三宅孝之のレビュー一覧
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ネタバレ社会課題をうまく切り取って、自社が提供できる価値として定義できれば、いくらでもビジネスは立ち上がる。しかも、社会課題が大きければ大きいほど、そこから生まれるビジネスも大きくなる。
そう考えると、課題先進国と言われる日本は、何と素晴らしいビジネス機会に恵まれた国なのかとすら思えてくる。
とはいえ、社会課題の解決は、実践するとなると実に難しい。社会課題の解決を掲げて事業創造の検討を始めてみたものの、あまりの難しさに挫折してしまったという企業も数多い。
社会課題の検討という行為が難しい理由はいくつかある。
まず、「自社の属する業界を超えて考えることが必然となること」。これだけでも何かの業界に属する立場の人からすると難易度が高い。
次に、「色々なプレーヤーの力を借りる必要があること」。受け身の企業が多いこの世の中では、社会課題に共感してくれたからといって、その後を自発的に考えてくれるパートナー企業は少ない。少なくとも最初は、パートナー企業のメリットまでも設計しなければ乗ってきてくれない。自社だけでも大変なのに、他社のことまで考えながら進めるなんて至難の業だ。
「自社ビジネスへの結びつけが簡単でないこと」も理由の一つである。自社のメインの既存事業にすぐ結びつくならともかく、そんな簡単にいくわけがない。大抵は、強みを読み替えて初めてつながるのだが、どう読み替えるのかが分からず苦労する。しかも自社とはいっても、他部署を巻き込むのは、他社を巻き込む以上の苦労がある。
「そこまでの苦労をする必要があるのか」と思うかもしれない。ただ、ビジネスというのは、生み出す価値への報酬である。大きなビジネスを狙うなら大きな価値提供が必要だし、大きな価値は大きな課題を解決するからこそ認められる。
だから、せめて業界リーダー企業には、既存事業の競争ばかりではなく、社会課題を解決する大きな事業にトライしてもらいたい。そうでなければ、我が国の将来もない。
実行するー「事業創造における実行」は構想や戦略よりも難しい
そして実行。ここに至っても、まだまだ想定外のことが起こる。連携先の企業が突然の事情変更を申し入れてきたり、担当者が変わって話が全く噛み合わなくなったり、といったことは日常茶飯事である。「そもそも」論から議論が再燃することもある。政府にしても、政権交代や省内の人事異動で、全てがいったん白紙になるといったことが実際に起こる。そういうときでも、粘り強く実現に向けて努力し続ける必要がある。
しかも、マーケティングや営業戦略などの従来型のビジネス戦略と違って、戦略、構想に戻って検討し直すこともある。そういう意味では事業創造における実行は、構想や戦略のステップよりも難しい。
敵は外部だけにあらず。ビジネスプロデュースに順調に取り組んでいたら、、推進役になってくれていた役員が交代したり、経営企画部が中期経営計画を見直したから来年から予算を縮小しますと言ってきたりするかもしれない。
そうでなくとも、事業創造は社内から目をつけられやすい。日の目を見るまでに3年かかるのはむしろ普通だ。
そのためにも、KPI（Key Performance Indicators：重要業績評価指標）を設定し、その点について経営トップや連携企業と握っておくことが大切になる。事業創造においては、不確定要素が多いため臨機応変さや柔軟性が大切になるが、何でもかんでも変えていいとなると、大事なことが先延ばしされてスピードが失われたり、売り上げや集客数などの目標値が次第に下がってしまったりということが起こる。こうした危険を排除するために、重要な数値やタイムスケジュールについては、あらかじめKPIを設定しておく。
KPIは定量的なものが望ましいが、すべて数字にできるとは限らない。大事な事項については、多少定性的であってもよいから、後で評価可能になるように、設定しておくのがポイントだ。例えば「〇年〇月までに3社とのアライアンス交渉に着手した状態にする」などである。
KPIとは、「経営者がビジネスプロデューサーを縛るため」にあるのではなく、「ビジネスプロデューサーを周囲（時には経営者）から守るため」にある。
