橋本拓也のレビュー一覧

部下をもったらいちばん最初に読む本

橋本拓也

私にとって漠然としていたマネジメントというビックワードの解像度を高めてくれた良書です。
管理する方向性としてボスマネジメント型のやり方で人を自分のように変えようと今までやっておりました。その考えはリードマネジメントにより根底から違っていたのだなと実感させられ28歳でこの考え方にで会えたことに感謝です。
人は変えられない、でも人は変われる。
自分の知識にできるようもう一度読み返します！

部下をもったらいちばん最初に読む伝え方の本

橋本拓也

個人的にとても参考になった個人的にとても参考になった橋本拓也さんの本。

より実践的で1on1の具体的方法を知ることができる。あとはできていなかった練習をする事。自分の血肉として吸収するには反復練習が必要だと感じた。

部下をもったらいちばん最初に読む本

橋本拓也

後輩が入るにつれて、いち早くマネージャーの視座を持ちたかった

自分が実践できてないことばかり
相手を自分より有能だと思う
小さな信頼構築がいかに重要か

才と徳が必要
才は、この人の元ならついてってもいいと言えるだけの尊敬。物知りなだけじゃダメで、業務で活かせる知識。あるいは何かをずっと続けている習慣
徳は7つある


メンバーを仲介して成果を出すのがマネジメント
人間は管理されるのが嫌いなのでマネージャーは基本嫌われる
あなたが言うならと思われる存在でないといけない

リードマネジメントは、選択理論をベースにしたマネジメント。選択理論では全ての行動は自らの選択であると考える

人は何によって動くのかと言うモチベーションの根本的な理解
・生存の欲求
・愛、所属の欲求
・力の欲求
・自由の欲求
・楽しみの欲求

スパンオブコントロール
5-8人が管理できる幅
それ以上だと右腕左腕が必要になる

水槽理論
働いている人が魚で、水質を管理しないといけない
所属する魚がちょっとの水の汚れで具合が悪くならないように鍛え、タフな強い魚にする

ハードランディングで一気に変えるのではなく、ソフトランディングで進める
メンバーの話を聞くところから始める

何のために、誰のために、なぜ働いているのか？を明確にし、企業理念に則してどのようなチーム・組織であるべきなのかを模索するところから始める

目標は同じでも目的は違う
目的をチームレベルで同じにするのは大変
・マネージャー自身の目的を自己開示する
・目的や願望を明確にする質問のレパートリー
・目的や願望を育む現場の同行指導
・会社・仕事・商品大好きな社員の話を聞く機会をセッティングする
・歴史を語ること
・期待を伝えること

ギャップフィードバック
Youは主語ではなく、Iを主語にする

アドバイスは部下が求めてきたら

ピーター・F・ドラッカー
Culture eats strategy for breakfast

任せる意図を持って任せる
リーダークラスが丸投げの仕方が悪いと、自分の力量で仕事や基準で仕事をする。
マネジャーが実行したときと近い成果を作ること
その成果を出すための判断や観点やスキルを部下も分かち合うこと

松下幸之助
任せて任せず

プライオリティマネジメント
第一象限を委任する。それによってメンバーの成長の機会につながること
L字型は緊急度で生きている
Z字型は重要度で生きている

第二象限のタスク
リクルーティング
マーケティング（営業）
トレーニング
マネジメント&モチベート
同行指導
自分の仕事と同行指導を切り分けない（常にメンバーの育成を兼ねた時間にする）

アチーブメントゾーンと委任
本人の110%から130%くらいでやらせてみる。
緩すぎるとコンフォートゾーン、キツすぎるとパニックゾーン。どちらも離職の可能性がある

