ラリー・ペイジのレビュー一覧
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Posted by ブクログ
目指すべき目標と、その達成状況を示す主要な結果であるOKR(Objectives and Key-Results)。
OKRを組織の隅々にまで浸透させるためのCFR(Conversation, Feed-back and Recognition)。
本書はその2つを軸に、なぜその手法が好ましいのか実際の事例を交えて紹介されている。
数年前に出版された「How Google Works」では比較的あっさりと紹介されていたOKRだが、
本書を読む限りはGoogleの信じられないような発展の原動力であったことがうかがえる。
巻末の付録にあるガイドラインはとても実用的。 -
Posted by ブクログ
▼以下メモ
企業文化
・社員同士の距離を近づける。
・「悪党」すなわち、傲慢な人間、妬む人間からは仕事を取り上げる。
・人に「ダメ」といわない。
戦略
・計画は流動的に。
・利益より「大きくなること」を重視する。
人材
・採用は絶対に妥協しない。学ぶ意欲の高い人物を採用する。大事なのは「何を知っているか」ではなく、「これから何を学ぶか」である。
・好き嫌いではなく、人格と知性で選ぶ。
・採用を全社員の担当業務に含め、「スゴイ知り合い」を紹介させる。貢献度は評価に入れる。
・報酬は、低いところから始め、成果を出す人にはずば抜けた報酬を支払う。
スマートクリエイティブとは
・リーダーシップ、職務に関連する知識、全般的な認知能力
・高度な専門知識と高い経験値
・実行力にすぐれ、単にコンセプトをかんがえるだけでなくプロトタイプを作る人間
・分析力がすぐれ、データを扱う事が得意で意思決定に生かす事ができる。一方で、データ分析の限界も理解している。
・ビジネス感覚に優れている。専門知識をプロダクトの優位性や事業の成功と結びつけて考える事ができる
・競争心も旺盛、猛烈な努力ができる
・ユーザー理解が深く、ユーザー目線
・好奇心旺盛、現状に満足せず常に問題を見つけて解決しようとする
・リスクをいとわない、失敗を恐れない、失敗からは常に大切なことが学べると信じている。
・自発的、指示を待たない。主体性
・あらゆる可能性にオープン、他者との協力が得意でコミュニケーションを大事にする
コミュニケーション
・役員会の議事録であったとしても、法律、あるいは規制で禁じられているごくわずかな事柄を除き、全て共有する。
・会話を促進する。話しやすい雰囲気を作る。時にはコミュニケーション過剰と言われるくらい。 -
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Posted by ブクログ
Appleの元取締役でGoogleの元CEOのエリック・シュミットと、Googleの元上級副社長で現在はアルファベット社取締役会顧問のジョナサン・ローゼンバーグが著者。
タイトル通り、経営者向け。
Google流の働き方と考え方は他の会社とはかなり違う。
著者は入社後すぐにビジネスとマネジメントを学び直さなければならないと悟ったそうだ。
スマート・クリエイティブと呼ばれる優秀なエンジニアだけが集まる企業が、どんな方法で社員達がアイデアを生み出しているか、イノベーションとはどんなことかなどが書かれている。
『オープン』にこだわる。
狭いオフィス（コミュニケーションやアイデアの交流）
組織はフラット。
20%ルール（仕事時間のうち、20%を自分の好きなことに使える時間。GoogleMapやgmailもここから誕生したらしい）
他、まだまだ沢山ある。
いやいや働いている人などいなそう。
やなやつも淘汰されそう。
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Posted by ブクログ
Intel元CEOアンディ・グローブ氏が生み出し、Googleのムーンショット的成長に貢献したOKR解説本。ORKは「フォーカスとコミットメント」「アラインメントと連携」「トラッキングとストレッチ」機能があり、それらをCFRで回すことにその優位性がある。OKRは非常に意欲的な枠組みである一方、社員のモチベーションや能力の高さが求められる部分はあり、評価・報酬との位置付けをどうするかは課題に思える。常にNo.1だった天才揃いのGoogleではKPIや相対評価よりチャレンジングなOKRのほうが機能したのが窺える。KPIと混同しがちだが、達成率の赤・青・黄のなかで赤色と青色が多すぎてはBadでほぼ黄色がGoodという感覚が持てるかがポイントに思える。
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Posted by ブクログ
OKRが話題になっていたので気になり読んでみた。手法としては非常にシンプルだが、OKRの決め方や運用の仕方、関係する評価の話など、事例を交え踏み込んで解説しており、よく理解出来た。Googleでの実践マニュアル、まとめまであり、活用し易い。早速、SMARTなKRは、目標を立てるのに取り入れた。
OKRとは、目標管理(MBO)を進化させたもので、目標と主要な成果を用いる。
目標にはコミットする目標と野心的な目標がある。
目標にはトップから落ちてくるものと、ボトムアップで決めるものがある。
主要な成果は、SMARTで記載するもので、すべて達成したら目標を実現可能となる。
4つの威力 優先事項にフォーカスし、コミットする / アラインメントと連携がテームワークを生む / 進捗をトラッキングし、責任を明確にする / 驚異的成果に向けてストレッチする
