ラリー・ペイジのレビュー一覧
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Posted by ブクログ
個人と組織の目標をリンクさせるOKR
OKRとは、Objectives and Key Resultsの略称であり、組織が掲げる目標を達成するために、目標(Objectives)と主要な成果(Key Results)をリンクさせ、組織・個人の方向性の統一や従業員のエンゲージメント向上を目的とした目標管理手法の1つである。
OKRの特徴は、個人の目標と会社の目標がリンクすることである。個人の目標が組織の目標がリンクすることで、自身の取り組みの組織への貢献が可視化されるため、 組織を前進させている感を感じられる。自分の取り組みが何に活かされてるのかわからない状態で仕事に取り組んでも、暗闇のなかを走っているようなもので、モチベーションは上がりづらい。自分の取り組みが組織を前進させていることを実感することで、モチベーションは向上し、組織へのエンゲージメントも向上する。これを実現するのがOKRの仕組みである。 -
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Posted by ブクログ
2016年4冊目
朝活アウトプット読書会で章単位に読んでいて、ようやく読み終わりました。
googleの現会長エリックシュミットとシニアバイスプレジデントが語るGoogleの働き方。
・文化
・戦略
・人材
・意思決定
・コミュニケーション
・イノベーション
の切り口で紹介。
まあ、独特の会社です。
文化の章では、社員にはしっかり休暇をとるように進めている。自分が会社の成功の為に欠かせない存在なので、1〜2週間も休暇をとったらとんでもない事になると思っていたら深刻な問題があるサインだとと言ったり、
戦略では、のっけから事業計画があれば、それは間違っているという事は100%断言できると述べている。
人材では経営者の一番大事な仕事は採用と語り、
意思決定では、会議では常に意思決定者をはっきりさせておく、意思決定者は自ら会議を招集するなど自ら動くなどいいつつも、会議に出る事が重要な人間の証ではないとも言っている。
コミュニケーションでは、情報は社員にはすべてオープン。
イノベーションでは業務の20％は自分の好きな事に使える。そこから新たなGoogleのサービスが生まれてくる事を紹介している。
どんどん新しいサービスを展開するGoogle。中に入ると自由闊達に見えてもかなりスピードが早い だと感じました。
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Posted by ブクログ
グーグルが驚異的なスピードで成長した秘密を、同社の幹部が明らかにしている。キーワードはスマート・クリエイティブ。プロトタイプを作り出すことができる優れた人材のことで、彼らを採用し、活躍できる環境を整えることに力点を置き、スマート・クリエイティブを惹きつけるのは、シンプルな原則に基づく経営を徹底する文化だと断じている。それをベースに組織の作り方、技術やプロダクトの重要性を論じているが、特に人材の採用に関してのくだりは示唆が多い。多くの会社や人はグーグルのようにイノベーションを起こすことはできないが、状況をよく考え把握していないと自分が新しい技術によって片隅に追いやられる激しい時代を生きていることを自覚させられる。
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Posted by ブクログ
OKRのお勉強。
アイデアを思いつくのは簡単。実行がすべてだ。
OKRの威力? 優先事項にフォーカスし、コミットする
OKRの威力? アラインメントと連携がチームワークを生む
OKRの威力? 進捗をトラッキングし、責任を明確にする
OKRの威力? 驚異的成果に向けてストレッチする
CFR 継続的パフォーマンス管理
継続的改善
文化の重要性
「OKRの父」のざっくばらんな物言いを、そのまま引用しよう。
２つのキーワードを紹介しよう。「目標」と「主要な結果」だ。２つの目的にそれぞれが対応している。「目標」とは進むべき方向のことだ。「ミッドレンジのマイクロコンピュータのコンポーネント市場で支配的地位を獲得したい。」これは目標だ。目指すべき場所だ。それに対して今四半期の「主要な結果」の一つはこうだ。「『8085』を使った設計を新たに10件受注すること」。これはマイルストーンだ。このように二つは別物だ。
