原田勉のレビュー一覧

イノベーション戦略の論理 確率の経営とは何か

確率の論理から経営を考える視点が新鮮。今後、結論の部分で述べられた理念合理性の概念の事例を伴った詳述を期待する。

イノベーション戦略の論理 確率の経営とは何か

イノベーション戦略を経済学で解説。
技術をボトルネックか並列か、コア/周辺技術、などで分け、それぞれの探索費用、期待リターンを出して戦略を決定することが基本。前提となる確率は主観的でも構わないし、事後検証可能なものとする。
確率の高いと思われるものを数打つことと事後的に検証フィードバックできることが基本となる。

実践力を鍛える戦略ノート［マーケティング編]

数年前に買って、やっと読んだ。
理論と実践の架け橋のような内容で、タイトルの通り実践力が鍛えられる。

戦略書としての老子―ビジネスという戦場の攻略法

最初はビジネス書かなと思いましたが、個人的にそこまでライトではありませんでした。

少しゆっくり読んだ方が良さそうな本です。

「価値」こそがすべて！―ハーバード・ビジネス・スクール教授の戦略講義

価値を徹底的に追求、考え抜くこと
ただ頭で考えるのでなく顧客のバリュードライバーを使ってロジカルに価値ベースで戦略を立てること

不確かな領域には必ずしも効果があると言い切れないと思うが良い気づきだった。

WTPを考えがちだが、WTSも重要であること。サプライチェーンや自社の従業員のエンゲージメントも含めて効果ある施策を立てて、総合的に良い方角に導ける戦略。当たり前だけど、一つに集中すると忘れがちだな〜と思った。

ＯＯＤＡ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ（ウーダ・マネジメント）―現場判断で成果をあげる次世代型組織のつくり方

OODAの特徴や基本コンセプトに加えて、
・観察の仕組み化のポイント（有用な情報を掬うスクリーニング、限定する焦点化、業務プロセスに着目する起承完結化、情報を文脈から切り離して可用性を高めるヴァーチャル化）
・情勢判断の仕組み化のポイント（暗黙知➜形式知への変換の観点や、試行回数と結果の予測性がどれくらい確保できるかによって考え方を変えることなど）
・実践にあたっての手段のポイント
が語られています。

OODAへの関心はより高まりました。
ただ自分の今後の仕事への落とし込みという意味では、この本を読んだだけではまだまだ私の深耕が足りないと感じています。
この本ではエッセンス、雰囲気はわかるものの、体系的な解説という意味では、この本だけでは足りないかと個人的には思います。PDCAとの違いも、確実性の高低がポイントというのは、なんとなくそんな気はするものの、言語化されて腹落ちするまではいかなかったです。

「価値」こそがすべて！―ハーバード・ビジネス・スクール教授の戦略講義

翻訳がわかりづらく読みにくいが
シンプルに顧客のための価値創造(WTP)をするにはどうしたらいいか考える。バリューマップを用いて、何が顧客の価値となっているかを把握する。その中でバリュードライバーは何かを見極める。見極める時にそれが価格、コストとどうリンクするか考えるのか大事。そこからどこを伸ばすとか投資するかとか考える。

ダメな企業ほど業界のせいにする

給与ではなく、従業員の熱意がWTSを引き下げる要素として大きい。
WTSにもバリューマップを用いる。その企業で働く上で何を価値と置いているか。

ＯＯＤＡ ＬＯＯＰ（ウーダループ）―次世代の最強組織に進化する意思決定スキル

・戦闘機を操る人たちは言うまでもなく極限の競争状態にある。その中で機動性や、それを可能にする暗黙知が重要だと考察された。
・多くの組織において、計画 Plan にかかる膨大な時間と、成果よりも計画通りにすすむことが重んじられる本末転倒とを考えると、「計画しない」ことは良い手になりうる。
・ただし、上にも書いたとおり、暗黙知が通用する少数精鋭の戦士たちだからできたという点も見過ごしてはならない。

ＯＯＤＡ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ（ウーダ・マネジメント）―現場判断で成果をあげる次世代型組織のつくり方