目標に関する話は評価と関係しがちだが、継続的パフォーマンス管理CFR(Conversion, Feedback and Recognition)で評価から切り離す。
もう少し丁寧にまとめたいが、一旦ここまで。
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Posted by ブクログ
OKRの重要性、勘所が示された本。
正直、400ページにもする必要はない。
けど、経営に関わるなら、この概念を「飽きるくらい」に叩き込んで損はないと思う。
とりあえず、ザッと知りたいならば、例えば、ググれば、人事システムを提供してる“カオナビ”が分かりやすく解説してくれている。
上手く回る仕組みなんてものは、良いものは活用すれば良いし、１つのパターンが、全ての組織にしっくりくるとは限らないから、そこが経営者の腕の見せ所になる。
とはいえ、原則とも言えるほどのOKRの本質もある。
・リーダー自らが実践者
・透明性があり、情報が共有されている
・最も重要な組織目標に各自の目標がつながっている
・保守的でもなく、無謀でもない、適切な目標設定
・客観的な評価が明確になる定量的な主要な結果
このあたりは外せない。
OKRと報酬設計は切り離すのが基本らしいが、
（報酬を気にしてリスクをとらなくなるらしい⁉︎）
そこがイマイチな気もしていてる。。要は、それも含めて設計次第でしょと。
OKRは導入さえすれば上手くいくってものでもなく、経営者の本気度合いが重要で、CFRやパルシングとセットで、リアルタイムコミュニケーションが欠かせない。
以下、気になったポイントのメモ
・OKRは、会社内のあらゆる組織が、同じ重要な課題に全力で取り組むようにするための経営管理手法である
・目標（Objective）とは何を達成すべきかである
・主要な結果（Key Result）とは目標をどのように達成しつつあるかをモニタリングする基準だ。有効なKRは具体的で時間軸がはっきりしており、意欲的であると同時に現実的だ。何より重要なこととして、測定可能で検証可能でなければならない。
・1サイクルあたりの目標を3から5個に限定すると企業や組織や個人は最も重要なものを選ぶようになる
・組織や個人の意欲を引き出すには、上司と相談しながらオーケーアールの半分を自分で決めさせると良い
・リスクテイクを促し、力の出し惜しみを防ぐにはOKRとボーナスは切り離すほうがいい
・最高のパフォーマンスを実現するには、組織の誰もが最上位の目標を明確に理解している必要がある
・リーダーは、「何を」だけではなく「なぜ」も伝えなければならない
・うんざりするほど繰り返してようやく、皆が耳を傾けるようになる
・公開された目標の方が、非公開のものより達成される可能性が高いことが示されている。
・1人以上のOKRの番人を任命すること
・重要なのはどんな内容のメモを送るかではなく、とりあえず何かを送り続けなければならないと言うことだ
・目標の採点方法として最も単純明快なのは、主要な結果の達成率の平均を取ることだ
・リアルタイムフィードバックでシグナルが発信されたら即座に捉え、耳を傾ける必要がある
・OKRが目標達成のための筋肉を鍛えるとすれば、CFRは柔軟性と反応を良くするための腱を強くする。パルシングは組織の健康をリアルタイムで測定する。
・他社に真似されたり、コモディティー化しないのは文化だけだ
・やるべきことを見極めるには文化が必要だ
・何かを測定するのはそれが重要であると全員に伝えることに他ならない
・質問はしない。代わりに情報フローを見る。
・コアバリューを体現していなかったリーダーが組織を去るまで何をしても意味がない
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Posted by ブクログ
色々と書いてあるが、4半期に3～5に重要事項を絞るのがコツ
っていうのが一番刺さった。やっぱり良い目標設定が一番大切だと思った。
「良い目標」の事例がいっぱい載ってるので参考にしていきたい。
メモ
ゲーグルのOKR実践マニュアル
OKRを作成する際の落とし穴
①コミットするOKRと野心的OKRを区別できない
コミットするOKRにすべき項目を、野心的OKRとすることで、未達の可能性が
高まる。チームはまじめに取り組もうとせず、このOKRの達成にフォーカスする
ために他の優先項目を調整しようとしなくなる。
反対に、野心的OKRをコミットするOKRにしてしまうと、それを達成する方法
を見いだせないチームが守りに入る懸念がある。また野心的OKRにフォーカスす
るために、コミットするOKRの人員が不足するなど、優先順位の逆転を招くこと
もある。
②通常業務をOKRとする
チームが自分たちにとって本当に必要なことや顧客にとって重要なことではなく、現
在のやり方を一切変えずに達成できそうなことをOKRにすることも多い
③弱気な野心的OKR
野心的OKRは、現状を起点とするものが多い。つまり「今より少し人手が増えて、
少し幸運に恵まれたら何ができるか」と考えるのだ。そうではなく、もっと好まし
いやり方は「もし制約がほとんどなかったら、数年後、われわれ(あるいは顧客)
の世界はどう変わっているだろうか」と考えるのだ。そもそも野心的OKRは、設
定した時点でどうすれば達成できるかはわからないものだ。それが野心的と呼ばれ
るゆえんである。ただ目標を明確にし、明文化しなければ、絶対に達成することは
ない。リトマステスト : 顧客に本当の要望を尋ねたとしたら、野心的目標はそれを叶える、あるいは上回るものだろうか?