その意味で、一番よくないKPIは「3年後に黒字化」といったものである。まず3年というのは長すぎて事業推進の現場にとって何の目安にもならない。また、経営者や周囲から見ると妙に分かりやすく非難の基準にしやすい。さらに、利益は投資をやめることで捻出できるので、黒字にしたいがために、つい投資をやめてコスト削減に頼ろうとするなど、事業創造からすると、とんちんかんなことをする羽目に陥ったりする。
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ネタバレドリームインキュベーター三宅氏によるビジネスプロデュースの本
読めば読むほど自分は深掘りタイプだと痛感笑
メモ
・顧客ニーズより大きな社会ニーズを満たそうという事業
・たとえば介護予防事業。行政から資金を作りファンド生成、事業者に協力を募り機会創出、介護費削減分を成功報酬に。新しいエコシステム形成
・どうすれば社会課題を解決できるかという視座の高さ、自社や業界の利益を超えたビジネスの目的を持つことがビジネスチャンスとなる
・ビジネスプロデュースのステップ
構想する、戦略を立てる、連携する、ルールを作る、実行する
・1枚1000万円のマップを作る。全部の話を聞いて構造化して表現する
・いいマップの３条件
全体像がわかる、関係性がわかる、新しい発見がある
・様々な資料や人たちから情報を集め、一見バラバラに見える情報を一枚に整理することにマップを作る価値がある。
・主張したいことではなく、ビジネスモデル構想の実現のための協力を得る説得材料ということでもない。なぜかを表現するきっかけ可視化
・軸作成時は違いに注目する。そこから気づき、インサイトが得られるかが重要
・専門家のところに行き、また会うためには宿題を自主的に設定する。誰かの意見を確認します、勉強してまた相談しますなど。 -
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ネタバレドリームインキュベーター三宅氏の新産業プロデュース第三弾
・事業創造ができない要因はWHAT不足とHOW不足。
HOWは社会課題から構想を描き、自社の戦略をたてる。じつげんのために仲間づくりし、ルールをつくって、実行していくべきというもの
・社会課題の本質は何か。
☆産業プロデュース 切り口を決める・深掘りする・妄想する
・テーマを洗い出す（さまざまな観点から社会課題設定）
→優先順位を考える（課題大きさ、顕在化の時間軸）
→自社ビジネス設計（付加価値、ポジショニング設計）
息切れしてしまうことが大半
・社会課題を切り取るコツは経済均衡点の変え方につながる
境界線を動かす ハードル下げ、目標点下げ
主語を変える アクション主体を変更する
評価軸を変える 課題を捉え直し、取り組む姿勢を根本変更する
・生活を設計する場合、境界線を動かすより主語を変える方が望ましい。
☆高齢者コミュニティの事業機会
高齢者にもっと消費してもらう
→高齢者を動かし消費関係、消費継続支援
高齢者を束ねて広告宣伝アプローチ
高齢者から得られる情報などを他に売る
→データが溜まり、消費健康情報ビッグデータ
生産活動をする就労促進
高齢者が健康になることでメリットになる人からお金をもらう
→健康になり自治体サービス（削減介護費用還元）
・社会と産業を設計する際に備えておくべきこと
ニーズは顕在化しているか。顕在化させるにはどうすれば良いか
産業を受け入れる社会的なムードは出来ているか。良いイメージで受け入れられているか。どうすれば雰囲気を変えられるか
企業が動くための社会システムは整っているか。撤廃すべき規制はないか。
後押しするためにどのようなスキームが必要か
・豊かさ、まち、こころという今後の社会課題 -
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ネタバレ大学の講義で知った、社会変革型リーダーはまさにビジネスプロヂューサーなのだと思う。
発想力、構想力をもち、周りを巻き込み、幸せを増やすという仕事はとても憧れる。
