PERについては、実績PERに対して予想PERが低くなっているものを選ぶと良いだろう。なぜなら、将来に向けて利益が増えると思われているからだ。
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基本的にトップシェアの製品やサービスを持っている企業は、価格決定権を持っているようなものなので、価格競争に巻き込まれにくい可能性がある。市場シェアは企業の力といっても良い。
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先ほど、チャートについて触れた。チャートは、株価の動向を示すものだが、実際に会社の価値を
考える時には、株価よりも時価総額に着目することをおすすめする。特に、事業規模に対する市場評
価が過小なのか、過大なのかを判断する際には、株価よりも時価価総額がわかりやすい。
先に説明したPSR(株価売上高償率)は、まさにそれを見るための指標で、時価総額を売上高で
割って求められるものだが、この計算で求められる数字が小さいほど、株式市場での評価が割安にな
る。そして、売上高に対して極端に時価総額が小さい企業の場合、遅かれ早かれそのギャップは是正
されると考えて良いだろう。たとえば売上高が1000億円ある企業の時価総額が300億円しかな
かったら、これはどう考えても株式市場での評価が低いと考えられる。
私は自分が投資している企業の株主総会には、時間が許す限り出席するようにしている。その目的
は、経営者に3つの質問をするためだ。
3つの質問とは、①御社がビジネスを展開している市場の規模感をどのくらいと見ているのか、② その市場規模は今後どのくらいまで伸びるのか、35年後、あるいは10年後に御社はどのくらいの市場シェアを握っていると考えているのか、ということだ。それだけを質問すれば、企業のポテンシャルは大体わかる。
たとえば現在の市場規模が1兆円だとして、その企業の市場シェアが10%だとすると、単純計算で売上高は1000億円になる。そうであるにもかかわらず、その企業の時価総額が500億円だとしたら、少なくとも時価総額は倍になる可能性を持っていることになる。つまり株価は倍だ。
次に、この1兆円の市場規模が、10年後にはどのくらいまで拡大するのかを質問する。それに対する経営者の答えが、10年後には5兆円まで伸びるでしょう」という話になったら、彼にその企業の市場シェアが10
%のままで変わらなかったとしても、5兆円の10%で、売上高は5000億円まで伸びることになる。現在の時価総額が500億円だから、これでテンバガーの達成だ。
さらに、それだけ市場が成長していくなかで、どのくらいまでシェアを伸ばせるのかを質問し、それに対する答えが「20%%は獲れると思います」ということであれば、5兆円の20%で売上高は1兆円になる。となると、今から10年後にかけて市場規模が5兆円に伸び、そのなかでシェア20%を確保できるというシナリオが実現すれば、株価は倍になるポテンシャルを秘めていることになる。
株価を基準にして割高、割安を判断するためには、PERやPBRを用いるというのが、一般的な投資の教科書に書かれているが、それよりも時価総額と売上で考えたほうが、より実践的である。
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株式の持ち合い
会社Aと会社Bがお互いの株を持つこと。
例
* A社がB社の株を5%持つ
* B社もA社の株を5%持つ
これを「持ち合い」という。
目的は
* 取引関係を強くする
* 敵対的買収を防ぐ
* 長期的な協力関係を作る
昔の日本企業でよく見られた。
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資本提携
株を取得して協力関係を作ること。
例
* A社がB社の株を20%取得
* 共同開発をする
* 販売網を共有する
この場合、B社はA社の株を持たなくてもいい。
つまり、
株式持ち合い資本提携
株を持つお互い片方でも可
目的関係維持・安定事業協力・成長
必ず事業提携する?しない場合もあるすることが多い
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投資ニュースで
「○○社と△△社が資本提携」
と出たら、
「お互い仲良くします」
ではなく、
「何の事業で協力するのか」
を見るのが大事。
株価的には、AI・半導体・データセンターなど成長分野での資本提携だと好感されやすい。逆に「ただ株を持ち合っただけ」だとあまり評価されないことも多い。
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良い。①御社がビジネスを展開している市場の規模感をどのくらいと見ているのか、②その市場規模は今後どのくらいまで伸びるのか、③5年後、あるいは10年後に御社はどのくらいの市場シェアを握っていると考えているのか、ということを質問する。
その時、「あ、この社長なら安心して経営を任せておける」と思えるのは、これらの質問に対して、明確な数字を挙げて説明してくれた時だ。
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でも、ここで大事なのは、社長が自信を持って数字を挙げて語れるかどうかという点だ。恐らく社長も絶対に達成できると思って数字を語るわけではない。ただ、明確なビジョンを持っている社長であれば、そのビジョンを達成するために必要な、具体的なプランをしっかり立てている。
こうしたプランを持っている社長は、仮に目標を達成できない恐れが生じてきた場合でも、状況に
応じてフレキシブルに対応できる。
逆に、将来予測を明確に語れない社長は、最悪だ。「世界一の人1会社になります」とだけ言われ
ても、具体的なイメージが全く浮かんでこない。仮に世界一の人工会社になるとしても、いついつま
でに、どれだけの世界シェアを達成するのかを、数字を挙げて語れない社長は、信用できないし、そ
のような社長が引っ張っている企業には投資できない。具体的な数字を持って語れない社長は、社長
自身が何もわかっておらず、場当たり的にさまざまな事業に手を広げている恐れすらある。