④力の出し惜しみ
・チームのコミットするOKRには、入手可能なリソースの大部分を割くべきだが、全部ではない。コミットするOKRと野心的OKRを合わせると、入手可能なものを
やや上回るリソースが必要になるはずだ(そうでなければ、すべてコミットする目
標ということになる)。
・チームが人員や資金のすべてを費やさずに、すべてのOKRを達成できる場合、リ
ソースをため込んでいるか、チームが限界に挑戦していない、あるいはその両方と
見なされる。これは経営上層部から見ると、人員やリソースをもっと有効活用しそ
うなグループに再配分すべきだというサインになる。
⑤価値の低いOKR(= 「どうでもいい」OKR)
OKRは明確な事業価値を約束するものでなければならない。そうでなければ、そのためにリソースを割く理由がない。価値の低いOKRとは、たとえ1.0の評点で達成されたとしても、誰も気づかない、あるいは気にしないものである。
典型的な(そして設定したくなる)価値の低いOKRの例。「タスクCPU使用率を
3%増やす」。この目標自体はユーザーにもグーグルにも直接的恩恵をもたらさない。ただ(これと関連性があると思われる)「品質やレイテンシーを一切変えずにクエリ実行のピーク時に使用されるコアを3%減らし、生じた余剰コアをフリープールに
戻す」という目標には、明確な経済価値がある。こちらはすばらしい目標だ。リトマステスト :そのOKRは合理的に考えて、1.0の評点を得ても、エンドユーザーへの直接的価値あるいは経済的恩恵をもたらさない可能性があるか。その可能性があるなら、具体的恩恵にフォーカスするようにOKRの文言を修正する。たとえば明確な成功の基準を示さずに「Xを開始する」というのは悪い例、「BORGセルの90%以上でXを開始し、フリート全体のYを倍増する」が良い例だ
⑥コミットする目標に対して、「主要な結果」が不十分
OKRは望ましい成果(目標、O)と、その成果を達成するのに必要な測定可能なステップ(主要な結果、KR)に分かれる。すべてのKRで1.0の評点が得られれば、目標も1.0の評点が得られるようにKRを作成することが重要である。よくある失敗は、目標達成に対してKRが全体として「必要不十分」であることだ。この失敗が起こりやすいのは、チームが「困難な」KRを完了するのに必要なコミットメント(リソース、優先順位、リスク)を避けようとするからだこの落とし穴が特に有害なのは、目標達成に必要なリソースの特定を遅らせるだけでなく、目標が予定どおりに達成されないリスクの発覚も遅らせるためだ。リトマステスト：すべてのKRで1.0の評価を得ても、目標の意図が達成されない可能性があるか。その場合はKRを完了すれば目標も確実に達成されるようにKRを追加修正する。 -
Posted by ブクログ
OKR（Objective and Key Results）の運用方法や要諦を詳細に紹介している良書。Objectiveは目指すべき目標を意味し、Key ResultsはObjectiveを達成するために必要な成果である。つまり、Key Resultsすべてを達成できればObjectiveを満たせるという論理的関係性がある。
OKRは単なる目標管理ツールではなく、パフォーマンスの定期観察と、企業ビジョンと部門目標の連携を可能にするものだ。OKRは定期的に見直し、進捗状況をモニタリングし、部署外に公開されることで、部署間の壁を変えたコラボレーションを生み出し、高いパフォーマンスを実現できる。
多くのビジネスパーソンが目標達成のために行動しているが、正しい目標設定と正しい努力の仕方の指南書として、本書は分かりやすいと思う -
Posted by ブクログ
私はコンサルティング会社で金融・人事に関わる領域を担当している。
組織・文化変革に携わる中での疑問解決の一助となるかと思い、本書を手に取った。
私の関心は２つ。
①変革をどのように浸透させていくか
②組織・文化を改革するうえで、変革しようとしない層をどう巻き込むか