部下の幸せを考える
部下も上司を選べない

部下の背後には、多額の教育費をかけた親御さんがいる

部下をもったらいちばん最初に読む伝え方の本

橋本拓也

この本を通して一番印象に残ったのは、「人は正しさではなく、自分にとっての意味で動く」という前提に立つことの重要性だった。

これまで、伝えた内容が正しければ伝わるはず、動くはずという前提がどこかにあったが、
実際に起きていることはすべて「相手の内側」で決まる。

だからこそ、自分の役割は“正しいことを言うこと”ではなく、“相手が受け取りやすい形で届けること”にあると強く感じた。

■ 伝え方に対するスタンスの変化
特に印象に残ったのは、「前も言ったけど」という言葉は使わない、という点。
前言ったのに伝わってないのは、私の伝え方の問題なので、相手を責めても仕方がない。
アプローチを、あいてのうけとりやすいすたいるに変えるまで。

■ 委任の捉え方の変化
「委任とはタスクではなく決断を渡すこと」という言葉はかなり大きな気づきだった。
これまでの自分は、
・仕事を“振る”感覚
・どこか申し訳なさを感じる

という状態だったが、本来は、
・決断の機会を渡す
・成功体験を設計する

ことが本質。
今後は、依頼＝機会提供という認識に変えていきたい。

■ 1on1の目的の再定義
1on1は単なる進捗確認ではなく、「その人のパフォーマンスを最大化するために何が必要かを一緒に考える場」であると再認識した。
信頼関係を土台に、
・何が本人のパフォーマンス最大化につながるか
・どんな成果を出すことが求められているか
を丁寧に見ていくことが重要。

■ 印象に残った一言
「キャッチボールではなく、ドッヂボールになっていないか？」
一方的に投げつけていないか、相手が受け取れるボールになっているかを常に問い続けたい。

部下をもったらいちばん最初に読む伝え方の本

橋本拓也

フィードバックと1on1について具体的に書かれており、すぐに使える内容だった。

特に印象に残ったポイントは以下。

フィードバック
改善には「行動」と「考え方」の両方をどう変えるかが重要。

1on1
ギャップを埋めるために、今やっていることを確認する。
基本の入り方として、
「この時間があなたの問題解決や願望実現につながればうれしい。今日は何を話したい？」といった問いかけをする。

また、メンバーの状態によって聞き方を変える。

・成果も出ていて意欲的なメンバー
「どんなテーマを扱いたい？今の状況は？うまくいっていることと課題は？」

・意欲はあるが成果に課題があるメンバー
「今何を目指している？時間は何に使っている？このままで目標に近づく？」

大切なのは、意欲を急がせることではなく、「報われる努力」に変えること。

1on1のゴールイメージは2つ。
①「この人は目標達成や悩み解決の信頼できるパートナーだ」と思ってもらう
②具体的なアクションが明確になり、実行にコミットできている状態

以下、1on1を達成するには。
新しい問いかけや言葉は、実際に口に出して使ってこそ自分のものになる。読むだけでなく、自分の声で発し、自分の耳で聞く。この反復で、借り物ではない「自分の言葉」にしていく。

部下をもったらいちばん最初に読む本

橋本拓也

リーダーとかマネージャっていうと、そのチームや組織を管理して、そのチームや組織の成果を管理する役割ってイメージが強かったけど、実際はそれだけじゃなくて、そのメンバーを育てるってところも重要な仕事の一つってとらえておいた方が良いのかな。

メンバーとして働いていると、自分がいなくなった時のために、ドキュメントを残したりするのは当然その人の仕事としてやらないといけないことだけど、それがリーダーだと、自分がいなくても組織が回るようにしないといけない訳で、そういった意味で環境をメンバーを教育したり、環境を整えるってことのリーダーの仕事にもなってくるんだろうな。

読んでて、リーダーってものすごい良い人じゃないと務まらないじゃんって感じたけど、組織を管理するためにいい人になることもリーダーの仕事の一つなのかな。

部下をもったらいちばん最初に読む本

橋本拓也

ビジネス書グランプリを受賞した本ということで購入。
その触れ込みの通り、読みやすく、非常に参考になる内容が多い本だった。
定期的に読み直し実践することで、マネジメントの技術を向上させていきたいと思った。
ただ、仕組み化する例として、アチーブメント社の会議や朝礼の内容が紹介されていたが、そこについては企業文化もあり、弊社では活用できない内容が多かった。

