坂根正弘の作品一覧

【メモ】
・何を捨てるか、がカギ
・大手術は一回限り
・なぜ子会社でなければならないかを問う
・生産技術だけは現地化できない
・仕事のやり方を標準化する
・後継者育成は社長にしかできない
・全体最適はトップにしかできない
・日本企業の強み→連携の強さ、継続的なきめ細かさ
・日本企業の弱み→経営層レベルでの連携力の弱さ、1社単独での海外進出の難しさ、管理業務コスト高、部分最適に向かってしまう

小松製作所についてもリサーチ。
ダントツ経営という言葉は、聞いたことがありましたが、
具体的にはよく知らなかったので、まずこの本から読んでみました。

率直な感想は、コマツって、10年くらい先を行った経営をしている印象を受けました。
まず、業界特性でもあるのですが、日本の市場がシュリンクすることが自明なので、
グローバルに行かざるを得ないがゆえに、
グローバル化がすでに進んでいるところ。
さらに、景気の影響をもろに受けるために、
臨機応変に在庫が対応できるような仕組みを作っていかないといけないため、
かなり以前からデータをベースにした在庫管理や顧客への価値提供（コムテックス）が出来ているところ...続きを読む。
まさしく、DXという言葉がない時代から、
DXの先駆け的取り組みをしている企業ということがよく理解できました。

興味深かったのが、コマツウェイの策定は、著者の坂根さんが社長を次に引き継ぐタイミングで制定しようとしたところ。
つまり、以前から存在したわけではないというところも、意外でした。

そして、どうでもいい話ですが、
著者の大学受験の戦略が自分と全く同じだったので、
こんな人おるんや～と急に親近感が湧きました。

2001年からコマツのCEOを務めた現特別顧問の坂根正弘氏がコマツでのCEO時代の経営について書いた本。平易な言葉で書かれているが、その内容は濃い。

コマツは日本の会社だが非常にグローバルな会社になっており、日本での売り上げは全体の15%でしかない。またアジアシフトが急激に進み、2000年日米欧の需要が全体の約8割を閉めていたものが、執筆時点では3割になっていてそのトレンドは続いているという。キャタピラー社というジャイアントや国内の住友建機などと戦ってきたコマツはとても強い会社になっている。

また有名な「コムトラックス」というシステムを導入したことでIT企業としても先行している会社である。...続きを読むコムトラックスのシステムでは、建機に実装したGPSでの位置情報とエンジンコントローラやポンプコントローラから集めた情報を通信機能を使ってコマツのデータセンターに贈る仕組みになっている。これらの情報をお客様や代理店と共有することでメンテナンスの参考などいろいろ使えるようになる。このシステムの導入が非常に先見の明があったところである。意外なところでは海外ではコムトラックスが「債権を確保するための強力なツール」になっている。稼働率が分かるので返済猶予が可能なのかどうかなど判定することが可能になるという。しかも、返済が滞ったときにエンジンを止めることも可能になっているとのこと。さらには稼働状況から先行きを予想することもできる。中国全土の建設機械の稼働状況を見える化できる。このことで先んじた在庫調整が可能になる。「情報」の価値を資産化・現金化できているのである。

■ 中国市場
また、この本から学ばなくてはならないことのひとつは中国市場の先進性についてである。コマツは中国市場を遅れた市場であると捉えなかった。中国市場が重要であることは誰もが認めるところであるが、経営者の現地化などいち早く具体的な手を打ってきた。前述のコムトラックスもその仕組みのひとつでもある。また、流通在庫ゼロという先進的取組みをまず中国で行っている。ある意味では中国市場が先進的な市場になっているのだ。2017年の時点では、仮想通貨の利用やバイクシェアなど中国の先進性について疑うものはますます少なっているが、2000年初めの時点では必ずしもそうではなかった。
さらに中国を含む海外で「現地の人に任せる」という方針を取ってきたことが正解であった。ちなみに中国では建設機械の書い手の9割が個人であり、これらの個人需要家の心を捉えることが重要になってくるのである。
またハイブリッド建機は燃費はよいのだが、その分価格が高くなっている。この最新建機は、実質稼働時間が多い中国の方でコスト効果が高くよく売れたという。その際には品質が高く故障率が低く長持ちするというコマツのブランディングも重要であっただという。もちろん現地の代理店との信頼関係も。
ー コマツでは2010年から新入社員研修に中国語を取り入れているという。