本書のメインはOKRの話だが、これはまず自分の目標設定の参考にしようと思っている。
OKR: 端的にいうと、目標(Object)を絞りこみ、その目標に到達したとみなせる主要な結果(Key Results)を設定し、結果を管理する
この主要な結果をどれだけアグレッシブなものにできるか、ともすれば抽象的な目標の到達度合いは変わってくる。
①については、変革=OKRの導入に置き換えて、本書を読み進めた。
トップの巻き込み・実践これはマストとして、「浸透させるまでマネジメント層がやり抜く、かつ巻き込み抜く」ことがやはり不可欠。
②については、本書での解は①と同様になると理解した。
個人的にはどれだけ変革に貢献したかを評価に含めるべきだと思っている。
日本の企業は本書で言う「正しい人たちをバスに乗せ、間違った人たちをバスから降ろし、そして正しい人たちに正しい座席を割り振ること」(P315)
要するに、「クビにする」ことが難しいからだ。Netflixのようにカルチャー切りはできない。（Netflixは自社のカルチャーに合わないことを理由に従業員をクビにするとのこと）
また、大企業では人材流動性も高くはないため、自主的に辞めていく人も少ないからだ。
ケーススタディは
・OKRがすでに組み込まれていた会社の事例（インテル）
・意識的に「OKR」を取り入れた会社の事例（グーグル、リマインド、ヌナなど）
の2種類に分かれる。
そもそも組織・文化の改革をしなければならない、という意識は経営層が問題意識として持ち、今後の戦略上、どういう組織・文化にしていく必要があるかを自分たちで考えないといけないが、
（本書で言うとOKRがなぜ必要か、OKRを活用して何を目指したいかを導入先が自身で考えたうえで、導入する。ケーススタディ参照）
ほとんどの大企業クライアントは何かやらなければ、という漠然とした焦りから
コンサルタントの提案にのっかり、コンサルタントはその必要性や方向性を経営陣に気づかせ、巻き込むことから始めないといけないという、「変革有りき」「自主性無き変革」からスタートすることもある。
その場合、社長以下再度ディスカッションを行い、「組織・文化の改革をしなければならない」の答えに経営陣が辿り着いたところが本当に改革のスタートになる。（変革の必要性・問題意識の明確化）
これを企業自身が実施するのはなかなか難しいため、コンサルタントが間に入って
変革の必要性に気付かせる、コミットメントの合意を取る、ところから始まる。
個人的な懸念としては、変革の方向性を自分たちで決められないマネジメントでは変革を達成するのに、莫大な時間とコストがかかること、そしてその変革を達成した時にはもうすでに別の時代の波が来ている可能性がある、ということだ。
コンサルタントはパートナーにはなれるが、契約をもらわない限り永遠に並走することはできない。
そうすると変革の施策の一つに、人材採用・育成も視野に入ってくるだろう。
本書は定期的に読み返して、OKRの活用と更なる理解を深めたい。 -
Posted by ブクログ
いかにもすぎるタイトルにちょっとひるんだが、OKRの概念がわかりやすく、事例が豊富で、「OKRって何？」っていう私のような初心者にはとてもとっつきやすい本。訳文も読みやすい。
たとえ達したとしてもなぜか満足度にはつながらないKGI/KPIとか、チームの士気の下がり具合とか、情報の流通の悪さとか、そういったものに悩んでる自分には救世主の言葉みたいなのに満ちていてで、この本で紹介されている例はいずれも前途洋々（当時）の企業や団体なのだが、そんな華やかな会社でも、同じような苦労してたことはあったんだと思うと、ちょっとほっとしたりする。ここでほっとしてないで、導入してみよう。少なくとも、今期の失敗を繰り返さないように！
あと、OKRだけじゃなくて必ずCFRをセットで示した方がいいんじゃないかな？OKRを実行できるのは対話Conversation・フィードバックFeedback・承認Recognitionを行っているから、なのだから。