考え方として、仮にオーストラリアに一人でビジネスを立ち上げろと言われたときに何をするのか、自社の売上の10倍の3000億のビジネスをする場合に何をするのかを考えることが有意義であると思う。
3000憶規模を考えるヒントは、社会課題の解決である。社会課題であれば、課題の規模も大きいため、解決するビジネスの規模も大きくなる。そして、この課題を解決するためには、繋げることに着目しなくてはいけない。一人でやる必要はなく、多くの信頼できる人を集め、一緒になって達成すればよい。
読み物としても、生き方を考えるうえでも有意義な本だった。 -
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ネタバレなぜ日本企業は「世界を制する事業」を生み出せなくなったのか
➤日本ではあらゆる業界が成熟段階にある。一方で世界ではITを筆頭に「つながり」が事業発展の鍵となっている。今の日本には業界の枠を超えて、協力してビジネスを行うという意識が弱いのである。
どうしたら「世界を制する事業」を生み出せるか
➤社会問題をベース(大きなマーケット)に、業界を跨ぐ規模のビジネスを妄想・構想する。その際必要となるSHを厳選し、そのパートナーとフック(撒き餌)・回収エンジン(お金を得る仕組み)をうまく作ることが求められる。実際に事業がものになるまでは時間とお金がかかる。その間経営トップが心変わりすることは容易に想像できる。そのため進捗を管理するためKPIの設定とKPIの死守が必要となってくる。
ビジネスプロデューサーに必要な素養
・前向きで明るい
・素直で謙虚
・自分の意思がある
➤どんな壁にぶつかっても乗り切るタフネス、自分の誤りをすぐに認め改善できる素直さ、進むべき道を自分で描き進む意志が大切。視座高く、使命感を持って働くことが求められる
ビジネスプロデューサーを育てる経験
・成功経験(小さなものでもよい)
・失敗経験(自信を失わない程度に)
・どん底経験(ビジネスプロデューサーとして飛躍する上で非常に有効だが、与えるのが難しい経験でもある)
➤旅費の補助を行い、外に出て、色んな人と話をする機会を作ることは非常に価値がある -
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ドリームインキュベータの三宅氏の書籍。講演を聞いたことがある。3000億の新規事業を創造するビジネスプロデュース力を上げる。日本市場は飽和しているが、一方で社会課題先進国として課題は多くある。確か講演でも、必要なら法規制を変えるところにも働きかける、というところを強調されていて、印象的だった。通信業界もビジネスと法規制、標準化、そして研究開発といった要素が複雑に絡み合い、各国力や地政学、政治などの背景も踏まえての現在の世界的な市場の閉塞感という結果がある。6G時代はAIがその閉塞感打破の突破口になるのではと期待が持たれているが、そうした自身の置かれた環境で、次世代通信事業はどうあるべきかを考えさせられた。共感力と深掘り力はうまく切り替えながら両立させる必要がある。ただ、特に深掘り力は使い続けないと衰える。
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ネタバレ産業創造のビジネスプロデュース本の第二弾。
事業構想策定とブックと回収エンジン設計にフォーカスした本とのこと。
メモ
・大企業で事業創造がうまくいかない理由
圧倒的な経験不足
関係者全員の本気度不足
劇的な変化を理解できていないこと
・かつての事業創造は成長市場への参入が主だった。
現在はどこも成熟化し、産業が交わったところにできる新たな産業が事業創造の対象となる。
・ビジネスにはフックと回収エンジンが本来セット。
自動車の場合は国が道路を準備してくれたからこそ、回収エンジンのみで成り立った。新しいビジネスではフックも自分達でつくっていく必要があるのではないか。
・フックと回収エンジンでは基本的には回収エンジンから考えるべき
・強みや差別性はフックに活用した方がパワーを発揮する
・回収エンジンのスクリーニング基準
収益性の高い事業か。人工ビジネスより固定費ビジネスが向いている。鉄道・広告、、、
