松井忠三のレビュー一覧

無印良品の、人の育て方 “いいサラリーマン”は、会社を滅ぼす

松井忠三

私の勤め先も保守的な大企業で、属人化から標準化へ昇華できずに人事ローテーションがなかなかうまくいっていない。(大きな異動はできない)

◼︎概要
会社にとって資産である人材の育成には「逆境、修羅場体験」が不可欠。流行り物に真実はない。

それを社員が納得するような体制作り(現場が困らないような、マニュアル化といった異動しやすい土台。上司の個人的感情を人事評価につながらないように防ぐ仕組み…など)の紹介や背景にある「人を育てる」ことへの考え、思想が綴られている。

無印良品の、人の育て方 “いいサラリーマン”は、会社を滅ぼす

松井忠三

無印良品（良品計画）会長である松井忠三氏の、マニュアルに捕われない人材の育成哲学です。

無印良品は、全店舗共通のマニュアルを作っていることが知られています。
一般的にマニュアル化は、マニュアル人間をつくりだすだけ、と敬遠されることもあります。
ところが、本書を読む限り、無印良品はマニュアル化を強みにして、むしろ自発的な社員の育成に成功しています。

それが可能なのは、どうやら、マニュアルを「上から指示されてでやらせれる仕事」のようなトップダウンのものではなく、「自分達で自発的につくりだすもの」といったボトムアップのものとしているからのようです。

もちろん、そのためには、無印良品の精神を社員一人一人に刷り込ませる必要があるわけです。
本書で書かれている内容が、そっくりそのまま無印良品社員の育成に使われている、わけではないのでしょうが、少なくとも松井会長の哲学が表されています。

無印良品は、仕組みが９割 仕事はシンプルにやりなさい

松井忠三

[keiko]

マニュアルという言葉は嫌いだけ

いつの間にか 自分の職場状況と重ね合わせて本を読んでいました。

マニュアル化することで見えてくることもあるし、相手に伝えやすいメリットもあります。

なにより自分で考えて行動できる余地を残すところに懐の深さを感じました。


私が体験してきたマニュアルは、
思考能力をとりさりただ与えられた仕事だけをこなすだけのものだったのでどうしてもマニュアルという言葉がすきに慣れなかったのですが…

自分なりのムジグラムを作ってみたいとおもいます。

無印良品は、仕組みが９割 仕事はシンプルにやりなさい

松井忠三

３-４か悩む。いい本。メモは後ほど

無印良品が一時期経営的に苦しかった時期に、社長となった松井氏の著書。
フランチャイズビジネスなど、
型を作り、それを展開するというスキームに興味があったので、
「型」を作り直したという点で興味を持ち、読み始めた。

タイトル：個人の「勘と経験」から組織の「仕組み」へ。無印良品V字回復の真髄

業績低迷に苦しんでいた無印良品をV字回復に導いたのは、カリスマ的なリーダーシップではなく、徹底した「仕組み化」だった。本書『無印良品は、仕組みが9割』は、単なる業務マニュアルの作り方を解説した本ではない。組織を変革し、企業風土を根本から立て直すための実践的な指南書である。

本書を読んで強く印象に残ったのは、**「標準があるから、改善ができる」**という事実だ。
業務の動作が見える化されることで、初めて現場からの提案や改善が可能になる。マニュアル（MUJIGRAM）が存在することは、もちろん新入社員の教育を効率化するという側面もある。しかし真の目的は、マニュアルを作る過程を通じて「人材育成をする人」を育成することにあるのだと感じた。

また、無印良品の仕組み化はトップダウンではない。**「マニュアルを現場で作ること」**にこそ意味がある。現場のスタッフ自身がマニュアルを作る過程で、日々の動作や業務の本当の意味を再考することができるからだ。これにより、組織に蔓延しがちな個人の「勘や経験」を排除し、他の店舗での成功事例を標準として取り込むことで、会社全体の成功確率を飛躍的に上げている。

