ラム・チャランのレビュー一覧
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> 変化の時代、決断することは確かに重要だ。だが、決断に「実行」が伴わなければ、何の意味もない─この至極当然のことを理解している人は、驚くほど少ない。（監修者による序文）
> 極端に干渉や指示を避けたリーダーや経営者は、あろうことか、現場との関係性を断絶してしまった。「マイクロマネジメントをせず、現場に任せる」という意味を拡大解釈して、ほとんど丸投げ状態としてしまったのである。（監修者による序文）
本書はアップデート版『経営は実行』であり、経営と実行の乖離に対して前書よりも鋭く切り込んでいる。
> 「実行が大切だ」とわかっていながら実行に移せないのは、「勉強が必要だ」と -
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Posted by ブクログ
【Talent/Strategy/Risk 人材・戦略・リスク 長期的な価値創造を担う取締役会の仕事】
【本書の概要】
本書は、資産運用会社の元CEO、経営アドバイザー、HRコンサルの3名が執筆したものである。
彼らは、取締役会が企業の長期的な価値創造に貢献するためには、人材、戦略、リスクの3つの視点を重視すべきだと主張する。本書では、それぞれの視点について、著者たちの考え方と、彼らがインタビューした著名企業の実例を紹介する。
【人材の視点】
人材は、企業が中長期的に価値を増やしていくための最も重要な要素である。そのためには、採用、教育、評価、ローテーションなどの人材管理を効果的に行 -
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CEOに向けて書かれているが、ヒエラルキーに生きるビジネスマンが、人材ファーストの変化を知るための良書。
ヒエラルキーからの脱却がテーマとしてある。これは今まで確立したやり方を手放す必要がある。確立しているやり方を手放すのは多くの場合、恐怖を伴うが、変化するためには必要。
まず人材ファーストと聞いて、そらそうでしょ。と思うが、今まで人材ファーストだと思っていたものが、全然違っていたことを思い知らされた。
現実とのギャップとして‥
ヒエラルキー型組織に依存している時点で変化の早い時代に対応できない（誰もが感じているが‥）。CEOは、クリティカル2%人材に、「自ら」かかわる（重要案件として -
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事例が盛りだくさん。それも、殆どが著者達自ら当事者らにインタビューした内容で構成されているだけあって、よくあるちょこちょこっと調べたような上部だけの浅い紹介でなく、現場の空気感まで伝わってくるような、リアルなストーリーを感じられるしっかりとした記述が良かった。
さらに、これら膨大な事例から、取締役会のあるべき姿、リーダーシップのあり方を、チェックリストという形に落とし込むことで上手く纏めている。忙しい人は取り敢えずこの部分だけ読むというのも良いかも。
日本のプライム市場の一般的な水準が本書のレベルに到達するのはまだまだ遠い未来だろうから、正直、いち実務担当者である自分には、本書から得た知見を -
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Posted by ブクログ
21世紀に勝ち残るカギは、戦略ではなく「人材」。世界屈指の企業経営のアドバイザー3人が、人材を最大限に活用し、成功するための企業戦略を説いた書籍。
人が価値を生みだす“人材ファースト”の組織へと変革する上で、基盤となるのは、次の3つ。
① G3を創る：
人事と財務を適切に連動させられるよう、CEO、CFO（最高財務責任者）、CHRO（最高人事責任者）から成るG3体制を確立する。
②〈クリティカル2%〉を特定し、育てる：
平均的な社員の何倍もの価値を生みだす社員を見極め、スキルを向上させる。
③人事をデジタル化する：
最先端の、人材志向の、データに基づくテクノロジーを活用する。
変革の基盤 -
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Posted by ブクログ
時代の変遷とともに多様化・複雑化する企業の経営環境にあわせて役割が変化しつつある「取締役会」に着目し、そのあるべき姿や課題と解決策について論じたビジネス書。
著者は、取締役会が単なる形式的な役職だった時代から、機関投資家の台頭と圧力によって経営の監視役としてコーポレートガバナンスの担い手となり、さらに今日では経営者とともにリーダーシップを発揮することが求められていると主張し、経営理念やCEOの選解任にように取締役会が責任をもつべきことと、資本配分やリスクマネジメント等の経営幹部と協力すべきこと、さらには業務遂行等取締役会が関与すべきでないことを明確化し、経営幹部と適切なコミュニケーションをと