エイミー・C・エドモンドソンのレビュー一覧
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Posted by ブクログ
固定化された組織で決められたプロセスを実行するとき、チームはひとつのまとまりとして位置づけられ、チームの持つ明確に定義された境界の内部に目が向けられて、そのパフォーマンスが説かれていた。
一方、ダイナミックな環境においては、協働や学習という価値を生み出すチーミングが欠かせない。
このチーミングには、感情的なスキル(感じるチカラ)と認知的なスキル(考えるチカラ)の両方を育てることが大事。
根本的な帰属の誤りなどのバイアスに気をつけながら、境界を超えてお互いにお互いが必要であると認識すること。
リーダーは、掛け声ではなく、実際に行動すること。
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Posted by ブクログ
・心理的安全性は、「安心」や「緩さ」ではない。真摯な議論を通じてチームが課題に立ち向かう姿勢の集合体である。
・心理的安全性は、リーダーシップの1種。威圧的なリーダーであっても、反対意見を言えたり重宝できるのであれば、それは心理的安全性を担保している。
・無知だと思われないために質問しない、無能に見えないためにミスや弱点を認めない、事態をややこしくしないために提案しない、のが普通の人間。
・結局重要なのは、誰かがあなたを信じてみようと思ってくれること。この数を増やすことが、心理的安全性を生む。
・そのためには、リーダーには不断の学習と実践が求められる。その努力こそが、心理的安全性を生む頼れるリーダーをつくる。
そうすれば、仮に誰かさんから「心理的安全性がない職場」だと言われても、リーダーが非常に強く、幹部も引きづられて成長しているので、課題に立ち向かう人材が増え目標達成する組織になっている(心理的安全性なんかいらない、課題に立ち向かうために必要なのだから)。
・情熱をバカにしない。情熱を馬鹿にすることは、唯一絶対的に心理的安全性を破壊する。
・リーダーは気さくで話しやすく、完璧ではなく、人の意見を面白がれると心理的安全性を構築しやすい。
・全ての出来事に最初に感謝という対応を。そして努力を賞賛する。 -
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信頼は個人間、心理的安全性は集団のもの。
心理的安全性を持つ組織であるには、リーダーの振る舞いがとても大事。
→土台を作って、参加を求め、生産的に対応する。
メンバーでも、適切な質問を投げかけることで貢献は可能。
(だが、リーダーの比重が大きいと本書を通読して感じた)
心理的安全性がないと大変よ、は色々と事例で示されている。しかし、前提となる心理的安全性の重要さに問題意識のある方は第7章だけ読めばOKかなと感じた。
本書はHowだけ読みたい方には不向き。
わたし個人としては、心理的安全性の欠如した職場で働いていて問題意識はあるものの、メンバーという立ち位置から現状を解決するのはなかなか長い道のりと感じた。 -
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Posted by ブクログ
心理的安全性とはこういうことだったのか。がわかる作品です。心理的安全性とは、対人関係の不安を減らすことだと認識しました。
日本の人事部主催 HRアワード2021書籍部門優秀賞受賞!
『チームが機能するとはどういうことか』の著者であり、2011年以来、経営思想家ランキング「Thinkers50」に選出され続けている、エイミー・C・エドモンドソン教授最新刊!
篠田真貴子氏(エール株式会社取締役)推薦!
「心理的安全性ってそういうことだったのか!
