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無印良品は、「ビジョナリーカンパニー」指摘されている企業に近いものがあると感じた。
◎時を告げるのでなく、時計を作る。
◎基本理念を維持し、進歩を促す。基本理念から離れない
◎カルトのような組織文化
◎生え抜きの経営陣
◎決して満足しない
【key word】
◎人は修羅場で育つ。
あえて高めのハードル(逆境)を作りだす。人事異動。
◎自分を成長させるためにはどうすれば良いか？→「逆境」に身を置くのが一番効果がある。
◎「人に仕事をつける」のではなく「仕事に人をつける」
◎若い社員が仕事をサボっているのは、たいてい上の人がサボっているから
◎人を育てることが、最も人を育てさせる。
◎問題から逃げない。絶対に。
逃げれば逃げるほど、問題は大きくなって追いかけてくる。やはり問題は逃げずに正面突破するしかない。
◎ミスやトラブルこそ、組織やチームにとって最も共有すべき情報。
◎人の短所は「直らない」と心得る。→環境を変える。その人に対する自分の考え方を変える。
◎小さな仕事ほど、真価が問われ易い。
◎百の論議より、一度の飲み会。
◎勝って兜の緒はしまらないものとせよ。
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転勤族の家で育ち、引越しにあまり良いイメージがなく、社会人になってもやはり異動はネガティブに捉えていました。
そんな異動のイメージが変わった！
風通しの良い組織を作るだけでなく、仕事人そして人間として成長する機会なのだ、と。
一方、転職については厳しめの見方。こちらも考え方の幅が広がりました！
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『無印良品には「何となく」する作業はありません。すべての作業には目的や意味があります。作業を教える前に、まず作業の目的を教えるのがMUJIGRAMの特徴です。
「目的」を教えることは、無印良品の理念や哲学を、現場の作業を通して教えることでもあります。一つひとつの作業を通して無印良品の考え方を教えるうちに、理念や哲学が体に染みこんでいく。そうやって無印生まれ・無印育ちの社員は育っていくのです。』
目的に対する考え方や取り組み方が徹底していて非常に勉強になった。考え方に中途半端なところがなくて感動。潔くて素晴らしい！
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無印良品の商品には不思議と惹かれるものがある。関連する本も多く、整った暮らしとセットで見かけるので、憧れもある。無印の秘密は何か。社員たちは無印良品ブランドを愛している。だから辞めない訳ではない。成長させる仕組みと、腐らせたり飽きさせたりしない仕組みがある。「仕組み」で動いていることがわかる。人に仕事をつけるのではないというように、誰でもできるマニュアルを作り、プラスアルファの人間性を磨くためのヒントがこの本に書かれていた。異動が多く、若い時からさまざまな経験をさせることが刺激となり、個々の能力が発揮される集団。リーダーはどうあるべきか。当たり前のことを当たり前にやる。率先してやる。謙虚にやる。仕事だけでなく、家庭などの人間関係においても取り入れたら良いと思える行動指針が示されていた。
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仕事で後輩ができ、研修の担当になったことで手に取ってみた本。
文房具はじめ無印良品にはお世話になっているので、私にとっては読む抵抗の少ない本でした。
人を育てる、ということ。マニュアル（標準書)とかの活用をしていることは全体を通して、わかりました。
異動が多いとか、結構突然に逆境に立たされるとか、自分で問題解決をさせていく理由とか。無印良品という企業のコンセプトとビジョンを理解していてかつ好きだという人が集まるからそこ、できるのだと。そしてそういう人が集まるからこそ、企業が社員を信用した研修が運営ができるのだろうなと思いました。
人とのコミュニケーションの点でも、参考になることは多く。さっそく自分の仕事に（後輩の研修以外にも）活用できるかと思いつつ……作中にもあったけれど、そうすぐに活用できるなんてことは無いんですね。トライ＆エラーでやっていこうと思いました。
そして私が無印良品の消費者として感じたことは、「案外泥臭いんだなぁ」ということ。良い意味で！
シンプルなコンセプトとデザインなので、何から何まで美しい綺麗なイメージでした。きっとそうやって社員も育てているのだと。
しかしこの本を読むと、「おぉ…」と感じることも多くありました。私のことばでは、それを「泥臭い」と表現しました。
ですが、ゆえに美しくシンプルだと同時に感じるのです。徹底的に考え抜いて作った研修内容やマニュアル。しかし短いスパンで現場の声を拾いあげ修正を繰り返していく。美しいな、と思うのです。
明日から、無印良品で「働く人」にちょっと注目してしまう、そんな本でもありました。
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無印良品の、人の育て方 “いいサラリーマン"は、会社を滅ぼす2014/7/11 著：松井 忠三