メモ
・マネジャーの頭の中だけに存在する「べき論」とサヨナラする
・マネジャーが陥りがちな3つのNGパターン
①ボス・マネジメント、②放任マネジメント、③言うべきことが言えないマネジメント
・相手を「自分よりも有能である」と考えて、具体的に自分より優れているところを言葉にして伝える
・小さな約束を守る:相手としたどんな小さな約束であっても守る
・陰で批判しない:信頼されていない人間のナンバーワンは「裏表があること」
・部署での会議では、詰める会議ではなく「成功事例の共有」を重要視する
・完璧なマネジャーはいない、完璧なメンバーもいない

部下をもったらいちばん最初に読む本

橋本拓也

人とのコミュニケーションについて、何度か再読している。
もはやマネジメントというテクニカルな話というより、「目標は成長のためにあり、言語化できていない生き方を一緒に模索するスタンス」であることに気付かされた。

部下をもったらいちばん最初に読む本

橋本拓也

印象に残った点
★頭の中で追うものを変える。今の橋本さんが頭の中で追ているのは「目標達成」。そうじゃなくて、「育成」を追う。「メンバーの育成を通した目標達成」。12「橋本さんがしているのは「計算」。数字の足し算・引き算をしているだけ。本当の意味でメンバーの成長から逆算していない、だから成長しない」133
・本来であれば「相手の願望や適性・能力を見極めながら部下を育てる」べきところを、結果を出してきた自分流のやり方を教えることから我流でやることが、「優秀なプレイヤーが優秀なマネージャーになり得ない理由」。33
・欠点ばかりが目に付くとどうしてもイライラする。42上司から部下は「間違った存在」に見える。でも「人は変えられない。でも人は（自発的に）変われる。」56
・個々のメンバーの目的・目標が成就するよう情報提供によってサポートし、結果的にチームパフォーマンスを最大化するのがマネージャーの役割。57
★メンバーは意味のある未来が見えたときに、内発的に動機付けられる。だから、プロセス管理と未来や本義を示すことはセットになる。69自分の左手＝目的・目標と右手＝行動を評価し、ギャップを自覚できれば初めて「埋めたい」という欲求が生まれる。139
★信頼を得るための７つの習慣「傾聴」「支援」「励ます」「尊敬」「信頼」「受容」「違いを交渉」+「小さな約束を守る」「陰口NG」/いますぐやめるべき致命的７つの習慣「批判」「責める」「罰する」「脅す」「文句」「ガミガミ」「褒美で釣る」82
★もっともメンバーの育成につながるのは「メンバーの同行支援」126
★「Iメッセージ」：批判できない、でも感情的になると感情だけが批判として伝わる。「遅刻した君が不誠実」←→「私は遅刻を残念に思う」。マネジメント同様フィードバックも技術。149
・スパンオブコントロール：マネジメントできる人数は5-8人156
・文化づくりは「人として当たり前に大切にしたほうがいいこと」を大切にすることから161
★特にコミュニケーションにおいて重要なのは「レスポンス」。発信している人は何かを期待してやっている。167
★いい組織文化を根付かせるためには、マネージャーの発言と態度をセルフマネジメントする。「あなたはこの組織に大きな影響力を持っている当事者と自覚しなさい」169
★「委任」と「放任」の違い。放任は丸投げ。委任は「任せて任せず」（大胆に任せても、適時報告を求め、助言・支援する。）187
★第一象限「至急かつ重要」を部下に任せる。これが育成とマネージャーのタイムマネジメントの両立の秘訣。198大事なのは具体的な内容よりも、考えるための時間をマネージャーが持つこと（L字型（緊急中毒）→Z字型）206
・連絡事項は、単に情報共有するだけでなく、会社・商品・職業・自分に対する自信が高まるよう行う。232
・「最善・改善を追求し続ける上司」完璧はない。256

部下をもったらいちばん最初に読む本

橋本拓也

[ととさん。]

この一冊を読め！

読む前は「またよくある管理職本かな〜」と思ってたけど、意外とめっちゃ実用的だった。
“部下を動かす前に、自分がどう見えてるかを知れ”っていう根本の話が分かりやすい。
説教じゃなくて、具体的に「これ言うとこう受け取られる」「こう言い換えると伝わる」みたいな例が多くて、すぐ使える感じ。