心理的安全性の解釈が人によって違うことが気になっていた。しかし、本家本元による本書を読んで、すっきりと整理ができた。心理的安全性とは個人の資質ではなく集団の規範、ぬるい環境というよりもむしろ成果志向の環境なのだ。失敗と成功の事例を通して、このコンセプトへの理解が深まり、実践への示唆が得られるだろう。「恐れ」から解き放たれれば、私たちはもっと大胆に行動できる。」
Googleの研究で注目を集める心理的安全性。
このコンセプトの生みの親であるハーバード大教授が、 ピクサー、フォルクスワーゲン、福島原発など様々な事例を分析し、 対人関係の不安がいかに組織を蝕むか、 そして、それを乗り越えた組織のあり方を描く。
目次
はじめに
第1部 心理的安全性のパワー
第1章 土台
第2章 研究の軌跡
第2部 職場の心理的安全性
第3章 回避できる失敗
第4章 危険な沈黙
第5章 フィアレスな職場
第6章 無事に
第3部 フィアレスな組織をつくる
第7章 実現させる
第8章 次に何が起きるのか
解説 村瀬俊朗 -
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2部読みかけ。
組織の心理的安全性は何度も読んでいるが、そもそも心理的安全性がなぜ大事なのかというと、レジリエンスの高い組織、失敗し学習する組織を作るために大事なのかなとおもった。
自分のチームは、チームとして良い成果を上げてきているが、部として会社として果たすべき役割を真に全うしているかと問われると疑問が湧いてくる。
部の機能を全うするために課として果たすべきことはなにか？まで思い至っておらず、他人事の人が多いのではないかなと思った。
チームが機能するとはどういうことか、最終的には会社が機能するとはどういうことか？だと思う。考えながら読み進めたい。 -
Posted by ブクログ
仕事の成功を収めるに当たって専門知識が必要になるが、近年多くの専門分野が狭くなってきているにも関わらず、世の中で解決すべき課題は一向に小さく狭くなってはいない。
仕事の成功には様々な分野とのコラボレーションが要求され、企業内外や分野内外の境界線を越えて問題解決を行うことが増加しているのではないか。そんな中、たゆまぬイノベーションを続けていくにはどうしたら良いのか。
必勝法は、チーミング。学習しながら実行する組織・チームを如何に作るかがキモとなる。
これから最も成功するリーダーは、周囲の人達の才能を伸ばせる人だ。
はっきり意見を言い合い、協働することを求め、試み、試みた結果の失敗を振り返り知識として共有して次の行動に活かしていく。
自分を含めた人の心理を理解して、情熱を持って仕事にあたり、周囲を信じる。
人が自然と保身心理に陥ることを認識して、失敗を恐れず勇気をもって行動する。 -
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Posted by ブクログ
第1章 新しい働き方
学習は不可欠であり、究極的には、支配を手放すことが求められる。基本的な組織の能力として適応力の創造に積極的に取り組むことも必須だ。柔軟性と判断力も欠かせない。組織が不確実性－新たなテクノロジーや顧客の好みの変化や複雑なシステムによって生まれる―に直面しているときに機能する管理手法も必要になる。成功するためには、実行するための組織づくりから、協働やイノベーションや組織学習を支持する新たな働き方へとシフトすることが不可欠なのである。
■集団的学習を経験しているときの個人の学習行動
・質問する
・情報を共有する
・支援を求める
・証明されていない行動を試みる
・失敗について話す
・意見を求める
■Lessons&Actions
・今日の複雑で変わりやすいビジネス環境で成功するには、柔軟さと協力と協働が不可欠だ。
・チーミングはダイナミックな仕事の仕方であり、しっかりとしたチーム構造という安楽さ(あるいは堅固さ)を持つことなく、必要な協力と協働をもたらす。
・チーミングとそれに関連するメンバー間の行動によって、組織学習が後押しされ、また、最適な結果を得られるよう適切なリーダーシップの考え方が要求される。こうした仕事の仕方によって、 従業員は個人としても専門家としても成長する。これに対し、伝統的なトップダウン・マネジメ ントが行われる組み立てラインの工場では、労働者はするべきことを指示される必要のある子どものように扱われていた。
・前述したリーダーシップの考え方を表すのが、学習するための組織づくりである。これは率直に話し、質問し、アイデアを共有することを促して集団的学習を促進するリードの方法である。
・学習しながら実行するというのは、絶え間ない学習を日々の作業プロセスの中に織り込む活動の仕方のことである。ふつう、これはチームの中で生まれ、学習するための組織づくりというリーダーシップの実践によって後押しされる。