さらに本書は、会社の再生には**「企業風土の改善」が不可欠**であることも教えてくれる。
決裁のスピードを上げるために「はんこは3つまで」とルール化することや、自前主義にこだわらず「他社の優れた事例を素直に模倣する」ことなどは、硬直化した組織を解きほぐすための具体的なアクションだ。そして、新しい仕組みを導入する際、必ず発生する反対勢力に対しては、決して焦らず「徐々に熱していく」という泥臭いアプローチをとっている点も非常にリアルである。

無印良品は、仕組みが９割 仕事はシンプルにやりなさい

松井忠三

仕組み化の参考として読む。

全てを標準化していくことが常勝軍団の必須条件。標準化されている状態をベースに、クレーム対応やら日々の改善を進めて生産性を常に向上させているらしい。

標準化として落とし込むレベル感を知った。思っている以上にあらゆる業務でどう標準化するべきか考える必要がありそう

無印良品は、仕組みが９割 仕事はシンプルにやりなさい

松井忠三

仕組み化することで効率も質もアップ。

どの企業も課題だと思いますが、これが意外にできない。
できない理由はヒトに起因することが多い（やろうとする人がいない・反対する人間がいる等）ように思いますが、一歩を踏み出す⇒成功体験ができれば自ずと進んでいきそうだなと読んでいて思いました。

一旦業績の底を見た無印良品がV字回復したエビデンスがある以上実践の価値はありそうですね。

★仕組み化＝マニュアル・業務基準書による
　”あらゆる仕事の標準化”
　”業務効率の仕組み化”
　”勝ち続ける仕組み”
を言語化し、全員が見る・知る・実践できるようにする。
”こうしたほうがいいのに”を集め、常に変化させる仕組みを持つ。
★まずは問題を見つける。問題を構造化する。新たな仕組みを実行し、自動的に人の意識を変えていく。しっかりと問題提起をして”やばい”という感覚を植え付けることが第一歩。（危機意識）
★改革＝スピード感が重要。間違っていても軌道修正を行えばOK。70点くらいを及第点とし、アジャイル的に変更していく。経営にまぐれはない。実効を繰り返し、成果がなければまた改善するというサイクルで組織を固めていく。
・仕事の標準化＝機動力のある現場を作る。仕組み・マニュアルを作るというときは「目的」をはっきりさせておくこと。知恵の共有・標準化による改善・上司の背中を見て育つ文化との決別・方向性の一致・仕事の本質の理解は、マニュアルにより組織の体質を根本的に見直す。
・すべての仕事～作業まで”目的”を最初に伝える「いつ」「どこで」「だれが」「何を」を明確にし、実践することで理念を具体化させる。
・マニュアルを作る＝業務の問題点が見える化される（共通視点で）マニュアルに書かれていることを実践し、さらに改善点を見つける⇒改善して運用⇒マニュアル化…このサイクルを回し、効率化と進化を図る。
・「基本のき」を徹底。実効度合いを組織的に確認。
例　挨拶の徹底＝コミュニケーションの活性化＝意見を言い合える信頼関係・雰囲気
⇒　リーダーが率先して行うことが重要。
★変化に対する反対勢力は自分の得意分野の最適解を考えてもらい、積極的な関与を促すことで、痛みを最小限にし改革を進めることができる。
・部下のモチベーションを上げる方法として、
①　やりがい＝自分自身が満足できる商品を通じて顧客に感動を与えること
②　コミュニケーション＝自分のことを認めてくれているというフィードバックを生み出す。
・リスクを取らなければ衰退し未来は失われる。生き残るためにあえて難しい選択をすることも必要。リーダーの覚悟をと実行力を示す機会にする。（ハイリスクハイリターンを狙いにいく）＊成功の可能性がある場合
★とにかく問題の原因を究明することが重要。見つければ8割は解決できる。過去のトラブルや成功事例を分析し。自分なりに解決策を考える。組織を丸裸にする思いで見える化に取り組む。
・行き過ぎた報連相は成長を止める要因になりかねない。上司が絡むことで部下の自主性を奪ってしまう。進捗管理をしたかったら報連相以外で情報を吸い上げる仕組みを作る。