「働きがいをどうつくるか」は、「どう人を育てていくのか」という話にもつながり、これが本書のテーマとなる。人事制度や人の育て方について、無印良品流のノウハウが公開されている。
本書の構成は以下の6章から成る。
①無印良品は、なぜ離職率がこれほど低いのか
②絶え間のない、しなやかな異動で人は育つ
③若手社員を折れない社員に育てる仕組み
④自分でなんとかする力を強化する一つの方法
⑤チームワークはつくるのではない。育てる。
⑥モチベーションを引き出すコミュニケーション術
人間育成をするために必要なのが「修羅場体験」とある。
本書に取り上げられている「修羅場」はまさしく「修羅場」新卒3年目の人に店舗の長を任せたり、何もない海外に一人で単身赴任させたりと「修羅場」なのである。
そして、フォローはあるのかないのか。当事者がしっかりと考え、助けをしっかりと掴み、もしくは助けはないものの自力で解決し、一皮向け、成長し続けるというサイクルが行われている。
どれもがうまくいくわけない。一握りの成功者だけだろうと思ったが無印良品の極端なまでに低い離職率がそれが全社的に行われて浸透していることを意味している。
採用の段階でもしっかりと、無印の信念を理解した人が入っているので、入社後にそれまでの自分がいだいていたものとのギャップが少ないというのはその要因であるかもしれないが、それ以外にも多くの秘密がこの会社にはある。
会長により公開されたノウハウもそのまま自社に入れ込むことはできない。その模倣性が難しいところに同社の強みは存在している。
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マネジメントやリーダーシップについて書かれたビジネス書と思い購入したが、内容は無印良品で実践されている人材育成の仕組みについて主に書かれている。
上司としての姿勢を学ぶつもりで手にしたので目的とは違ったが、部下を育成する仕組み作りには活用できるエッセンスが多いと思った。
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私の勤め先も保守的な大企業で、属人化から標準化へ昇華できずに人事ローテーションがなかなかうまくいっていない。(大きな異動はできない)
◼︎概要
会社にとって資産である人材の育成には「逆境、修羅場体験」が不可欠。流行り物に真実はない。
それを社員が納得するような体制作り(現場が困らないような、マニュアル化といった異動しやすい土台。上司の個人的感情を人事評価につながらないように防ぐ仕組み…など)の紹介や背景にある「人を育てる」ことへの考え、思想が綴られている。
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無印良品（良品計画）会長である松井忠三氏の、マニュアルに捕われない人材の育成哲学です。
無印良品は、全店舗共通のマニュアルを作っていることが知られています。
一般的にマニュアル化は、マニュアル人間をつくりだすだけ、と敬遠されることもあります。
ところが、本書を読む限り、無印良品はマニュアル化を強みにして、むしろ自発的な社員の育成に成功しています。
それが可能なのは、どうやら、マニュアルを「上から指示されてでやらせれる仕事」のようなトップダウンのものではなく、「自分達で自発的につくりだすもの」といったボトムアップのものとしているからのようです。
もちろん、そのためには、無印良品の精神を社員一人一人に刷り込ませる必要があるわけです。
本書で書かれている内容が、そっくりそのまま無印良品社員の育成に使われている、わけではないのでしょうが、少なくとも松井会長の哲学が表されています。
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そして人間育成をするために必要なのが、「修羅場体験」です。
逆境こそ、もっとも人を成長させます。
少し泥臭い話のように感じるかもしれませんが、私だけではなく、多くの逆境を乗り越えてきたリーダーは同じことを考えているはずです。
逆にいえば、ぬるま湯に成長する機会はありません。もしかしたら、会社にとって都合のよい“いいサラリーマン”は育つかもしれません。仕事を調整したり、現状を維持することに腐心したり、相手の“顔色をうかがうということに長けているような社員です。では、こうした社員が、会社を強くするかといえば、答えは明白です。
社員個人を強くするか、という問いについても同様です。ぬるま湯では、革新的なことを考える必要はない上、問題が起こった時に覚悟をもって突破する力は身につきません。
一方、無印良品ではこのような異動をしています。
・本人が希望している異動を尊重する
・三～五年で異動になるケースが多い
・販売部から商品を開発する部署に、販売部から物流担当に…という具合に、まったく違う部署に異動させるケースが多い
・年齢にとらわれずに若手にも重要ポジションを任せる
・困った部門にエースを投入
・部門長を新規分野に出す
・
上司の個人的な感情が影響しないような異動の体制を整えている (詳細は後述)
・懲罰的な異動はない。そもそも無印良品に閑職は存在しない
なぜ、無印良品ではこのような異動をしているのか。それは、異動で人材育成の八割が決まるからです。適材適所を実現させれば、社員は大きく成長できます。