「主要な結果」は、測定可能なものでなければならない。期末にそれを見て、達成できたかできなかったか、イエスかノーか、議論の余地なく判断できなければならない。単純な話だ。そこには主観は一切挟まれない。
…しかし特に私の心に残っているのは、ビルがインテルのOKRのために生み出したキーワードだ。「以下を尺度として」という表現である。たとえば「われわれは以下の『主要な結果』を尺度として、この『目標』を達成する」という具合に使う。
アンディ・グローブは締めの言葉を言うのは常に自分の役割だと思っていた。だからここでも最後に彼の言葉を紹介しよう。
「ダメ会社は危機で潰れる。良い会社は危機を乗り切る。最高の会社は危機を糧にする」
時間軸を明確にすると、フォーカスや熱意が強まる。締め切りほど強力な推進力はない。世界市場で勝者となるには、組織はこれまで以上に機敏でなければならない。私の経験では今日の変化の激しい市場環境では、四半期サイクルでOKRをまわすのが最適だと思う。
会社全体の目標が定まったら、そこからが本番だ。OKRは計画段階から実行段階へ移行し、管理職もコントリビューターも日々の活動を組織のビジョンと結びつけなければならない。これをアラインメントと言い、その重要性はどれほど強調しても足りない。
それに対して、グーグルとユーチューブは別の生き物である、というのが私の主張だった。両者の違いをできるだけ明確にするため、私は架空のシナリオを考えた。ユーザーがユーチューブ・サイトに行き、「蝶ネクタイの結び方」と入力したとする。このトピックについては２つの動画がある。１つは１分間で、蝶ネクタイの結び方を手早く簡潔に説明する。２本目は10分間で、ジョークを交えて本当におもしろく説明する。私は同僚たちにこう尋ねた。「ユーチューブはどちらを検索結果の第１位に表示すべきだろう？」
グーグル検索で働く社員なら、迷わずこう答えるだろう。「もちろん1つ目だ。ユーザーが蝶ネクタイの結び方を知りたくてユーチューブに来るなら、蝶ネクタイの結び方を教えてあげるのが一番だ。」
だが私は彼らにこう言った。「私なら2つ目の動画を見せたい。」
すると検索チームは反論する。「なんでそんなことをするんだ？気の毒なユーザーはさっさと蝶ネクタイを結んで、パーティーに行きたいだけだろう。」と（きっと私のことをとんでもないアホだと思っていたはずだ）。だが私が伝えようとしていたのは、ユーチューブのミッションはグーグル検索とは根本的に違うということだ。ユーザーが蝶ネクタイの結び方を知りたいのはもちろんで、それだけしか望まないなら、１分間のマニュアル動画を選ぶだろう。しかしユーチューブが目指しているのはそういうことではない。ユーチューブが目指すべきは、ユーザーを夢中にして、できるだけ長い時間をこのサイトで過ごしてもらうことだ。事実、10分間の動画を7分(あるいは2分だけでも)見たときのほうが、1分間の動画を最後まで見たときよりユーザーの満足度は高い。ユーザーがハッピーなら、私たちもハッピーだ。
…要するにマネジメント新時代に適した、新たな人事管理の仕組みが求められている。この抜本的変革をもたらす仕組みが、年次勤務評定に代わる今日的手法、継続的パフォーマンス管理である。それを実践する手段がCFRであり、以下の頭文字を取っている。
・対話(Conversation)パフォーマンス向上を目的に、マネージャーとコントリビューターのあいだで行われる真摯で深みのある意見交換。
・フィードバック(Feedback)プロセスを評価し、将来の改善につなげるための、同僚との双方向あるいはネットワーク型のコミュニケーション。
・承認(Recognition)大小さまざまな貢献に対して、しかるべき個人に感謝を伝える。
…「簡単に言えば、文化とは価値観と信念であり、企業内での仕事の仕方、その正しい姿についての知識である。要するに強固で前向きな企業文化は絶対的に必要である、ということだ」。技術者であるグローブは文化を効率性と同一視した。迅速で、より信頼性の高い意思決定のマニュアルである、と。会社に文化的まとまりがあれば、進むべき道は理解されている。
…経営陣は、信頼の基盤となる共通の価値観、目標、手法を開発し、育てていかなければならない。どうすればそれができるのか。1つ目の方法は説明すること、明文化することである。（中略）それ以上に重要なのが率先垂範することである。
グーグルでは大きなことを考えてもらいたい。壮大な目標を伝え、測定し、達成するために使うのが「目標と主要な結果（OKR）」というプロセスだ。