大きくなりうる要素があるか。恒常性や普遍性の高さ
フックとつなぎこめるか。顧客を回収エンジンに自然と流せるか
・構想の定義
どの社会課題をきりとって解決するのかが明確な取り組みになっていること
その解決による社会的なインパクトが市場規模として概算されていること
各プレイヤーのビジネスモデルがある程度の相互関係を持ちながら全体としての整合性を満たした形で表現されていること
・筋の良い妄想を生み出すたむに必要な能力
物事を人よりも深く掘り込んで考えられること
多様な客観的視点を高い視座で取捨選択して取り組むことができること
・深く掘り下げるポイントは知識の絶対量
・多様な客観的視点をもつコツ
別人格になりきってみる。
幽体離脱
視座が高くて鋭い人に議論を手伝ってもらう
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ネタバレ新規事業を検討するにあたりヒントを求めて読書。
社会課題、これまでにない領域にこそ潜在ニーズが眠っており、大きな市場の可能性があるという話。
顧客開発、ニーズドリブンの重要性、連携して価値を提供する大事さを訴える。
ゼロイチではあっても、大きな構想、事業規模の新規事業を考える際に大いに参考になりうる本。さすがDI
メモ
・事業に関する問い
どんな社会課題に立脚しているか
社会課題にあたいする市場規模は
会社でできることと、他プレーヤーにお願いすることは何か
会社がポジションを取れる理由は
他プレーヤーがやってくれる理由は
どんな法整備や規制の緩和が必要か
・フックと回収エンジンという考え方
・ビジネスプロデュースの５ステップ
１ 構想する
２ 戦略を立てる
３ 連携する
４ ルールをつくる
５ 実行する
最も大切なのは連携 大きな絵を描き、実行しながら構想を進化させていく
・妄想の起点は社会課題
・２００７年当時の社会的テーマ
環境エネルギー
ライフサイエンス
ヒューマンサイエンス
・社会課題を起点にすると視座が高くなるが、リサーチによる深い分析と両方が必要。
妄想を構想に変えるために必要なのは高い視座と深い分析と、妄想を議論する相手。
・フックと回収エンジンが離れているほど事業規模は大きくなる傾向あり
・構想はビジネス全体の仕組み、ビジネスの生態系、ビジネスのエコシステムをつくること。戦略は実行できるよう具体化して優先順位をきめていくこと
・連携は、グループ内ではなく、その分野で最高のプレイヤー、業界外と組むくらいでないと大きな価値を発揮できない。
・連携はなるべく上の層であることが望ましい。担当変更含めた連続性を持たせるために。
・大きな事業創造の検討ステップ
社会課題や意義
妄想、構想、戦略
・適材について
準トップクラスの中で攻めの仕事が好きな人材
三つの要素が必要不可欠
前向きで明るい
謙虚で素直
自分の意思がある
・育成法
成功、失敗、どん底を体験させよ
・経営トップとはKPIをしっかりと握っておくこと。
急な黒字化を求められたときに正当化できるように
・行政に求める３つの取り組み
業界別の組織から社会的課題別の組織への変更
実証実験フィールドの豊富な提供
ビジネスプロデュース学部の創設
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Posted by ブクログ
ほとんど認識通りだったので、新しい学びは「自分の認識はズレてない」というところか。
アメリカはこの20年で飛躍的に成長した。一方日本はというとほとんど成長なく、時価総額は逆転し追いつけないほどになった。
大手企業もスタートアップも3000億円の事業創造に立ち向かえているか？
SDGsは非常にいい舞台。
■3000億円の事業創造における重要な問い
1.どんな社会的課題に立脚しているか？
2.その社会的課題に値する市場規模はどのくらいか？
3.あなたの企業でできる範囲と、他のプレイヤーにお願いすべきところはそれぞれ何か？
4.あなたの企業がそのポジションをとれる理由は何か？
5.他のプレイヤーがそれをやってくれる理由は何か？
6.その事業には具体的にどんな法整備や規制の緩和かわ必要だろうか？