現場判断で成果をあげる組織の作り方を述べた本。従来の組織はPDCAを回す事で対応してきたが、不確実性が増す近年新たなマネジメント方式OODAを適用すべきと謳っている。
確かに不確かさが増す現代において未来を読んで計画する事自体が難しく、大枠のみ決めて現状観察による情勢判断を行い、速やかに意思決定、行動に移す方がより良い結果が得られるのは納得できる。
ただそれをどう組織化して行くのかについて実例をあげて述べられているものの、今ひとつピンとこない。明らかに自分は実行型の人間なのだと改めて感じた。
今の理解ではとても実践出来そうにないので、もっと理解を深めた上で再チャレンジしたい。

ＯＯＤＡ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ（ウーダ・マネジメント）―現場判断で成果をあげる次世代型組織のつくり方

★本の評価
　・OODAループの実践に向けたポイントを、各企業や国家や偉人の事例を基に解説しているところは、本書の狙いにあるようにビジネスの実践に向けていること。これを評価したい。一方で、内容は一部結論に弱く感じるところもあったので、個人的には３点とした。（本のページ数の問題か？）

★感想
　・現在の世の中では、すべてを論理・管理で片付けられない状態。仮に可能であったとしても、それをしていては他社に後れをとり、ビジネスでは時代錯誤。
　・不確実性を生き抜くには、OODAを合わせて活用する。
　・OODAを一言でいうと、成功のイメージに内的裏付けされた戦略行動。（自分の解釈）
　・OODA的な行動を持たせるためには、PDCA的な管理をすることと、OODA的な感性で動くことを一部分けて考えることと、共存すること。
　・マネジメントの考え方としては、至極言われていることだが、ビジョンを示して取り組みを委譲すること。指摘と改善命令ではなく、支援と共感を対セルにすること。こうした考え方を日々のサイクルの仕組みに盛り込むことが重要。

★内容
ビジネスの世界でも、ウーダループは有効

【OODAループ】
観察（他社や顧客の認識を外した観察）
行動（得た情報で即座にアクション）

【効果】
他社に勝つ
企業の競争力は、人材❌スピードという考え方
決裁の速度が早ければそれだけ競争力があがる

【課題と現状】
個人のウーダループは良くある。だが組織は難しい。
AIやビッグデータの活用により会社規模で行うところも出てきている

今企業が着目するべきなのは、
ウーダループの仕組み化
→ほとんどの会社で実現されていない

ウーダループを回すにはミッション経営が必要
＊タスクを命令するのではなく目標を与えてそこに至るプロセスを委譲する。失敗しても権限が足りていないとする
＊人が育たないのは失敗するとチャンス与えないから

トヨタのチーフエンジニアがうまく行くのは、尊敬があるから。尊敬があると、上司や対立が複数あっても、部下は動く。

まとめ　ウーダループを回すマネジメントは…
①ミッション型の遵守
②上司と部下の信頼関係
③管理者へのリスペクト


【求められる背景】
不確実性の削減←ウーダループ
→到達点はなく、進化し続ける行動をとる
（例）情報的優位＝心理的優位となるため、不確実性を情報のGIVEで埋めることが、優位を持ち続けるポイント


【ループを回すマネジメントの考え方】
ウーダループを現場が回すのであれば、上位者はPDCAを回す。
方針管理がPDCA方針のやり方はOODA

【OODAループマネジメントの手順】

No1.観察

①スクリーニング
　シグナリングを起こして情報優位になること
　＊合図を送って、知らない人に対して優位な状態を作る（潜在顧客に対してアクション、顕在顧客の関係づくり）（直接営業よりマーケティング）積水ハウスでは、家を売る人は、モデルハウスに複数回訪れたデータを顕在化として扱っている

組織開発でいう、組織診断と自然なアプローチ（あ、助かる）の手段を持つこと。

②焦点
　観察するときの対象を限定することとその仕組み。

組織開発でいう、観察する対象に狙いを定めることや、内容を絞ること

③起承完結
起承転結ではない。起こした後に転じるのではなく、企画から結果までがつながりのあるプロセスとして仕組みが作られている。
トヨタのチーフエンジニアは一人でやっている。チームの中で起承完結のシステムをつくることもある。