あと、“部下はあなたのコピーじゃない”っていうメッセージが刺さる。つい「なんでできないんだ」って思っちゃいがちだけど、相手の段階に合わせて育てるってこういうことか〜って腑に落ちるんだよね。

全体的に軽く読めるのに、明日からちょっと優しい上司になれそうな内容だった。
「部下を持つ＝面倒を見る、じゃなくて育てる」がスッと腹に落ちる本。

＃共感する

部下をもったらいちばん最初に読む本

橋本拓也

マネジメントは才能じゃなくて「技術」だと教えてくれる一冊です。
部下のやる気や成長を引き出すコツが、著者の実体験や具体例とともに分かりやすく書かれていて、どの世代のリーダーにも役立ちます。
すぐ実践できるアドバイスが多いので、初めて部下を持つ方はもちろん、ベテランにもおすすめです。
読んだ後、より自分のマネジメントを見直したくなるようなそんな内容となっています。

部下をもったらいちばん最初に読む本

橋本拓也

ポイント整理

まず、メンバーが教えて欲しい状態になることから

メンバーの成長を通して組織パフォーマンスを最大化

獲得したい目標の領域内において卓越性を示すこと

メンバーの上質世界を否定しない

目標の明確化と手段の一致の確認

世の中の95%の人は願望が曖昧
願望や目的を明確にする隠れた思いを引き出すコミュニケーション・質問

水質管理　共通目的　協働意欲　コミュニケーションを根付かせる　セルフマネジメントが肝要
好業績と良好な人間関係の再現性

マネージャーの仕事は第二象限
マーケティングが含まれる
成長計画


仕事の委任に成長の観点を忘れない

部下をもったらいちばん最初に読む本

橋本拓也

マネジメント技術が学べた。
プレーヤーからマネージャーに昇格したら、まずは自分はマネージャーとしては優秀でない、新人であると心得るべきだと思った。

部下をもったらいちばん最初に読む本

橋本拓也

将来的に部下を持つことを見据えつつ、現在はリーダーとしてメンバーをまとめる立場から本書を手に取りました。管理職の実践書ではありますが、チームで成果を出すための「本質」が詰まっていると思います。
​印象に残ったのは、**「会社の方針と個人の成長目標を一致させる」**という考え方。
どうしても目先のタスクをこなすことに意識がいきがちですが、その仕事がその人自身のキャリアや成長にどう繋がっているのか、点と線を結びつける作業の重要性を認識できました。
​日々の業務の中では、どうしても単発でお願いしなければならない仕事もあり、「どう委任すべきか」は常に悩みの種です。しかし本書を読んで、たとえ小さなタスクであっても、なぜこの仕事が必要なのか（意図）
​この仕事を通じて何を学んでほしいのか
を言語化して伝えることの大切さを改めて実感しました。
​「ただの作業」として振るのではなく、相手の成長を願うメッセージを添える。明日からのメンバーへの声掛けを少し変えたいと思えました。

部下をもったらいちばん最初に読む本

橋本拓也

リードマネジメントの考え方は子育てや家族との接し方においても活用できそうだなと感じた。
「人は変えられない。でも人は変われる」
責めたり褒めたりして相手を動かそうとするのではなく、「あの人が言うなら」と思ってもらえるような信頼関係を築き、本人が目的や目標を明確に持ち、最善の行動を選択できるような内発的な変化を起こすサポートをしていくことが重要だと分かった。
また、相手が誰であれ、「自分よりも有能である」という視点を持って接する事も心がけたいと思った。

部下をもったらいちばん最初に読む本

橋本拓也

マネージャー職について何年もしてから読んだけど、改めてその通りだと戒めの気持ちになる内容や、定義づけすることではっきりと認識できる役割の話などもありとてもためになった。

