及川卓也のレビュー一覧

辞書的に使える良書。
今後も索引を引きながら要所要所を確認しつつ日々の業務に活かせそう。
プロダクトマネージャーの方には一家に一冊な本ではないだろうか。

プロダクトマネージャーが把握するべき分野は幅広く、必要とされる知識・見識も膨大。自身はプロダクトマネージャーは未経験だが、イチエンジニアとしてプロダクト開発を進めるに当たって一つ上の視座を得られた気がする。プロダクトマネージャーを経験する機会が来たら改めて読み直したい。

■参考になった点
・ユーザ...続きを読むーと顧客の区別
・競合分析の際にWho/What/Howの３つを分析
・DACIとRACI
・アウトソースであっても参加メンバーには同じビジョンやミッションに沿って動くことを求める

経営者・事業部門・開発部門に薦められる。日本はIT系の新興企業を除きソフトウエアを軽視しすぎていることに一石を投じる内容。事業会社でIT関わる人たちの意見を代弁してくれいる。目新しいことはないのでスラスラ読める良書。

IT企業の見極めやエンジニアのキャリアの方向性として、参考になるtipsが詰まってました。
割と汎用的な内容でした。

モノ・コトを創るうえで、今どきの叡智を体系的に俯瞰できる本。

これだけ読んでも身につくことは期待出来ない。ただ、俯瞰して自分の知識の再確認にはとてもうまく纏まっている。また、自分がまだ知らない領域を把握するにも勝手が良い。

これが全部毎回できたら理想だよねと、現状との乖離に諦念も感じたりするけれど、全体的に体系だってよくまとまっている印象ですごく学びになる。定期的に読み返したり、必要なパートを適宜振り返りたい。専門的な詳細が詳しくという本ではないが、網羅的に知ることができるありがたいテキストという感じ。PMになってまだ...続きを読む1年に満たないが、自分なりの目指すPM像に近づけるよう、できることを少しずつ増やしていこうと思えた。

総論的で初学者でも読みやすい内容だった。ただし総論なので、薄く広くとなっており、そういう意味ではタイトル負けかも。

ソフトウェアエンジニア、エンジニアリングマネージャー、プロダクトマネージャーとキャリアの軸を理解するいい機会でした。
SIerの将来、、

（P4引用）「筆者の講演を聞いただけで留飲を下げ、また日常に戻っていきます。これが日本の現状です。」

このような現状を憂いた筆者が筆をとったものが本著。対象読者が章によって、プレイヤーから経営層まで対象が変わっているように感じたが、立場が違ったとしても知識を得るようにという意図だと思われる。

細...続きを読むかい技術論よりも組織論、キャリア論が主に書かれている。

一章が物語形式でOKRとはなんぞやをキャッチアップしやすい構成になっている。物語を読んでるうちに徐々に情報が入ってくる。続く二章でOKRの手法について体系的に説明される。
物語読むので、で体系理解まで時間はかかるが総じて読みやすい本だと思う。最後のあとがきにも大変良いことが書いてあるので読むのをオス...続きを読むスメする。

体系的にまとまっていてよかった、なんちゃら分析みたいな上辺のテクニカルな部分をだけを取り入れるのではなくって、根本部分の思想とか態度を学ぶのが正しい読み方だと思うのだけれど、現場でそういうふうに読まれているかというとそんな気はあまりしない

自分はエンジニアではないので関係ないパートも多かったが、エンジニアではなくとも分かる様に配慮されています。なのでエンジニアの世界がこうなっている、という理解にも役立つのではないでしょうか。


自分用サマリー
・ハードウェアとソフトウェアの関係性の変化
・ハードウェアはソフトウェアの受け皿としての役...続きを読む割が増え、ソフトウェアは常に変化ありき。プロダクトローンチ後もアップデートしていくことが前提になりつつある
・ネットワークとつながる機器が増えることで、VoCを得やすい環境に
・その情報を有効活用して常にアップデートし続けることが可能な組織・人材でなければならない
・安定思考は捨て、常により良くするにはどうすれば良いかを考え続けなければこの先ビジネスで生き残ることは難しい