われわれの行動がグーグルの未来を決める。検索、クローム、アンドロイドなど、全社員のほんの数％が野心的な共通の目標に向かって力を合わせることで、2年も経たずに成熟産業を根本的に変えたのを、われわれは幾度も目の当たりにしてきた。このためグーグルの社員やマネジャーが個人レベルとチームレベルで、自らの時間とエネルギーをどのように配分するかを意識的に、慎重に、賢明に選択することがきわめて重要になる。OKRはこうした慎重な選択の結果であり、組織の大いなる目標に向けて個人の行動ベクトルを合わせる手段だ。
OKRを使うのは、社員が何を生み出すかを計画し、計画に対する進捗を追跡し、個人とチームの優先事項とマイルストーンを一致させるためだ。また社員が最も重要な目標にフォーカスし、緊急だがそれほど重要ではない目標によって注意が削がれるのを防ぐためにも、OKRは役立つ。
OKRは漸進的進歩ではなく、飛躍のための目標だ。だからすべてを達成することは期待しない（すべて達成すれば、それは野心が足りない表れだ）。達成度の評価は色で表示する。
0.0〜0.3＝赤
0.4〜0.6＝黄
0.7〜1.0＝青
目標＝「何を」
・ゴールと意図を表す。
・野心的だが、現実的である。
・具体的、客観的で、曖昧さがない。合理的なオブザーバーから見て、目標が達成されたか否かが明白でなければならない。
・目標の達成は、グーグルに明確な価値をもたらす。
主要な結果＝「どのように」
・測定可能なマイルストーン。それを達成することが、目標達成につながる。
・活動ではなく、成果を書く。「相談する」「分析する」「参加する」といった言葉が含まれているなら、それは活動である。そうではなく、そうした活動がエンドユーザーにもたらす影響を書く。たとえば、「グーグル・ファイル・システム『コロッサス』のレイテンシーを評価する」ではなく、「3月7日までに『コロッサス』のセル6つの平均レイテンシーとテール・レイテンシーの測定値を公表する」と書かなければならない。
・完了のエビデンスを明記する。このエビデンスは入手可能で信頼性があり、簡単に確認できるものでなければならない。たとえば変更リスト、文書や記録へのリンク、公表された指標のレポートなど。
OKRを作成する際の落とし穴
落とし穴?コミットするOKRと野心的OKRを区別できない
落とし穴?通常業務をOKRとする
落とし穴?弱気な野心的OKR
落とし穴?力の出し惜しみ
落とし穴?価値の低いOKR（＝「どうでもいい」OKR）
落とし穴?コミットする目標に対して、「主要な結果」が不十分 -
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Posted by ブクログ
・「誰のアイデアか」より「まともなアイデアか」
・グーグルで大切なのは、「何ができるか」であって、「どんなヤツか」ではない
・マネージャーは肩書きがつくる。リーダーはまわりの人間がつくる
・やるべき仕事があれば、忙しい人に任せろ
・学ぶこと自体が目標になると、くだらない質問をしたり、答えを間違えたりしたら自分が馬鹿に見えるのではないかなどと悩んだりせず、リスクをとるようになる
・意思決定者の任務とは、適切な期限を設定し、これ以上の議論や分析は意味がないと思ったら打ち切り、全員が最終決定を支持するようにチームを導く。ただ、切迫感に圧倒されてはならない。ギリギリの瞬間まで、どんな方向にも動けるような柔軟性を失わずにいよう
・会議は8人以下が妥当。10人が限界
・メーリングリストを使わず適切な相手だけ選ぶようにすれば、受け取った相手が読むか確率が高くなる
・メールは「読者が読み飛ばしそうな部分は削る」
・人間関係を深める―配偶者や子供の名前、重要な家族の問題などの細かな情報を覚えておく（スマホの連絡先アプリのメモ欄に入れておく）
・イノベーションとは、新しく、意外性があり、劇的に有用なものでなければならない -
Posted by ブクログ
アップルが企業文化の貫徹がスティーブジョブズというカリスマに頼っていたのとは対照的に、本書を読むと、ジョブズのような人物はそうはいないのだから、企業文化を組織として築き上げていかなければならないという意識が存分に感じられた。また、コミュニケーションの重要性を幾度も説いており、藤本氏の言う日本企業が得意な「擦り合わせ」に通じるところがあり、興味深かった。