④ヴァーチャル
ウーダループは、現実を示すものだが、仮想空間の情報をヴァーチャル空間に置くなどすれば、昨日カ価値として残り続ける

従来のアナログな情報収集（アクチュアル化）
先進のデジタルな情報収集（ヴァーチャル化）

No.2　直観的判断～行動実践
【直観力】
経験を積んだ軍人の判断の95%は直観である。
これは熟練の経営者における会議でも同様であり、
フレームワークを求めるのは、判断力の稚拙さがもたらすやり方である。

知識と智慧は違う。現場では多くの変化・問題が起こっている。これを知識としての糧とし、実際に扱えるようになることが智慧。　優秀なプログラマーは100回の失敗の上に、一つの成功を生み出せるかどうか。
OODAを実現するマネジメントは、職場内に最終的には知識の実践が直観になるような目標の糧になる失敗をさせ続けることを認め、進めるシステムが無ければならない。

【直観的判断能力の開発】
①内概念(暗黙知)
　熟練した製造ラインの作業者は、機械音を聞くだけで、不具合の予兆や、ライフサイクル、故障箇所が見いだせるという。長嶋茂雄も、松井のバット素振り音だけで、今の状態を判別できた。
　➡卓越した感覚（暗黙知）重視の姿勢が超直感をもたらす。

②イメージ形成
イメージの力を信じること。すべてが論理では示されない。アインシュタインも、まずは自分の頭の中でイメージができること、それを他人に示すときに、初めて言語や記号を使う。と述べている。

③原初的認識
述語論理（pはqであるのqを活用した三段論法が例）論理的に破綻することもあるが、仮設を作るには良い

イノベーション創出には述語（機能や形式・付加価値など）を類型化した適応が課題になることが多い。

例：ウォークマン
ラジカセ機能とポータブル機能を同一視したもの。


④概念的認識（形式知）
これらのプロセスを形式として落としこむ

【その他事例】

～組織メモリー～
トヨタ自動車は、必ず部品を2社競争方式で発注する。
リスクヘッジ・コスト独占の排除をしている。また、長期的な関係の保持を重点ポイントとしている。会社同士の信頼度になるが、これは選ばれなかった、短期的には利益を上げられない案件などを受けた場合にも、後々のいんせんてとして大きく利益になる価値である。

組織における貢献度合いの保持機能は、日常の職場の人間関係にも信頼残高といった形で扱われていると感じる上、規定はされていないものの、意思決定においては重要なファクターであると考えられる。

～ポジティブデビアンスアプローチ～
いい意味で常軌を逸する行動によって成果をもたらすもの。
ベトナムの広範な栄養失調を解決したスータニン夫婦の６か月間のプロジェクトでは、従来の意識啓蒙型の研修や、緊急対策的な物品の配布ではなく、家庭の日常に根差した課題の原因と、対策を実践させる形で普及させる手法をとった。（pdアプローチと呼ばれるようになった）

ビジネスの場では、あまりに華々しい外のテーマは社内では参考にはなっても、実践にはつながらないことが多い。
ただし、社内事例は別で、多くがこぞってまねを使用とする。社内事例をうまく活用することが、こうした実践を浸透させるための大きな幹になることが考えられる。（社内事例であればよりリアルかつ直観的に実施したいと思える）

社内でこうしたやり方を適応させるには、①凡人の逸脱行為を見つける　②行動特性として抽出する　２点を実施することが良い。
（例えば、会議が終わったあとに席を立たないということがあったなど）

～GEの人材育成～
GEの人事評価は、業績とバリューの二軸。
両方もしくは片方が期待以上の従業員は、35%ほどであり、いかにこのゾーンに従業員をあげるかを重視しているが、単純な成果（コンピ）ではなく、バリューにのっとった行動をしているかどうか、人となりを見ていることがあげられる

【組織におけるOODA実現へのポイント】

①ミッションの優先順位を持たせる
②権限を現場に委譲する
③現場に責任を取らせない
④PDCAとOODAのすみわけ

以上

ＯＯＤＡ ＬＯＯＰ（ウーダループ）―次世代の最強組織に進化する意思決定スキル

軍事戦略家のジョン・R・ボイドは、戦争を分析する中で、どんな戦闘や戦争にも適用できる「共通要素」を見いだす必要があると考えた。
そして「何が勝利へと導いたのか」という問いを立てる。
結果、ビジネス含めどんな「コンフリクト（競争・対立）」にも適用できるモデルに辿り着いた。