春になり読書を再開することとした。
OKRを学びたくて、まずは一冊読んでみた。
前半、物語調で読みやすく学べました。もう一冊別の読みます。

体系立ててまとまっているが、深みは無いところも多い。頭から尻尾まで書かれているので量も多い。知らない領域は勉強になるが知ってる領域では新たな知識はつかない。

プログラマの良い面悪い面が書かれているので、今、プログラマの人は反省しそうでない方はああどこもいっしょだなと思ってください。と思う元プログラマ。

EMPOWERED 普通のチームが並外れた製品を生み出すプロダクトリーダシップ
マーティ・ケーガン　クリス・ジョーンズ　著
2021年　6月の本　
　
　EMPOWERED：エンパワーされた、という意味。『「力を与えられた」という状態。力を与えられるのは誰か。それは人と組織だ。つまりは、プロダクト関...続きを読む係者が活力を得た状態を目指すことが理想の状態ということだ』と、まえがき　に記載されている。

　こちらの本は会社での『輪読会』というイベントがあり、良本をみんなで読み解釈を共有し合うことでメンバー全員の知の探索を進化させるという営みが面白そう！として参加した際の教材でした。　すごく重厚で内容も具体的で具体的で、確かに一人で読んでいたら挫折してしまったかもしれない、というぐらい濃い本でした。　みんなで読み終わった後に、改めましてもう一度速読で読み返して、さらに内容への理解が深まりました。　Think clearlyに記載のあった　「二度読んだ時の読書効果は、一度しか読まないときの倍どころではない。もっとずっと高くなる。私の経験から言えば、ほぼ10倍にふくれあがる。」の件は本当にそうだと改めて思いました。

　輪読会には、こちらのEMPOWERED の「まえがき」も執筆されました及川卓也さんもご参加いただいており、非常に有益なアドバイスもいただきながらの会となりまして、勉強になりました。　私個人としてはプロダクトマネージャー（PdM）というキャリアでは直接はなくて、いわゆる法人営業のソリューション業界を歩んで来たものですが、輪読会においては、プロダクトマネジメントを進めるプロダクトマネージャーやその関連の皆さんの素晴らしいディスカッションも聞くことが出来、勉強になりました。　私が勤務しているNTTコミュニケーションズ　は　「人と世界の可能性をひらくコミュニケーションを創造する」という言葉を企業理念にかかげている会社であって、プロダクトマネジメントは非常に重要なことだと考えているので、こうした勉強会が社内で勝手に立ち上がって多くのメンバーが学んでいることは素晴らしいことだと自社の事ながらすごく感動しています。　また、そうした社内勉強会に、日本でのプロダクトマネジメントをまさにけん引されている及川卓也さんという方が参加いただけて共に学ぶことが出来る、という環境を与えてくれている自社にはほんとすごい会社だと思っています。

　輪読会の際の自分の担当の範囲は「ビジネスコラボレーション」という章でして、PdMを目指される皆さんとは少し距離をおいたビジネス側にいる立場的にこの章を選び、発表しました。　発表の際に　「リーダーは適切な質問が表に出るような環境を作り上げることが期待されます」　という表現があったので、以前読んだ　『教えないスキル』も紹介しました。

　ほとんど読書レビュにはなっていなくて、輪読会感想文になってしまっておりますが、以下ではいくつか引用です。
　（だいぶ減らしたつもりなんですが随分と多くなってしまった）

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P55　優れたコーチングとは何よりも、従業員が自らのポテンシャルを引き出せるように支援するという目的を持った、継続的な対話なのだ。

P57　あなたがマネジャーであれば、最も多くの時間とエネルギーをチームのコーチングに割くべきである。　つまり、チームの評価、コーチングプランの作成、チームメンバーの向上と成長の積極的な支援といった仕事に、心血を注がなければならない。

P89　キャリアのゴールにかかわらず、テックリードの真のポテンシャルは、技術への理解と、顧客が苦しんでいる問題への認識を組み合わせられる能力から生まれる。（中略）　最後に私の発見を一言で伝えよう。　テックリードに顧客またはビジネスの文脈についてコーチングする時間は、1分残さず最も価値ある時間の使い方の1つだ。

P117　エンパワーされたプロダクトチームをつくり上げるには、解決すべき問題のオーナーシップをプロダクトチームに渡し、チームが最適と考える方法で問題を解決できるようにする必要があることをおわかりだろう。

