい構“創”力 アイデアを事業に仕上げる9メソッド

杉田浩章

当たり前のことを理解し、その通り実行することの難しさ。
会社の文化としてそのことが染み付いているのはすごいと思う。
リクルートという会社の社会貢献がどうかとはまた別の話だと思うが。

リクルートの すごい構“創”力 アイデアを事業に仕上げる9メソッド

杉田浩章

経営陣の役割
①人を活かす
・個の尊重＝自由奔放とは違う
・明確な方向を打ち出し、刷り込んでいくことで何をすべきなのか、何をすべきでないのかが組織全体として共有される
②若さを保つ
・賞賛の文化
・ノウハウの共有
③器を揃える

リクルートの すごい構“創”力 アイデアを事業に仕上げる9メソッド

杉田浩章

圧倒的な売上を誇る事業がいくつも創出され、市場にリリースされる秘訣を覗いてみたくて読み始めた。頭の切れる人たちで創り上げているのだろうと当初は思っていた。しかし、単純にそれだけではなく、地道なPDCAの積み重ねや徹底的な分析・テストによる賜物なのだと思い知らされた。当社の特徴である「圧倒的な当事者意識」について垣間見ることができた。

リクルートの すごい構“創”力 アイデアを事業に仕上げる9メソッド

杉田浩章

リクルートの新規事業立案に関する内容が書かれた本。
一部の天才が新規事業を考えてると思われがちだが、リクルートは組織的にうまくサポートできるようにリボンモデルといった集める・動かす・結ぶというフローで上手く事業化していることが理解できる。

プロフェッショナル経営参謀

杉田浩章

BCG日本代表杉田さんによる新著。本の中盤は論点思考や仮説思考にある要素がふんだんにあったが、それ以外は経営企画部のような部署で働く人たちがどういう目線、スキルを持って仕事を回していけばいいか実践的な書かれている点で優れていると思う。

特に、経営企画部のような部署にいると「トップがダメだ」と思ったり、はたまた盲目的にトップに従ったり、という人が多い。しかし、この本はそのような人たちによい示唆を与え、具体的にどう行動変革を起こせばよいか述べている。

スライド作成のポイントはさすがコンサルという感じ。標準的な内容だと思うが、どう議論を喚起するかという観点は今まであまり見なかったので勉強になった。

一方で議論する土壌が作れるかどうかはトップの度量にもよるのですべて経営参謀に任せるのは荷が重いかなとも思ったのである。

以下、気に入ったフレーズ。

・課題を出した経営者は、実は何をどのレベルで議論すればいいのか分からず、まずは課題と論点から明らかにしてほしいと思っていることが多い

・たとえ経営層でも、自分たちだけで簡単に答えを出せる時代ではなくなっている

・問いのディシジョンツリーを、先回りして作っておく

・きれいな材料に基づく浅い問いかけでは潜在意識(欲求、葛藤、価値観、判断基準、存在意義、アイデンティティ)に問いかけられない。深い問いかけが必要。

・何が経営層に響くかの検討にはセンス、イマジネーション、直感力が必要。はっとするものは、反論を言いたくなるようなアイディアであり、小さくまとまったものではない。相手を怒らせることを恐れない。決して横柄になってはいけないが。

・何かあればすぐに議論できるディスカッションパートナーを持つ

・「自分を道具として使ってでも会社をこう変えたい」と強く信じられる将来像があるか

・他人の意見を素直にいいなと思えるセンスは重要

・何らかの方法で経営陣と議論するように、ブレークスルーを起こす

・自分で見えないスコープで論点を探す。自分が見ている世界が全てではないと自覚する。いろいろな人に話を聞く。少数意見やマイノリティの視点に大きなヒントが潜むケースは多い。

・経営層と同じ視点、視野、視座で物事を捉え、相手の頭の中をイメージする力を持つことが重要。高いクリエイティビティやイマジネーションが求められる

・担当の時間から、リーダーの時間に体内時計を入れ替える→経営層にとってNewなもの、面白いものを導出する分析作業は初期段階で早めに手掛ける

・チームマネジメント：自分ならこれぐらい出来たはず、と思う工数の7掛けくらいでみておく

・良いコンテンツ＝それをきっかけに議論が広がっていくもの

・5枚のキースライドと、それを支える20枚のボディ

・浅い理解にとどまりそうなポイントには勇気をもって切り込む

・目の前で起こっている現象について、「実は一過性のブームではないか」と疑うセンスは必要

・変化を新たなチャレンジと考えてワクワクして臨む

・プロジェクトの節目でリバースエンジニアリングをすることはとても重要。成功パターンを頭の中で築いていく

・テーマごとにネットワークを持ち、相談の頻度と成果をトラッキングする。また、気楽な人間関係だけに甘んじていないかチェックする

・自分のホームグラウンドを持ち、そこからのアナロジーを考える

・人の話に被せない。上司が言ったことは一度飲み込んで咀嚼してから返答する

・4つの心の病：自惚れ、おごり、甘え、マンネリ

・議論に対立構造が生まれたときには抽象化してみる

・おじさんの言語を学ぶべし

・出会いの運を機会と思い、機会から経験を積み、経験から学ぶループを回す

プロフェッショナル経営参謀

杉田浩章

まさにその通り！ということばかりの実践的な内容。ただ、この観点のベースとして、参謀が持つべき当事者意識はやはりビジョンミッションの実現、そのための手段でありテクニックに過ぎない、というスタンスが重要。