無印良品のPDCA 一冊の手帳で常勝経営を仕組み化する！

松井忠三

・PDACのCから始め、Cで終えるのが管理側の仕事。
・100%実行されるまで確認をし、浸透させていかなければその先にある問題は解決されない。

図解 無印良品は、仕組みが９割 仕事はシンプルにやりなさい

松井忠三

・何事にも、上手くいく法則がある。
・それを一言一句手順に沿ってまとめた上で人が使い、ブラッシュアップしていく。
・こうした方がいいのに、を集めて全てマニュアルに落とし込む。

無印良品の、人の育て方 “いいサラリーマン”は、会社を滅ぼす

松井忠三

・人の短所は簡単には治らない。
・だから叱責するのではなく、長所が活きる場所への配置や、コトを任せることが大切。

図解 無印良品は、仕組みが９割 仕事はシンプルにやりなさい

松井忠三

マニュアルというとネガティブなイメージがあるけど、本書ではそれを「仕事を高水準に保つための基準書」としています。

個人に依存した仕事は、ムラが生まれます。

そのムラはお客様に伝わり、それがやがてブランドを衰退させていくことにつながります。

個人の成長は大切ですが、依存するのではなく、誰がやっても高水準を保てるようにする。

そのために、徹底的に言葉にして見える化し、現場の声を反映させたマニュアルをつくり、愚直に実行する。

そうすることで、無印良品は強い組織になっていったのだなと本書を読み感じました。

私は勤める会社で新ブランドの立ち上げメンバーとして関わっています。

新たなことで日々苦労が絶えないですが、今している苦労は、これからの仲間たちにとってとても重い価値があるものだと思います。

ぜひとも形に残していき、より強く、楽しい組織にしていければと、気が引き締まる一冊でした。

無印良品は、仕組みが９割 仕事はシンプルにやりなさい

松井忠三

しくみが9割とのタイトルどうりMUJIMANUALの有効性を謳った記述がメイン。1日で読む
・経理の仕事を覚えるのに15年掛かると言われた！
　11個のカテゴリーを整理し、5年で習得出来るようにした
・アウトレット商品　7店→3店にした
　春物は沖縄から投入　秋物は北海道から投入　場所を既設により移すことで見違えるように売れるようになる。
・重要製品は先行してネットで販売すると売れ量が推測出来る。

無印良品は、仕組みが９割 仕事はシンプルにやりなさい

松井忠三

実行95%、戦略5%というように怠惰な会議をして机上の空論で話をして時間を取るのではなく、まずは実行していき、pdcaサイクルを回していき、さらにブラッシュアップしていく必要がある
マニュアルは上層部だけで考えるものでは空虚になるため、現場の声を聴いたマニュアルが血の通っているマニュアルになり、さらに作ったのがスタートであり、さらに更新することで時代や流行に合うようになる。

無印良品は、仕組みが９割 仕事はシンプルにやりなさい

松井忠三

会社の仕組み変えたいなぁ。と再読。

マニュアルみたいなのは、元々そういう部署にいたから好きで、作るのも割と好き。
でも、今の部署だとそんな余裕が無く、なかなかそこまでの事が出来ない。また、無印さんみたいに多店舗あればともかく、一つの事業所だからそこまでやるのも…とも思ってしまう。
段々と大きく、多くなっていくはずだから、今のうちにってのも大事だから徐々にやっていこう。

無印良品は、仕組みが９割 仕事はシンプルにやりなさい

松井忠三

読みやすい
書いてあることは簡単だけど、実現するためには、労力がめちゃくちゃかかりそう
全てマニュアルにすること
マニュアルを周知、更新し続けること
その結果、標準化でき、さらにレベルアップできる
焦らず、くさらず、驕らず

二つ目と三つ目が特にまだ出来ていないので、たまに思い出したい

無印良品は、仕組みが９割 仕事はシンプルにやりなさい

松井忠三

業績回復の鍵はマニュアルだった。

マニュアルを作る事、それもあらゆる行動に対しても、見える化し標準化する徹底ぶり。

とかくマニュアル作成が目的化してしまいがちで、持つイメージも受動的であるが、著者はそれを払拭し会社の文化にまで昇華している。

作って終わりではなく常にアップデートできないか意識することは、考えて行動している証拠であり生き生きと血の通ったものになる。
コミュニケーションのツールにもなりそうで改めて自分の周りから仕組み化してみよう。