部下をもったらいちばん最初に読む本

橋本拓也

リードマネジメントについての全てがまとまった良書。
マネジメントは技術。学べば誰もが習得できるものとしていることも小気味良い。

▼リードマネジメントとは
「人は変われない。でも人は変われる。」を信条として、メンバーの2つの成長（個人の目的・目標達成）を通して組織のパフォーマンスを最大化するマネジメント。
そのために5つの技術を身につける。
リードマネジメントに必要な5つの技術を身に付けることで、組織目標の達成と良好な人間関係の構築どちらも達成させられる。

(1)リーダーシップの技術
マネジャーがメンバーから「この人についていきたい」「この人のために一肌脱ぎたい」と思ってもらうための技術。
・「誰のために」「何のために」「なぜ」という目的を語り、だからこの目標へ向かうという未来を示す
・メンバーカルテをつくりメンバーの上質世界を知り、入り込む努力をする。（まず尊敬と信頼を勝ち取り、相手の欲求を知ることからはじまる）
・メンバーの5つの基本的欲求を満たす関わりをする

(2)個人の成長支援の技術
メンバーの目的や目標を明確にする支援をし、目標達成に導く。
・メンバーの目的・目標と行動を一致させる支援をする
・「期待」を伝える
・フィードバックを行い、メンバーの成長にフォーカスする

(3)水質管理の技術
チームのなかに「人が育つ文化」を醸成するための技術。共通目的・協働意欲・コミュニケーションをチームや組織に根付かせ、感謝や応援、挑戦などが行動で示される状態をつくる。
そのためにマネジャー自身が組織で大切にしたい価値観を言語化し、率先して行動することで共感をつくることが大切。
・会社が大切にしている価値観を明文化し、マネジャー自ら行動で表す
・他者に興味・関心を寄せ、発信にレスポンスするなどの行動を大切にする

(4)委任する技術
メンバーに仕事を任せ、マネジャーが本来すべき仕事をするための技術。
・放任ではなく育成の意図をもって委任する
・メンバーの成長の機会に繋がる目標勾配の仕事を委任する
・自分の仕事はできるだけメンバーとともに行い、同時に誰かの育成を兼ねている時間にする

(5)仕組み化する技術
人が育つ仕組みをつくるための技術。表彰制度、人事制度、会議、面談など全ての仕組み。
・組織の目的・目標を言語化し、共通言語にまとめる
・メンバーが常に目的・目標に立ち返り、言葉にする場を設ける
・マネジャーは「バリューマネジメント」で価値観を全体にメッセージする

部下をもったらいちばん最初に読む本

橋本拓也

YouTube 動画で橋本さんを知り、肚落ちするらこと多く本を読んでみました。マネジャー＝優秀なプレーヤーの延長ていう概念を捨て、任せること、支援する側に徹底すること、リードマネジメントの概念参考になりました。プレーヤーからマネジャーになると、自分自身の成果が見えづらい、自分は組織の役に立っているのか、孤独を感じるなど、人間として葛藤はいっぱいですが、未来思考で幅を広げる為には、重要な考え方を学べたと思います！

部下をもったらいちばん最初に読む本

橋本拓也

もうじきマネジメント職になり、部下ができるので読んでみた。マネジメント側の考え方、プレーヤーとのギャップについて、気を付けておく視点がいくつかあり、マネジメントをやった上でまた読み直したい。作者の会社、仕事内容は自分の会社、仕事内容とは離れているので、そのまま当てはめることはできないが、自分のチームに合うように応用してみたい。

部下をもったらいちばん最初に読む本

橋本拓也

■作品紹介・あらすじ
ビジネス書グランプリ2025　★総合グランプリ受賞★★マネジメント部門1位★
・あなたのマネジメントがうまくいかないのは、無免許運転をしているせい――。
・部下をもってマネジメントを任されるようになり、プレイヤーからマネジャーになり、その仕事の変化に悩む人たちの声をよく耳にしますが、本書がその解決策として提案するのは、「マネジメントは技術。学べば誰もが習得できるもの」ということ。
・そのノウハウ「リードマネジメントのすべて」が詰まった本書は、２万人の研修実績を誇るトップコンサルタントである著者がたどり着いた、心理学をベースにした新しいマネジメントの手法をまとめた一冊。全マネジャーの必読書が登場です。