第2章 学習とイノベーションと競争
…、リーダーが特定の態度と行動を示せば、はっきりと意見を述べるよう促せることも、研究で明らかになっている。何より重要なのは、従業員を尊敬していることをリーダーが明確に伝えると、従業員が進んで知識を提供しやすくなる点だ。具体的には、人々が持つ知識やスキルの必要性を認めると、リーダーは意見をはっきり述べてほしいということを、人々が信頼できる形で広く知らせることになる。とりわけ、ミスについて報告されたり話し合われたりする場合は、前向きに励ます必要がある。
要するに、意見というのは組織の中ではなかなかはっきり言えないが、もしリーダーが率直であることについて積極的に模範を示し、奨励し、報いるなら、できないことではないし、実際できるということだ。対照的に、近寄りがたさがあると、すなわち人々の知識やスキルを求めているという弱さをリーダーが認められないと、人々はそれらを出し渋り、チーミング行動が持つ対人リスクを招くことになる。
■Lessons&Actions
・チーミングは今日の組織に必須だが、チームであれ組織であれそれを自然にうまく行えるようになることはない。
・チーミングの成功には四つの行動、すなわち、はっきり意見を言うこと、協働すること、試みること、そして省察することが必要である。
・そうした行動はサイクルの繰り返しによって成立する。 新たなサイクルは毎回、前のサイクルの結果によって性格づけられ、望みどおりの結果が得られるまでサイクルは続いていく。
・チーミングにはいくつかのメリットがある。 メリットは大きく二つのグループ、すなわち、組織のパフォーマンスが上がることと、魅力とやりがいあふれる職場環境になることに分けられる。
・しかしながら、チーミングに不可欠な協調的行動はチームの中に緊張や対立を生む。対立がチーミングにとって望ましいものであることを理解していないリーダーや、対立に取り組むうえで必要なスキルを学ばないリーダーは、失敗する運命にある。
・対立を収めるためには、リーダーは、対立の性質を明らかにし、優れたコミュニケーションを具現化し、共通の目標を明らかにし、難しい話し合いから逃げずに取り組まなければならない。
・チーミングには取り組みがいのあるチャレンジが多々あるため、リーダーシップの役割にとくに注意を払う必要がある。 学習するための組織づくりという考え方を持ち、実践すると、チーミングと学習の両方を行うことができる。
・学習するための組織づくりをうまく実行に移すには、四つのリーダーシップ行動が必要だ。学習するための骨組みをつくる、心理的に安全な場をつくる、失敗から学ぶ、職業的、文化的な境界をつなぐ、の四つである。
第3章 フレーミングの力
学習する組織においては、問題やミスは報告されなければならず、そのために全員が学習することができる。ところが、仕事ぶりが完璧だと、ほかの人にかかわってもらうことができない。さらにいえば、組織のプロセスには、盲従して実行するのではなく、挑戦する必要もある。…学習する組織をつくりたいと思っているマネジャーは、自分の考える理想的な社員をリフレーミングし、現状をそのままでよしとしない、うるさいほど質問する人を歓迎できるようにならなければならない、と。そうした組織学習ができる人は今のやり方について、単に受け容れて使うのではなく、絶えず疑いの目を向け、改善し続けるのである。
■Lessons&Actions
・フレームとは解釈であり、これを使って人は環境を感じて理解する。およそつねにフレームは自然に生まれる。
・リフレーミングは、自分の行動を変えたり人々に変わってもらったりするための強力なリーダーシップ・ツールである。
・組織で働く人、とりわけリーダーの立場にある人がどのようにプロジェクトをフレームするかによって、成功するか失敗するかが左右される。
・チーミングと学習を必要とする新たな取り組みをうまくフレーミングするには、役割と目標－リーダーの役割、メンバーの役割、チーミングの目標や目的－が大きく影響する。
・自分の役割をフレーミングするにあたっては、リーダーは自分が相互依存していることをはっきり述べ、自分も間違う場合があることと協働を必要としていることを伝えなければならない。
・チームメンバーの役割を定義するにあたっては、リーダーはメンバーがプロジェクトの成功に不可欠な優れた人物として厳選されていることを強く伝える必要がある。
・メンバーのやる気を高め、団結させるために、リーダーは明確で説得力のある目標をはっきり伝えなければならない。
・学習フレームの確立には四つの反復されるステップがある。 登録、準備、試行、省察の四つである。