リクルートの すごい構“創”力 アイデアを事業に仕上げる9メソッド

杉田浩章

リクルートがいかにして新規事業を生み出すかが書かれた本。

「不」を正当化しがちなので、それを起点に事業を起こす発想を心掛けたいと思った。
組織の意思決定とそのスピードについてはまだ経験がないから、知識の一つとして置いておく。

1→10のプロセスの復習がしたいので、しばらく経ったらもう一度読むと思う。

リクルートの すごい構“創”力 アイデアを事業に仕上げる9メソッド

杉田浩章

消費者のどの財布からお金を頂くのかを考える
サービスを通じて顧客が解決できる不から
サービス自体も逆算してブラッシュアップ

リクルートの すごい構“創”力 アイデアを事業に仕上げる9メソッド

杉田浩章

■感想
本書冒頭でも書かれていますが、リクルートは真似できないと思われがちですが、ある意味真似できるよ、というのを言語化してくれているので、何が行われているか分かります。
リクルートの強さの秘訣は、経験上得られ、ものすごく練られている戦略があって、それが同じ方向で明確な厳格化している。これが社員に腹落ちしていて、個々が個々の頭の中で進化させているのです。

■要諦
・リボンモデル

・9つのメソッド
ステージ1 0→1
①不の発見　ニーズとは違う。不は、誰もが目をつけていなくて、既存の産業構造を変えるほど大きくて、収益に繋がるもの。
②テストマーケティング
③New RING
志は本人の心の中からしか生まれない

ステージ2 1→10前半
④マネタイズ設計　勝ち筋を見つける。つまり、勝ち筋を見つけるとは、クライアントが明確で、支払うお財布が見えていること、利益を生むオペレーションモデルが確立すること。
⑤価値KPI 良いKPIとは、全てのメンバーが答えられるものかどうか。良いKPIには、最終目標との整合性、KPIとしての安定性、単純性の３つが必要。ゼクシィの例は、資料請求葉書数ではなく、ブライダルフェア来場者数とした。何を磨けばリボンの端から中央にステークホルダーが動くか見極める。良いKPIが見つかればメンバー自身、やるべきこと、やるべきでないことが明確判断できる。必ずしも最後のステップがKPIではなく、本質ではない。
⑥ぐるぐる図
なぜ成功したか、なぜ失敗したか。縦ぐるぐると横ぐるぐる。縦ぐるぐるはホウレンソウではない。縦ぐるぐるはボトムアップ。横ぐるぐるは部門を超えたもの。

ステージ3 1→10後半
⑦価値マネ　顧客価値の認識を統一することは大事。そして、価値KPIを磨きながらPDSサイクルを回していく。なぜをマネジメントする。その結果を型化して、改善に活かす。
⑧型化とナレッジ共有　価値マネを実践するためのもの。型化して、横展開。型化は均一化が目的ではなく、型を、超えた次元のためのもの。
⑨小さなSの積み重ね　衰退しないために。持続的成長のために、現場から次の成長の兆しを捉えること。ホットペッパー、情報誌から予約サービスへ。
→不確実性の高い市場環境（アダプティブ型環境）で生き残ることに効いてくる。
そうした環境下での罠。自分自身の考えを過信する、反対意見を封じる、計画できないことを計画する、硬直した方向性、行動の遅れ、社運を賭ける、失敗を罰する、流行によって戦略を選択する。※最後の流行によって〜はよくあるのでは。

・10から先
-競争軸にスピードを加えるタイムベース競争。コスト×品質×タイムスピード。これが競争を決める要素。
-0.05-5の法則（価値を生んでいる時間は全体の0.05-5%に過ぎない）、3分の3の法則（価値を生んでない時間は、前の工程の待ち・手直し・次の工程への待ちに3分割できる）、4分の1と2と20の法則（デリバリーの時間を1/4に減らすと、資本、労働の生産性が2倍、コストが20%減る）、3×2の法則（タイムベース競争により業界平均の3倍の成長率と2倍の利益率を実現できる）
-マネタイズポイント　じゃらん、GEの航空機ビジネス、ベンツのトラックリース
-自走するアジャイル　Alignment（一致団結）とAutonomy（自律）の両立。


・マネジメントによる環境整備
現場の能力を最大限に伸ばすために何をすべきく考え、必要なリソースを投入することが、リクルートの経営層の一番のミッション。
人を生かす　個の尊重、お前ならどうするで抑圧から解放。高次の視点を植え付ける
若さを保つ　称賛と成功原因の飽くなき追求
器を作る　ディスラプターも取り込む

リクルートの すごい構“創”力 アイデアを事業に仕上げる9メソッド

杉田浩章

●感想
リクルートが、課題設定もテストケースも、具体的に突き詰めることを大事にしていることが分かる本。

●なぜ読んだか
・リクルートの仕組みの強さを学びたい

●学んだこと
・「不」は顧客のニーズだけでなく、リクルートが考えるあるべき姿も反映している
・撤退するハードルもあらかじめ設定し、ドライに運営している
・誰のどのお財布からお金を持ってくるか具体的に落とし込む
・テストケースの段階でKPIを発見するところまでやる
・「型」は将来より早く成長するための基礎体力
・他者に壊されるくらいなら、自分で壊しにいく

●今後やること
・撤退のハードルも決める
・誰からどのお金を持ってくるかまで具体的に想像する
・テストケースでもKPIを発見することをやりきる