P124　プロダクトマネジャーにとって最優先となる貢献事項と職責は、エンジニアが構築を依頼されているサービスが、本当に構築するだけの価値があるかどうか、必要な結果を生むかどうかを確認することである。
　つまり、デザイナーやエンジニアと協力して、価値、ユーザビリティー、実現可能性、事業実現性を備えたソリューションを編み出すことだ。それがプロダクトディスカバリーであり、毎日4時間専念すべき仕事である。

P145　私が最初に主張したいのは、「顧客」という言葉について具体的に定義し、その定義を守るということだ。
P146　私は、「顧客」という言葉を神聖な存在に近い扱いとすることを好んでいる。この考え方によって、プロダクト担当者が、会社の行動や判断に顧客が必然的に果たす役割を理解できるようになると信じている。
P147　有能なプロダクト担当者の仕事は、顧客に代わってイノベーションを起こすことであって、顧客へのアンケートやインタビューを鵜呑みにすることではない。

P151　エンパワーされたプロダクトチームでは、約束したタイミングで出荷するだけでは十分ではない。出荷したものは機能しなければならない。―顧客やビジネスの問題を解決しなければならないのだ。　これははるかに難しい。

P223　忘れないでほしい。私たちが賢いプロダクト担当者を採用しているのは、作業を指示するためではない。顧客に愛されビジネスがうまくいく形で、難しい問題を解決してもらうためだ。

P244　プロダクトビジョンは、会社がつくろうとしている未来を語る。どのような形で、顧客の生活を向上させようとしているのだろうか。　その目標にどのように達するかは説明しない。

P303　悪い戦略は、良い戦略を練り上げるためのハードワークを自ら避けた結果なのである。なぜ避けるのかと言えば、考えるのは大変で、選ぶのは難しいからだ。しかし相反する要求や両立しえない価値観の中から選択をすることこそリーダーの仕事であり、それを放棄するとなれば、悪い戦略しか生まれない。

P314　（良い戦略は）「戦略マネジメント」ツールだとか、マトリクスやチャートといったものも無用だ。必要なのは目の前の状況に潜む1つか2つの決定的な要素―すなわち、こちらの打つ手の効果が一気に高まるようなポイントを見極め、そこに狙いを絞り、手持ちのリソースと行動を集中すること、これに尽きる。

P342　最も優れたチーム目標は、リーダーとチーム間の議論の行き来から生まれる。

P372　私は、自分でデザインするのをやめて、優れたデザインが生まれる場所をデザインしなければならないことに気づきました。自らをマネジメントできるようなチームをデザインする必要があったのです。（中略）
　私は、そのとき以来ずっと、「個人の集団」を「チーム」に変えられるように心がけています。チームは、どんな個人も奇跡を起こせないようなときに、奇跡を起こせるのです。

P411　フォーカスとインサイトに基づく真のプロダクト戦略の重要性。　プロダクト戦略は、各プロダクトチームにどの問題を解決してもらうかを示す。リーダーたちは、インパクトの大きい少数のインサイトに基づいて戦略を組み立ててから、ほとんどの組織に対して問題を解決するように依頼した。

P426　エンパワーされたプロダクトチームにおけるチームの役割は、顧客に愛され、かつビジネスになるプロダクトを開発して顧客に奉仕することである。

P437　リーダーは、あらゆる質問に答えることは期待されませんが、適切な質問ができること、そしてもっと重要な点として、適切な質問が表に出るような環境をつくりあげることが期待されます。

P455　会社がプロダクトチームの水準を上げたければ、会社がプロダクトに対する考え方を変えねばいけません。
　プロダクト組織を、単なるテクノジー組織の一部（あるいは、もっと悪い場合はIT部門の一部）と見なすかわりに、組織そのものとして見る必要があるのです。

P464　本書を読んだ次世代のリーダーが、部下と会社が求めるリーダーになるためにやるべき仕事を理解してくれることを大いに期待している。（中略）　最後に、皆さんがご自身の才能とエネルギーを永遠に発揮し続けることを願っている。
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以上

「ソフトウェア•ファースト」の切り口からプロダクトの企画•開発•運用の在り方まで踏み込んだ内容で
分かりやすかった。現在のIT業界の課題や業界に関わる人物に求められる役割等が、一読するだけである程度理解できる。今流行りの「DX」を「ITの手の内化」と定義しており、腹落ち感があった。

具体的な進め方になってくると、
「あー出来るかなあ」と思ってしまったが、
考え方としては、とても参考になった。
前半部分が物語仕立てだったのは、
良かったようなイマイチのような…