・学習フレームを強固にするためにすべきこと。 まず、言葉と目を使った会話をする。期待される対人行動と協調的行動を、具体的な言葉を使って説明する。新たな手順がうまく進み、自信を高めやすくなるような行動を始める。さまざまな結果を使って、学習フレームの要素を視覚的に強固にする。
・チーミングや学習においてよりよい結果を得るには、個人として行う次の戦術を使ってみよう。このプロジェクトは胸の躍るような機会に満ちている、と自分に言い聞かせる。プロジェクトの成功に自分は不可欠だと考える。ほかのメンバーはプロジェクトの成功にとって重要である、と自分に言い聞かせる。以上の三つについて、それらがまさしく本当であるかのように、ほかの人に話す。
第4章 心理的に安全な場をつくる
■Lessons&Actions
・心理的安全は、職場環境での対人リスクがもたらす影響について、個人がどのように認識しているかを示している。
・職場で直面する明確なイメージリスクとは、無知、無能、ネガティブ、あるいは邪魔をする人だと思われることである。
・心理的に安全な環境では、信頼と尊敬の両方が特徴になっており、人々は間違ったり支援を求めたりしても罰を受けることはないと信じることができる。
・心理的に安全があると自己表現や実りある話し合いが促されるため、それはチーミングや組織学習にとってなくてはならないものになっている。
・心理的安全は仲良くなることともパフォーマンス基準を下げることとも関係ない。むしろ、グループが高い目標を設定し、協働と集団的学習によってその目標をめざして努力できるようにするものである。
・心理的安全によって明確に七つのメリットがもたらされることが、研究から明らかになっている。心理的安全があると、率直に話すことが促され、考えを明晰にすることができ、意義ある対立が後押しされ、失敗が緩和され、イノベーションが促進され、目標とパフォーマンスの関係が穏やかになり、従業員の責任が向上するのである｡
・序列とそれが生み出す不安は心理的安全にネガティブな影響をもたらす。一般に、序列が下位であるチームメンバーは上位のメンバーほど安全性を感じていないことが研究から明らかになっている。
・組織の心理的安全を高めるうえで、リーダーは重要な役割を果たす。しかし心理的安全は断じて、「好きにつくってよいものでも命令されて生み出すものでもない。むしろ特定のリーダーシップ行動を必要とするものである。
・心理的に安全な環境をつくろうとするときには、グループの仕事や、それがどのように変化してきているかや､しっかりやり遂げるために何が必要かといったことに焦点を当てるべき である。これにより､心理的安全が必要であるという結論を、人々がみずから見出すことになる。
・心理的に安全な環境をつくるために、リーダーは、直接話のできる親しみやすい人になり、 現在持っている知識の限界を認め､自分もよく間違うことを積極的に示し､参加を促し､失敗した人に制裁を科すのをやめ、具体的な言葉を使い、境界を設け、境界を超えたことについてメンバーに責任を負わせる必要がある。
第5章 上手に失敗して、早く成功する
■Lessons&Actions
・観点もスキルもさまざまである人々を一つにまとめる場合、技術面でのチャレンジと人間関係上のチャレンジのために、失敗は避けられないものになる。
・失敗がもたらす貴重な情報のおかげで、組織はいっそう生産的、革新的になり、成功できるようになる。しかし、失敗に対して心理的、社会的に強く反応してしまうために、ほとんどの人が失敗を許されないものだと考えてしまう。
・人間というのは、頭では組織の中で起きる多くの失敗が避けがたいものだと理解できるが、心では失敗すれば非難を受けるものだとどうしても思ってしまう。これによって処罰に対する反応が起き、多くの失敗が報告されなかったり誤った判断がされたりするようになる。
・失敗の原因はプロセス知識スペクトルのどこに位置するかによって異なる。ルーチンの業務では、失敗はふつうプロセスから少し逸脱することによって起きる。 複雑な業務での失敗はたいてい、プロセスに欠陥があるか、 システムが機能停止するのが原因だ。イノベーションの業務では、不確実性や試みに原因があることが多い。
・組織の中にはうまくいかないかもしれないことが数え切れないほどあるが、失敗は三つのカテゴリー、すなわち、避けうる失敗、複雑な失敗、知的な失敗に大別できる。
・失敗に対する学習アプローチを開発しようと思うリーダーは、好奇心と忍耐力と、曖昧さに対する寛容さを反映する探究志向を採り入れる必要がある。すると、失敗について安心して話せる環境ができ､率直さという規範がたしかなものになる。
・失敗に気づくこと、失敗を分析すること、意図的な試みを行うことは、失敗から学ぶのに不可欠である｡