■おすすめポイント
・会議や1on1で熱心に伝えたはずの指示が、どうもメンバーに響いていない。期待していた成果が出ず、もどかしさと責任感に押しつぶされそうになる。どうやったらメンバーのやる気と能力を引き出せるのか――。そんなふうに悩んでいるマネジャーがいたら、ぜひ本書を手に取ってほしい。
・本書の著者、橋本拓也氏は、アチーブメント株式会社の取締役営業本部長であり、トレーナーでもある。新卒入社3年目からメンバーマネジメントに携わるが、うまくいかず、信頼関係を築けないままメンバーの異動や退職が相次いだそうだ。当時のマネジメントを振り返り、“無免許運転”と表現している。
・そんな橋本氏のマネジメントスタイルが変わり、組織の飛躍的な成長を実現したのは、「リードマネジメント」に取り組んだことがきっかけだった。選択理論心理学を基盤にしたこの手法を通じて、橋本氏は新卒初の執行役員から取締役に就任。現在は1300人以上のメンバーマネジメントを担い、年間1.8万人以上が受講するセミナーのメイン講師として活躍している。
・本書では、橋本氏が取り入れた「リードマネジメント」の5つの技術が、丁寧かつ具体的に明かされている。橋本氏の失敗談を交えた親しみやすい語り口で、マネジャーになりたての人でもスラスラ読める内容だ。
・メンバーと信頼関係を築き、メンバーの力を最大限に引き出してチームで結果を出せるマネジャーになりたいなら、ぜひ熟読を勧めたい。この一冊が、あなたとチームの未来を変えるきっかけになるはずだ。

■本書の要点
・人間は生まれながらにして5つの基本的欲求(生存、愛・所属、力、自由、楽しみ)を持っており、その欲求を満たす「上質世界=願望」を現実世界で手に入れようとして動く。
・リードマネジメントの5つの技術は、リーダーシップの技術、個人の成長支援の技術、水質管理の技術、委任する技術、仕組み化する技術、である。
・5つの基本的欲求は、人それぞれに強弱のバランスが異なる。メンバーと信頼関係を築きたいマネジャーは、メンバーの欲求バランスの傾向を分析し、相手の欲求を満たす関わりを続けなければならない。

■リードマネジメントとは何か
・リードマネジメントが目指すもの
・本書では、「選択理論(選択理論心理学)」をベースにした「リードマネジメント」の手法を伝えていく。
・選択理論の特徴は「すべての行動は自らの選択である」と考えることだ。つまり、何かの行動を“選択できる”のは本人だけであり、他者がその行動を直接“選択させる”ことはできないと考える。
・リードマネジメントが目指すのは「メンバーの成長(個々人の目的・目標達成)を通して組織パフォーマンスを最大化すること」だ。そのためにマネジャーは、人間には生まれながらにして5つの基本的欲求が備わっているということを知っておく必要がある。
・その5つとは、生存、愛・所属、力、自由、楽しみの欲求だ。人はこれらの欲求を満たす「上質世界=願望」を手に入れようとして行動する。メンバーの成長を支援する上では、この仕組みを理解することが不可欠だ。
・リードマネジメントの5つの技術
リードマネジメントには次の5つの技術がある。
(1)リーダーシップの技術
(2)個人の成長支援の技術
(3)水質管理の技術
(4)委任する技術
(5)仕組み化する技術
・要約ではこれらのうち、リーダーシップの技術、個人の成長支援の技術、水質管理の技術を取り上げる。