■ ビジネスプロデュースの肝
「社会的課題を取り込み、それを解決する形での業界を超えた構想を描き、その実現に向けた仲間づくりをして連携していく」
■考え方の違い
＂欧米人は、大きく考えて大きな絵を描こうとすることが多いように思う。普通に考えても「できない」ことをいかに「できる」ようにするかを考えるし、そこに価値を置く。それに対して日本人は「できる」ことから発想する傾向が強いように感じる夢や理想から発想するよりも現実から発想する。しかし、今ある技術、今ある市場、今ある業界から発想している限り、桁違いの成長など期待できないのが現代のビジネス環境だ＂ -
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新規事業の生み出し方について書いた本。
新規事業を生み出さないとという危機感を煽るというよりは、新規事業を生み出すためには、深く掘り下げ、自社ならではの事業という筋の良い妄想、チーム構成、社内調整、実行力が必要、という生み出し方がメイン。
新規事業を生み出すのは甘くない。自分には出来そうもない（笑）でも、筋の良い妄想の仕方は参考にしようと思う。より深く考えよう。右脳を使うまで本で知識をためよう。社会的課題と結びつけて仕事のモチベーションをあげよう。
フックと回収の概念はプラットフォームの考えと近しい気がする。インテルとボッシュについてはもっと調べてみたい。それぞれの例を簡潔なため、後は自分で調べろってことかな。
以下メモ。
◎「筋の良い妄想」を生み出すために必要な能力要件
「筋の良い妄想」を生み出ために必要な能力は次の二つだ。
(1)物事を人よりも深く掘り込んで考えられること
何かモノや事象などを見た際、(普通の人以上に)関心を持ち、そのことについて深みを感じたり、色々な視点から考えたいと思ったりできることと、その感触や気持ちを受けて、実際に深く掘り込む思考ができること。
深く掘り下げるためのポイントは、知識の絶対量である。同じテーマの本や周辺の似たような本をまた色々みてみる。複数視点からの知識が溜まってくると知識が何となく立体的になってくる。この「立体的知識の高層ビル」は、ぜひとも右脳に、しかもズームアウトさせて小さくして、かつ、たくさんのビル群として入れてほしい。そのためには、たくさんの知論を山のように詰め込むと良い。左脳に入り切らなくなると自動的にこのような右脳が作られてい
くからだ。
量やスピードを上げることで、あなたの右脳の潜在パワーを引き出してほしい。
(2)多様な客観的視点を高い視座で取捨選択して取り込むことができること
自分勝手な思い込みだけではなく、色々な人の気持ちになって考えることができるかということ。
色々な業界の色々な人の視点に立って考えていく必要がある。そうでないと、独りよがりの筋の悪い妄想に導かれてしまう。
別人格になりきって、自分が作った資料などを見てみるなどして、多様な客観的視点を鍛える。
◎ビジネスプロデュースの最大のポイント
構想設計と、それに自社のビジネスをうまく結びつけることだ。そのためには、まず社会的課題を上手に切り取って構想を組み上げ、自社の強みをうまく配置しながらフックと回収エンジンを組み上げることが必要になる。
「クックパッドと言えば、売上は小さいが時価総額が高い会社の典型として取り上げられることが多かったが、最近、この回収エンジンが回り出し、着実に売上が上昇してきた。
二〇一五年の営業利益率は四四%。
◎自社の強みとは
強みは「相対的なもの」である。自社が自分で強みだと思っているものは、すでに十分に活かしてきたはずだし、競合も似たり寄ったりで、意外に強みでなかったりする。
逆に、強みでなかったので競合と戦うために苦しみながら一生懸命に取り組んできたことが、いつの間にか、他業界から見たら、垂涎の強みとして映っている可能性もある。
◎社会的課題
社会的課題を起点にした構想は、儲け度外視の慈善事業やCSR(企業の社会的責任)のようなプランになりがちです。また、自社でなくても良い構想や、自社にはできない構想