・失敗に気づくのを促進するためには、リーダーは、問題を報告した人を歓迎すること、データを集め、意見を求めること、失敗に気づいたらインセンティブを与えることが必要である。
・失敗を分析するのを後押しするためには、リーダーは、さまざまな専門分野から人材を集め、体系的にデータを分析しなければならない。
・意図的な試みを促進するためには、リーダーは、試みとそれに伴う失敗にインセンティブを与えること、失敗から学ぶことに対する心理的障壁を取り払うような言葉を使うこと､より多くの賢い失敗が生まれる知的な試みをデザインすることが必要である。
第6章 境界を超えたチーミング
■Lessons&Actions
・今日の職場でチームを組む人々が､同じ信念や考え方や意見を持っていることはまずない。そうした差異は、意識して注意深く管理されなければ､ 協働の邪魔をするかもしれない。
・「境界」という言葉は、ジェンダーや職業や国籍を含め、人々の間にある目に見える領域と目に見えない領域の両方にあてはまる。また､境界は、人々がさまざまなグループの中で持つ当たり前になっている思い込みや多様な考え方がもとになって存在する｡
・境界をつなぐには、あらゆる種類のグループ内やグループ間に存在する障壁を超えて通じ合おうとする意図的な試みが必要になる。 技術の急速な発展やグローバル化の重視により、今日の職場環境においては境界をつなぐ重要性が非常に高まってきている。
・チーミングを行うときに最も多くぶつかる境界は三つある。物理的な距離(場所に関する相違)、知識に基づくもの(組織や専門知識に関する相違)、地位(序列や職業的な地位に関する相違)の三つである｡
・上位の目標を設定し、関心を深め、プロセスの指針を示すのは、境界を超えたよいコミュニケー ションを促進するための重要なリーダーシップ行動である。
・地理的な境界を克服するために、グループメンバーは定期的に他のメンバーの職場を訪れ、その職場特有の知識にしっかりと注意を払い、知識の保存と交換に貢献すべきである｡
・組織の多様性によって生まれた知識の境界を克服するために、グループメンバーは一人ひとりの観点を共有し、各組織がもたらす価値を重視し、集団的アイデンティティを確立すべきである。
・組織の多様性によって生まれた知識の境界を克服するために、グループは専門技術に基づく知識を共有し、集団的アイデンティティを確立し、図面、モデル、試作品のようなバウンダリー・オブジェクトを活用すべきである。
・ピラミッド型組織の境界を克服し、経験される地位による相違を最小限にするために、リーダーはどんなものでも受け容れる姿勢を持ち、 事前対策的にグループメンバーと会話をすべきである。
第7章 チーミングと学習を仕事に活かす
・学習しながら実行するというのは、今行っている仕事に学習を組み込んだ活動の仕方である。
・学習しながら実行する活動の仕方と対照をなすのが、効率を追求しながら実行する活動の仕方である。これは柔軟性よりも支配を、試すことより忠実さを重視し、不安によって支配と順応を促進することがしばしばある。
・学習しながら実行することは、状況を診断して、その状況がプロセス知識スペクトルのどこに位置しているかを考えることから始まる。
・人はつい、自分の仕事はルーチンだ、ニーズに応じて変更される、あるいは創造的だと当たり前のように思ってしまう。そのため、少し時間をとってじっくり診断することが重要である。
・過去に例のない状況が誤って診断された場合、効率を追求しながら学習する活動の仕方が当たり前のように使われていると、サービスに著しい不具合が生じる可能性がある。
・学習しながら実行することは四つのきわめて重要なステップ―診断、デザイン、アクション、省察－から成り立っており、プロセス知識スペクトルのどこに位置する仕事かによって違いがある。
・学習しながら実行し続けるには、リーダーシップが不可欠である。 -
Posted by ブクログ
組織・チームが機能するためには、各メンバーの心理的安全が不可欠であることを学んだ。
組織は「実行すること」に集中しすぎ、「学習すること」をおろそかにしがちである。両輪として考えるべき。
そして、心理的に安全な場は、組織の中で学習していくため＝時として失敗していくために=時として正しい指摘をしていくために、不可欠な環境である。
学習しながら実行するため組織は、ルーチンの業務、複雑な業務、イノベーションの業務と３つに分けられる業務それぞれに応じたの４つのステップ（診断する・デザインする・行動する・省察する）を実行している。これが学習するための組織づくりの土台。つまり、ルーチンの業務においても、学習し実行していくことは機能し続けるために重要なのである。 -
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