行動に合わせたシステムか、システムに合わせた行動かは大きな違いとなる。

無印良品のPDCA 一冊の手帳で常勝経営を仕組み化する！

松井忠三

無印良品を復活させた松井元会長による手帳を使ったPDCA管理事例。当たり前のことを当たり前にやること、やると決めたら徹底的にやり切ること、やらなくていいことはやらないこと…とありがたいお言葉が実話に基づき語られています。

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序章　アナログ手帳とPDCAの切れない関係
PDCAを回すために紙の手帳が便利
Checkに前年の手帳を使う
手帳は統一性・連続性・記録性が利点

1章　手帳は経営のための思考基地
左に予定、右にタスクやメモ
会議の予定は週前半にまとめる
コミュニケーションはランチの時間で
振り返り(CA)は土日で行う

2章　変革のためのDCAP
危機的状況の場合はまずやれることをやるDCAP
経営方針は自ら作る
方針を行動計画に落とし込めて初めて実行される

3章　勝ち続ける仕組みはCAがつくる
やらなくていい仕事は無いか？の視点で見直す
他社のやり方を学ぶ
構造改革は毎週進捗会議で確認する
最後までフォロー仕切る
実行した結果を振り返る

4章　風土を変えるDDDD
経営はコミュニケーションの質と量とスピードで決まる
部下育成計画書を立てて3ヶ月毎に振り返り
強制や罰で人を変えることは出来ない
とにかく徹底的にやり切る

5章　スパイラル型のPDCAで成長を促進する
健康も趣味もPDCAで管理
いい言葉をストックしておく

無印良品の、人の育て方 “いいサラリーマン”は、会社を滅ぼす

松井忠三

　そして人間育成をするために必要なのが、「修羅場体験」です。
　逆境こそ、もっとも人を成長させます。
　少し泥臭い話のように感じるかもしれませんが、私だけではなく、多くの逆境を乗り越えてきたリーダーは同じことを考えているはずです。
　逆にいえば、ぬるま湯に成長する機会はありません。もしかしたら、会社にとって都合のよい“いいサラリーマン”は育つかもしれません。仕事を調整したり、現状を維持することに腐心したり、相手の“顔色をうかがうということに長けているような社員です。では、こうした社員が、会社を強くするかといえば、答えは明白です。
　社員個人を強くするか、という問いについても同様です。ぬるま湯では、革新的なことを考える必要はない上、問題が起こった時に覚悟をもって突破する力は身につきません。


　一方、無印良品ではこのような異動をしています。
・本人が希望している異動を尊重する
・三～五年で異動になるケースが多い
・販売部から商品を開発する部署に、販売部から物流担当に…という具合に、まったく違う部署に異動させるケースが多い
・年齢にとらわれずに若手にも重要ポジションを任せる
・困った部門にエースを投入
・部門長を新規分野に出す
・
上司の個人的な感情が影響しないような異動の体制を整えている (詳細は後述)
・懲罰的な異動はない。そもそも無印良品に閑職は存在しない

　なぜ、無印良品ではこのような異動をしているのか。それは、異動で人材育成の八割が決まるからです。適材適所を実現させれば、社員は大きく成長できます。
　一昔前は、「経理一筋三〇年」といった経歴が重んじられていましたが、今はそういう時代ではありません。ゼネラリスト(いろいろな分野の知識や能力を持っている人)を目指すべきかスペシャリスト(専門家)を目指すべきかという議論があります。
　私が考えているのは両方です。スペシャリストでもありながら、ゼネラリストでもあります。ただし、浅く広く知識やスキルを持っている程度のゼネラリストでは通用しません。自分が本筋としてやれる仕事を二つぐらい持ち、それに関しては専門度を高めるのが理想的なゼネラリストです。
　一つの分野の知識やスキルを深めるスペシャリストは、一見強いように感じますが、ともすれば自分の部署のことしか考えられない、部分最適の社員になってしまうのです。