ボイドは「アジリティ（機敏性）」が戦争を勝利に導くと考えた。外部の世界で起きている環境変化に即応して、自らの方向性を変化させることのできる能力である。

ボイドはあらゆる戦闘や競争への参加者が従うべき4つの活動をOODAループとして理論化した。これを高速で回す組織はアジリティが高くなり、敵を出し抜くことができる。

①Observe 観察：環境を観察する。単に見るだけでなく、あらゆる情報を、いかなる手段を用いてでも入手する。
②Orient　情勢判断：観察して得たすべての情報が、何を意味するのか判断し、自らを方向づける。
③Decide　意思決定：情勢判断をもとに、意思決定を行う。
④Act　　 行動：実際の行動に移す。

OODAループを高速で回し、オペレーションを成功させるためには、次の4つの「組織文化」が必要。
①「相互信頼」を醸成し、暗黙的コミュニケーションを持つ。
②「直観的能力」を活用して、素早く判断し、行動する。
③上司と部下が互いに合意を得られる「リーダーシップ契約」により、社員の士気、忠誠度を高める。
④組織の活動について、何が主要な任務か、「焦点」と「方向性」が定まっている。

ＯＯＤＡ ＬＯＯＰ（ウーダループ）―次世代の最強組織に進化する意思決定スキル

OODAループ自体はとても理にかなった考え方だと思うし実践していきたい。

が、この本は原書？過ぎて、軍事マニア、トヨタマニア、孫子マニア以外は読み切るのにつらい。

でも1つ、なぜ目的の設定だけではだめなのか？はとても腹落ちした。これだけでも読んだ甲斐があった。

ＯＯＤＡ ＬＯＯＰ（ウーダループ）―次世代の最強組織に進化する意思決定スキル

OODAは、それが必要な場合の手順であり、理想はOOAということをしった。使う場面を考えれば、たしかにそうなのだろうと思う。

PDCAとどちらが優れているというものではなく、状況によって使い分ければよい。どちらかというと、PDCAを使う場面のほうが多いんじゃないか。

ベンチャー企業や障害対応など、開発・対応に一刻を争うような場合は、OODAをベースに回すのかもしれない。暗黙知、阿吽の呼吸がものをいう世界。
反対に、平常時の仕事でそこまで必要になるかと言われると、そうでもないと思ってしまう。

ＯＯＤＡ ＬＯＯＰ（ウーダループ）―次世代の最強組織に進化する意思決定スキル

PDCAもToCも包含してしまうというOODAループ。超優秀な戦闘機乗りから戦闘機の設計に参画し軍事戦略家となったジョン・ボイドの考えとOODAループを解説するとい趣旨の本である。

OODAループ自体の考え方はヒトの認知行動に即しており納得がいくものである。この本が残念なのは実際にどう活用できるかという卑近な例を提示していないこと。自分ごと化できる事例があるとなお引き寄せられたと思う。

ＯＯＤＡ ＬＯＯＰ（ウーダループ）―次世代の最強組織に進化する意思決定スキル

‪最近バズワード化しているOODAループの原典翻訳本。PDCAサイクルとの対立構図で（ともすると煽り気味に）紹介されることが多いが、ITエンジニア的にはアジャイル開発の文脈で語られてきた話と近く、別にPDCAを否定する概念ではないと思った。安易に乗せられず、かといって斜に構えすぎず適材適所で使い分けるのが大切だなと。暗黙的コミュニケーションや直観的能力が重視されているのは意外。原書がそうなのか文章がやや難解なのは欠点かな…‬

イノベーション戦略の論理 確率の経営とは何か

イノベーション成功の確率を高めるとして計算式を含む論理展開をするも、数多くやれ、時間を掛けて修正しろ、と当たり前のようなところに着地。長期的な視野に立ちイノベーションを生みやすい組織を作れには、同感するも、これこそが難しいのだな^^;;