建設機器市場はグローバルな変化の先行指標であるという。


■ 経営危機
坂根さんがCEOに付いたとき、コマツは大赤字になっていた。2002年度に大赤字に陥ったときに「成長とコストの分離」というコンセプトを打ち出した。
実際に雇用にも手を付けたが、その際には「大手術は一回限り」という原則を採用したという。この発想は、マキャベリの話にも通じるものだし、IBMなど海外でのリストラ事例にも通じる。

「社長が持つ大きな権限と責任は、犠牲にするところをトップダウンで指示できること」という。「どこを犠牲にしていいのかを言わないと、投入資源が生まれてきません」ー 全体最適はトップにしかできない。

このときの経験は、ポストリーマンショックへの対応にも役に立った。ある程度コムトラックスのおかげでいち早く影響を知ることができたが、それでも大きなものであった。建設機械への契機の影響は、他の産業よりも大きい。乗用車が1割なら建設機械は3割と言われている。ただ、このときに合理化の手をたくさん打つことができた。

また、関連会社のサポートも積極的に行い、相手の新設備の買い取りや部品の買い上げなどでサポートした。このときのことが相互信頼の絆を強めることになった。グローバルなコマツであるが、このようなケイレツの機能については積極的に価値を認めて、中国でも現地でこういったケイレツ関係を構築しようとしている。

■ ダントツ商品
タイトルにもなっている「ダントツ」。どのビジネスでもそれが理想だが、「コマツでないと困る」度合いを増やすことが肝要なのである。そのためには「ダントツ商品」を持つことが重要になる。事業の整理統合で重視をしたのが、どんな事業でも世界1位か2位のポジションを目指して選択と集中を行ったという。コマツの売上の50%は世界1位の製品で、世界2位まで含めると全体売上の85%にまで届く。

「重要な性能やスペックで、競合メーカーが数年かかっても追いつけない」というのがダントツ商品の定義。
「ダントツプロジェクト」では、同時に原価を10%以上引き下げてそのコストをダントツの実現に向ける。キーワードは「環境」「安全性」「ICT」だという。


■ コマツウェイ
坂根さんは経営を引き継ぐにあたり、「コマツウェイ」を制定した。また「コマツウェイ推進室」という専門の部署も設立している。「強みを磨いて、代を重ねるごとに強くなる」というのがコマツウェイの目的であるという。
【マネジメント編】を作ってまずは経営層・マネジメント層に規範を示す構造になっているところも特徴的である。

【マネジメント編】
・取締役会を活性化すること
・社員とのコミュニケーションを率先垂範すること
・ビジネス社会のルールを遵守すること
・決してリスクの処理を先送りしないこと
・常に後継者育成を考えること
【全社共通編】
・品質と信頼性の追求...「ダントツを狙おう」「製品の出来は他人がきめる」
・顧客重視...「コマツは、お客様のパートナーなのです」「お客様の問題解決を最優先にしよう
・源流管理...「あるべき姿と現実の差を埋める努力をせよ」「ナゼナゼを5回繰り返そう」
・現場主義...「現場・現物・現実をよく見よう」「見える化しよう」
・方針展開...「方針展開力は、コマツの強み」「現状が最善と考えないように」
・ビジネスパートナーとの連携...「Win-Winの関係」「代理店・協力企業群との連携を重視」
・人材育成・活力...「人材育成は管理職の大事な仕事」「できない理由よい可能にする方法を」

ものづくりはボトムアップが重要。このかつての強みが日本から失われつつあることこそが深刻な問題という。

石川県の企業として地方主権や地方創生にも積極的。成功バイアスがあるとしても、きちんと耳を傾けるべき言葉が含まれていると思う。

失礼な言い方かもしれないけど、現場上がりの社長という感じ。平易な言葉で現場の経験を元に経営を語っていてすごく読みやすい。敢えてだろうし、難しいことを簡単に伝えるって賢くないと出来ないなーと実感。

まだまだあまり知られていない人でも、立派な人は沢山いるんだなぁといった感想が一番最初に思い浮かんだ。

知行合一・・・知ることと行うことは同じで、両者に違いはない。行動や実践を通じてこそ真の知識が身につくし、逆にアタマに知識だけをたくわえても、行動に移さなければ、真に知っているとは言えない。

誰が買ってくれているのか、しっかり分析する。
観光で誰が、来ているのか？