一昔前は、「経理一筋三〇年」といった経歴が重んじられていましたが、今はそういう時代ではありません。ゼネラリスト(いろいろな分野の知識や能力を持っている人)を目指すべきかスペシャリスト(専門家)を目指すべきかという議論があります。
私が考えているのは両方です。スペシャリストでもありながら、ゼネラリストでもあります。ただし、浅く広く知識やスキルを持っている程度のゼネラリストでは通用しません。自分が本筋としてやれる仕事を二つぐらい持ち、それに関しては専門度を高めるのが理想的なゼネラリストです。
一つの分野の知識やスキルを深めるスペシャリストは、一見強いように感じますが、ともすれば自分の部署のことしか考えられない、部分最適の社員になってしまうのです。
ジョブローテーションが機能しなかったのには、二つの理由が考えられます。一つは、実力主義の考え方がうまく浸透していなかったこと。
もう一つは、社内の仕事の標準の明文化や共有がなされていなかったためです。逆に言うとこの二つを導入すれば、ジョブローテーションの弊害はなくなるはずです。前著で紹介しましたが、無印良品には店舗用の「MUJIGRAM」、本部用の「業務基準書」という二つのマニュアルがあります。数千ページに及ぶ膨大なマニュアルは、どの部門に誰が配属されても、その日から仕事ができるように作業が細かく書いてあります。すべての部門の仕事がマニュアル化されているのです。
ここでも、もう少しだけ紹介しながら「絶え間ない、柔軟な異動」との関係を確認しておきましょう。
まず、この二つのマニュアルさえ読めば、”比較的早く一人前の仕事”ができるようになります。そして、そのために、誰かが部署から突然抜けても、現場では混乱なく仕事を進められます。引き継ぎもスムーズです。
このように、実務に結びつくような研修プログラムを実施するのがポイントです。そうでなければ社員の教育になりません。学ぶ側も仕事に役立つとわかっているから、みな積極的に参加してくれます。
もし、「うちの部署の部下はなかなか育ってくれない」「うちのチームの部下は能力が低い」と思っているのなら、それは教育の仕方が間違っているのかもしれません。
日々の仕事だけでを教えるのには限界があります。かといって現場に即さない教育をするのは時間のムダです。本当は、社員教育はもっと徹底して考えるべきです。
■リーダーシップ発揮の前提
店長としてリーダーシップを発揮するには、人を巻き込み、その人たちの力を引き出し、協力して業務を遂行するための、基本的な働きかけや心がけが求められます。その働きかけや心がけは······
・自分に対しては「自ら率先する」という態度、姿勢
・仕事に対しては「自ら問題意識を持つ」という心がけ
・メンバーに対しては「その人に関心を持ち、よく知る」「メンバーに動機付けをする」「サポートする」という働きかけ
の三つに分けて考えることができます。
この章では、無印良品の海外赴任と海外研修の方法をご紹介します。
「任せきる」というのは、それほど簡単な話ではありません。リスクを軽減するなら、何人もの社員を同時に現地に送り込んで、みんなで検討させるほうが安全です。
しかし、それでは「自力で判断する」という力が身につきません。一人であれこれ知恵を絞る体験で鍛えられるから、一回りも二回りも成長するのです。
無印良品があえて過酷な環境に社員を送り出すのは、修羅場体験こそがもっとも人を成長させ、人間力を高めると思うからです。私自身の経験からも、若いときに苦労した人ほど、人間力が高まるのだと実感しています。
皆さんも自分の会社で海外に行くチャンスがあるなら、思い切ってチャレンジしてみるのをお勧めします。そこまでしないにしても、自分の成長が止まっていると感じたら、あえて修羅場に身を置いたほうがいいでしょう。人は自分を甘やかすのは得意ですが、自分に厳しくするのはいくつになっても難しいものです。
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無印良品の人材育成について紹介している本
経営者が方針をしっかりと明言し、統一感をもって、マニュアル化している点がいいです
マネジメントサポートブックを読んでみたい
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人を育てるための仕組み、役割分担。
誰しもある程度の修羅場を経験すれば、主体的に仕事をする能力はつく。
あとは企業に対するローヤルティや、退職する意味がないと思わせる環境作り。
従業員エピソードがリアルで非常に良い。
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無印良品の、人の育て方
無印良品の人が辞めない仕組み、人材育成の仕組みを紹介した本です。
人を育てることの大切さがわかる一冊です。
・「人間育成」、「修羅場体験」させるために、異動をさせる
・その会社での失敗は、その会社でしか取り返せません。再び立ち上がるチャンスまで、自分から捨ててはいけないのです。
・妥協や調整は、決断ではありません。
・本当に誉めたいときは、直接伝えない。
・問題は、逃げずに正面から突破するしかないのです。逃げれば逃げるほど、問題は大きくなって追いかけてきます。
・相手の考えを理解しようとする姿勢があれば、いくらでも復活できるでしょう。
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・人は「修羅場」で育つ。