「経営者をしていて意外だったのは、プロジェクトチームにとんでもない野心を抱かせるのは、とても難しいということだ。どうやらたいていの人は型破りな発想をするような教育を受けていないらしい。現実世界の現像から出発し、何ができるか見定めようともしないで、最初から無理だと決めてかかる。グーグルが自律的思考の持ち主を採用し、壮大な目標を設定するためにあらゆる手を尽くすのはこのためだ。」
「マイクロソフトに対抗するにはプロダクトの優位性を維持するしかないこと、その最も有効な方法は既定の事業計画に従うのではなく、優秀なエンジニアをできるだけたくさんかき集め、彼らの邪魔にならないようにすることだと思うようになっていた。」
「インターネットの世紀のプロダクト・マネジャーの役割は、最高のプロダクトの設計、エンジニアリング、開発を担う人々とともに働くことだ。」
「私たちはできるかぎり、組織は機能別にすべきだと考えている。そしてエンジニアリング、プロダクト、財務、セールスなど各部門が直接CEOにレポートするのだ。なぜなら組織を事業部、あるいはプロダクトライン別にすると、それぞれの事業部が自分のことだけを考えるようになり、情報や人の自由な流れが阻害されるからだ。」
「実際のところ、計画はあってもかまわない。だが、事業を進めるのにともない判明したプロダクトや市場についての新事実に対処するために、計画を変えることを頭に入れておこう。」
「スマート・クリエイティブの明確な特徴は、情熱があることだ。何かに対して、強い思い入れがある。ただ、本当に情熱的な人間は『情熱』という言葉を軽々に口にしない。」
「情熱家はそれを表に出さない。心に秘めている。それが生き方に表れてくる。粘り強さ、気概、真剣さ、すべてをなげうって没頭する姿勢といった情熱家の資質は、履歴書でははかれない。…何かに本物に情熱を抱いている人は、最初はうまくいかなくても努力を続ける。」
「ここまで情熱、知力、ラーニング・アニマルのマインドセットが、採用候補者に欠かせない資質であることを述べてきた。もう一つの重要な要素が人格だ。単に親切で信頼感があるというだけでなく、多才で、世界と深くかかわっている人間、つまり『おもしろい』人間だ。」
「技術者や科学者が犯しがちな過ちがある。データと優れた分析にもとづいて、賢明かつ思慮に富んだ主張をすれば、相手を説得できるはずだ、と考えるのだ。これは誤りだ。相手の行動を変えたいなら、説得力のある主張をするだけでなく、相手のハートに触れなければならない。私たちはこれを『オプラ・ウィンフリーの法則』と呼んでいる。」
「オプラの法則を実践する、いたって簡単な方法がある。議論を打ち切り、出席者から１００％支持されているわけではない結論を出すときに、こう言うのだ。『どちらも正しい』。誰でも自分の意見に反する決定を心から受け入れるには、まず自分の意見がきちんと聞いてもらえただけでなく、その意義を認めてもらえたと感じる必要がある。」
「いまや”部下に任せる”というスタイルは通用しなくなった。リーダーは細部を把握していなければならない。」
「仕事に限った話ではないが、何かを人に伝えたいと思ったら、たいてい２０回は繰り返す必要がある。…だからリーダーは常に”コミュニケーション過剰”であるべきだ。エリックのお気に入りの格言は『お祈りをいくら繰り返しても御利益は減らない』。」
「…アップルとグーグルのイノベーションに対するアプローチはまったく違っており、特に重要なのが『コントロール』に対する考え方の違いだ。グーグルはアンドロイドを通じて、オープン・プラットフォームのもたらす優れた経済効果を実現しようとしており、また自分たちはオープンであることの必然的な結果でもある。…
一方、アップルのアプローチは正反対だ。iOSのコードは非公開で、アップルストアでアプリを販売するには、アップルの正式な承認が必要だ。…
アップルの統制型モデルが機能するのは、スティーブ・ジョブズの傑出した才能だけでなく、ジョブズがつくったアップルという会社のあり方のためでもある。」
「きみがスティーブ・ジョブズ並みの直観と洞察力を持っているなら、ジョブズのやり方を見習えばいい。でもそんな人間は世界に何人もいないんだ。私たちと同じ”その他大勢”の方に入る人には、私たちのアドバイスが役に立つかもしれないよ。」
「新しいアイデアが初めから完璧であることはあり得ないし、完璧になるまで待っている時間はない。プロダクトをつくり、出荷し、市場の反応を見てから、改善策を考え実践し、再び出荷しよう。『世に出してから手直しをする』。勝つのはこのプロセスを最も速く繰り返すことのできる企業だ。」