　ジョブローテーションが機能しなかったのには、二つの理由が考えられます。一つは、実力主義の考え方がうまく浸透していなかったこと。
　もう一つは、社内の仕事の標準の明文化や共有がなされていなかったためです。逆に言うとこの二つを導入すれば、ジョブローテーションの弊害はなくなるはずです。前著で紹介しましたが、無印良品には店舗用の「MUJIGRAM」、本部用の「業務基準書」という二つのマニュアルがあります。数千ページに及ぶ膨大なマニュアルは、どの部門に誰が配属されても、その日から仕事ができるように作業が細かく書いてあります。すべての部門の仕事がマニュアル化されているのです。
　ここでも、もう少しだけ紹介しながら「絶え間ない、柔軟な異動」との関係を確認しておきましょう。
　まず、この二つのマニュアルさえ読めば、”比較的早く一人前の仕事”ができるようになります。そして、そのために、誰かが部署から突然抜けても、現場では混乱なく仕事を進められます。引き継ぎもスムーズです。


　このように、実務に結びつくような研修プログラムを実施するのがポイントです。そうでなければ社員の教育になりません。学ぶ側も仕事に役立つとわかっているから、みな積極的に参加してくれます。
　もし、「うちの部署の部下はなかなか育ってくれない」「うちのチームの部下は能力が低い」と思っているのなら、それは教育の仕方が間違っているのかもしれません。
　日々の仕事だけでを教えるのには限界があります。かといって現場に即さない教育をするのは時間のムダです。本当は、社員教育はもっと徹底して考えるべきです。


■リーダーシップ発揮の前提
　店長としてリーダーシップを発揮するには、人を巻き込み、その人たちの力を引き出し、協力して業務を遂行するための、基本的な働きかけや心がけが求められます。その働きかけや心がけは······
・自分に対しては「自ら率先する」という態度、姿勢
・仕事に対しては「自ら問題意識を持つ」という心がけ
・メンバーに対しては「その人に関心を持ち、よく知る」「メンバーに動機付けをする」「サポートする」という働きかけ
の三つに分けて考えることができます。


　この章では、無印良品の海外赴任と海外研修の方法をご紹介します。
「任せきる」というのは、それほど簡単な話ではありません。リスクを軽減するなら、何人もの社員を同時に現地に送り込んで、みんなで検討させるほうが安全です。
　しかし、それでは「自力で判断する」という力が身につきません。一人であれこれ知恵を絞る体験で鍛えられるから、一回りも二回りも成長するのです。
　無印良品があえて過酷な環境に社員を送り出すのは、修羅場体験こそがもっとも人を成長させ、人間力を高めると思うからです。私自身の経験からも、若いときに苦労した人ほど、人間力が高まるのだと実感しています。
　皆さんも自分の会社で海外に行くチャンスがあるなら、思い切ってチャレンジしてみるのをお勧めします。そこまでしないにしても、自分の成長が止まっていると感じたら、あえて修羅場に身を置いたほうがいいでしょう。人は自分を甘やかすのは得意ですが、自分に厳しくするのはいくつになっても難しいものです。

無印良品は、仕組みが９割 仕事はシンプルにやりなさい

松井忠三

小売の常識と思われることを体形立てて書かれている。分かっているが出来ていない。これを実直に遂行された松井さんも社員さんも凄いと思う。この本から10年経ちさらに無印良品は進化しているのだろう。

無印良品は、仕組みが９割 仕事はシンプルにやりなさい

松井忠三

以前からどの無印に行っても同じような雰囲気だと感じていたが、この本を読んでそのことに納得した。
どの店舗も「無印良品」感があることは当たり前ではなく、徹底して作られたマニュアルによるものだった。

無印良品は、仕組みが９割 仕事はシンプルにやりなさい

松井忠三

タイトル通り仕組みやマニュアルに関する考え方や取り組み方がギュッと詰まった内容。
私自身、人の事は俯瞰的に整理できるものの、自身の事に関しての棚卸が出来ず、
明確な弱みとして感じていましたが、
散りばめられたヒントになるようなお話を踏まえ、
日常生活に落とし込み、実践してみようと思いました。