逆境こそ、もっとも人を成長をさせます。逆にいえば、ぬるま湯に成長する機会はありません。もしかしたら、会社にとって都合のよい「いいサラリーマン」は育つかもしれません。仕事を調整したり、現状を維持することに腐心したり、相手の顔色をうかがうということに長けているような社員です。では、こうした社員が、会社を強くするかといえば、答えは明白です。社員個人を強くするか、という問いについても同様です。ぬるま湯では、革新的なことを考える必要はない上、問題が起こった時に覚悟をもって突破する力は身につきません。
・一部分だけのメリットを求めるのが部分最適、全体のメリットを考えるのが全体最適。部分最適を積み上げても、全体最適には絶対になりません。もちろん部分最適さえできなければ成長できませんが、「福」は全体最適からしか生まれません。全体最適の視点をもつために必要なのが、複数の視点を獲得することです。
・異動は会社が決めるものであり、自分には決定権がないと思う方もいるでしょう。確かに異動願いを出したところで、必ず聞き入れてもらえるわけではありません。それでも、自分がやりたいと思う仕事があるのなら、その意思をアピールし続けるのは大事だと思います。
・「人」に仕事をつけてしまうと、その人が仕事を抱え込む恐れがあります。そうなるとその人がいなくなったとたんに誰も何もわからない状態になってしまうのです。私は、あらゆる業務はマニュアル化できると思いますし、すべての人がノウハウを享有できるようにすべきだと考えています。「仕事に人をつける」べきなのです。
・実際にはマニュアルは基本であり、それをもとに日々の仕事で一人ひとりが応用を考えることで仕事は回っています。マニュアルがあると、どんな社員でも一定のレベルまで早い段階で達しますが、そこから先の伸びしろは、一人ひとりの力量にかかってくるのです。伝統芸能の世界では、「型」というものがあり、基本の所作が決まっています。そうした型がない人を「型なし」といいます。やはり、基本がなければ応用もない。どの部署に異動になっても、基本さえ学べばいくらでも応用できるということです。
・日本以外の国では、「人とはわかり合えないものだ」という認識からコミュニケーションが始まります。
・１つの問題解決にいくつもの選択肢を持っている人が、コミュニケーション力があるといえるのです。
・無印良品を知っているひとがほとんどいない場所にいって、現地の人に無印良品を知ってもらうためには、自分がどれだけ会社のことを理解しているのかという問題に直面します。無印良品のコンセプトを、どこまで的確に伝えられるのか。
・リーダーに必要な基本的な要素は、「メンバーを束ねられる」「物事の本質が見えている」「障害を乗り越えられる」「仕事を納期までに着地、完成させられる」
に大きくしぼることができます。
・リーダー論やマネジメント論を求める人は多く、書籍も多く出ています。しかし、一番大切なのは「仕事にかける思い」です。人はノウハウでは操作できません。仕事に対して真摯な態度で取り組めば、その背中を見たチームのメンバーも必ず信頼してくれます。
・新人リーダーはざっくばらんに。優秀なリーダーほど、自分の弱みを相手に見せています。自分の弱みをよくわかっている人は、人を認める余裕があります。「自分は完璧だ」と思い込んでいる人は、視野が狭くて人を受け入れられません。そして、人を受け入れない人は、人に受け入れてもらえるはずはないでしょう。そういう人がリーダーに向いていないのは、言うまでもありません。
・人の性格を変えることはできませんが、行動を変えることはできます。そして、人の行動を変えるためには、周囲の環境を変えることと、その人に対する自分の考え方を変えるという２つの方法があります。
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無印本２冊目。
タイトル通り無印流、人の育て方である。
修羅場を経験、逆境をあえてつくる
人が辞めない会社がいい会社
海外赴任。一人で全部を任せる
絶え間ない人事異動
（チャレンジ精神、ネットワーク、他部署の理解、視野）
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比較的若いリーダー向けだが実績のある経営者の体験に基づいて書かれているので幅広い層に参考になる。
仕組みがしっかり作られている良品計画での人事の上手い回し方が参考になる。
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前作、「無印良品は、仕組みが9割」に引き続き。
まず大前提として、前作のテーマである業務の標準化、あらゆる仕組みが整備されていることが前提となる「人の育て方」だと感じました。
なので自社ですぐに取り入れるのは難しい部分もある。
ただ異動に関する考え方は良いなと思いました。定期的な異動が必ずあることにより、業務が属人化することの抑止、属人化していることへの気付きがまず与えられる。視野が広がり、部分最適ではなく全体最適を考えられる様になり、セクショナリズムが抑止出来る。コミュニケーションが活発になり業務が円滑に進む様になる。メリットだらけですね。
そしてやっぱりその為には、業務の標準化が必須ということ。順番を間違えると混乱を生むので、まずはしっかり仕組みを整えたいと思いました。