にもなりがちです。「深く掘る」ことが足りていないんですね。深く掘るためには、様々な視点からの考察が不可欠です。多くの関係者へのインタビューが必要となります。そこで得た情報を整理・統合しながら、より深く考え、またインタビューを行う。そうすることで、初めて本質的な課題にたどり着き、より良い構想につながります。
「フックは、ビジネスにおける『撒き餌』のことであり、回収エンジンは『お金を得る仕組み」のことです。フックは撒き餌ですから、顧客を惹きつける役割を担わなければなりません。つまり、顧客にとって、分かりやすい付加価値を感じられるもの、ということですね。そして、フックで集めた顧客を、上手に自社が儲けるための仕組みである、回収エンジンにつなげていく。この『つなげていく』ところがとても大事なんですね。また、回収エンジンで大事なことは、儲けの仕組みがきちんと入っていることであり、それが大きくなるということです。
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ネタバレ大企業で新規事業を作っていくにはどうしたら良いか？という問いに対して正面から向き合った本。綺麗事では上手くいかず、社内政治も駆使しなければならない、そんな泥臭さまで踏み込んでいるため参考になる。
新規事業の起こし方として、沢山の芽を生みポートフォリオを管理していくというやり方と、全体の事業の方向を転換する富士フィルムのようなやり方があると思うが本書は後者のイメージ。
◯全体戦略のポイント
・ビジネスモデルからではなく、構想から作る
・構想は社会的課題から発想
・フックと回収エンジンを駆使し、構想とビジネスを繋ぐ
・構想やフックを通じて上手に仲間づくり
・国も仲間、法律も変えられる
本書は構想策定とフックと回収エンジンにフォーカス
◯なぜ必要なのか
・いきなり回収エンジンだけでは新しく大きなエンジンは作りにくい、それくらい成熟してきた。
・色々なプレイヤーを惹きつけるフックと、そこから自社の回収エンジンへの誘導が必要。
・自社だけで魅力的なフックを作るのは難しいので、フックを包む構想が必要。
・魅力的な構想は社会課題から生まれる。業界のような狭い仕切りは踏み越える。
順番は、
構想➡︎回収エンジン➡︎フック
ここを行ったり来たり
◯自社の強み
・強みをフックにするという経営判断が肝
・インテルはフックとしてマザーボードやUSBといったパソコン全体の設計図を次々規格化してばらまいた。ここをフックとし、回収エンジンのMPUで儲けた。しかしMPUが当時から圧倒的な競争力を持っていたわけではない。自社の強みを、パソコンの動作のあり方やその使用感を突き詰める力と定義したのがポイント。
・強みをどう捉えるか、あくまで相対的
◯構想の作り方
・筋の良い妄想に向けた準備段階は本を大量に読むこと。知識が立体的になり、景色が変わる。
◯ビジネスプロデュース人材
1. アイデアを生み出す発想力 (色々なものを見聞きする行動力、興味関心の幅が広い)
2. 情報やアイデアを統合し、本質を整理し統合する力・示唆統合力 (立体的な思考が得意、経験知識豊富)
3. 社内外の広いネットワークがあり、多くの人と仲良くできる社交力 (相手に好かれる)
4. 専門外の分野も深掘りする力 (先入観やプライドに邪魔されず、知らないことを認め臆せず理解する)
5. パートナーの立ち位置を理解し、共感を得つつwin-winを想像する力
・プロデューサー本人が備えるべきは2、3、5(他もある程度必要)、アイデアを豊富に出せることより筋の良し悪しを理解できるセンス
・全て持つ人は稀なので、チームで補完する。その際同じ能力がある程度重なる人と組まないと、相手に対する理解が低くなり相手の能力を尊敬できなくなる。
◯成功の演出 KPIの活用
・期待値のコントロール、周囲から潰されないようにするのが目的で、自ら縛るわけではない
・今後のアクションを全て洗い出すことから始める。起こりうるプロセスを最初にとことん細かく詰めておくと、やるべきことがよく見え、細かいことにも頭が回り、変化にも対応しやすい。
・洗い出したアクションを時間軸で並べいくつかの固まりにする。それに得点を設定し、重要な固まりをKPIとしてマネジメントと握る。 -