■【必読ポイント!】 リーダーシップの技術
・メンバーの上質世界に入るには?
・1つ目の技術は、リーダーシップの技術だ。選択理論では、人は生まれながらに5つの基本的欲求(生存、愛・所属、力、自由、楽しみ)を持っていると考える。そして、5つの欲求を満たすイメージ写真が蓄積されたアルバムのようなものを「上質世界」と呼ぶ。
・マネジャーがすべきことは、チームのメンバーの上質世界にあるものを「知り」、その上で「自分を上質世界に入れてもらう」ためのアプローチを行い、最後は「仕事や会社が上質世界に入るように拡張する」ことだ。この状態が実現できれば、メンバーは自ら主体的に仕事に取り組むようになる。
・なお、メンバーの上質世界に入るためには、相手との信頼関係が欠かせない。担当業務で成果を上げて「尊敬」されることと、傾聴する、支援する、励ます、尊敬する、信頼する、受容する、違いを交渉する、の7つの習慣を実践することで、メンバーとの信頼関係を醸成しよう。
・メンバーの欲求バランスを分析する
5つの基本的欲求に関しては、人それぞれに欲求の強弱がある。この欲求バランス(それぞれの強弱)の違いが個々人の発言や言動、物事をこなすときの優先順位として表れる。
・マネジャーの仕事は、メンバーの欲求バランスの傾向を分析し、相手の欲求を満たす関わりを続けることだ。そうすれば、相手の上質世界に入りやすくなり、指示をスムーズに受け入れてもらえるようになる。
・エピソードを1つ紹介しよう。著者は以前ある営業メンバーに対して「もう少しでランキング上位になるぞ」「1位も見えてきたぞ」などとコミュニケーションを取っていたが、彼にはあまり響いていない様子だった。そこでそのメンバーを観察してみたところ、彼は「力の欲求の中でも貢献が強い」「上質世界は、お客様に喜んでもらうこと。もっとお客様に役に立てる担当者になること」であることがわかってきた。そのメンバーにとって「ランキング」や「1位になること」は動機づけにならなかったのだ。
・この気づきを得て以降、著者はそのメンバーに対するアプローチを切り替えた。具体的には「お客様に貢献するために、どのような支援が自分にできるか?」「より多くのお客様にありがとうと言っていただくために必要な専門性としてこのようなものがある」「お客様の立場に立つと担当者が優績であることは誇らしいものだ」といった方向性で支援したところ、彼の行動が変わり始め、ランキング1位に輝いた。

■個人の成長支援の技術
・メンバーの「左手と右手」を一致させる
・リードマネジメント実践のための2つ目の技術は、個人の成長支援の技術だ。これは、メンバーが自ら考え、行動し、自立して成長していく「達成型組織」に導く技術である。
・達成型組織にするためには、メンバーの人生と仕事における目的・目標を明確にし、それを達成に導く必要がある。リードマネジメントではこれらを「左手と右手」を使って表現する。左手が「目的・目標」、右手が「行動」だ。
・右手の「行動」はさらに2つに分けられる。1つは「時間の使い方」、もう1つは「お金の使い方」である。メンバーが自らまず左手「目的・目標」を明確にし、続いて達成に効果的な右手「行動」(時間とお金の使い方)を選択できるように関わることが、「個人の成長支援技術」だ。左手と右手を合わせて「パチン!」と音が鳴る状態こそが、目的・目標に向かって行動できている、すなわち目標達成を表す。
・「成長を支援する」とは、左手と右手を一致させるメンバーを育成することだ。したがってマネジャーは、メンバーに対して自分がやってほしいことを指示するのではなく、「このままでは目的・目標を達成できないから、こう考えよう、こういうふうに行動しよう」と導く必要がある。

■メンバーの「目的」を引き出す方法
・メンバーに目的を考えてもらうために、マネジャーは何をすればいいのか。「君の働く目的は何か?」「君は将来どうなりたいのか?」と質問しても、はっきりした答えは返ってこないだろう。
・本書では、メンバーに目的を考えてもらう際におすすめの関わり方が6つ示される。要約ではそのうち2つを取り上げる。
・1つ目は、マネジャー自身の目的を自己開示することだ。「マネジャー自身はどんな目的を持って働いているのか」「この仕事にどんな意味を感じているのか」「なぜこの会社に入り、何を成し遂げたいと思ったのか」といったことを自分から開示すれば、メンバーも開示しやすくなる。
・2つ目は、目的や願望を明確にする質問のレパートリーを持つことだ。「これまでの人生で一番充実していたものは何だったか?」「なぜそれは充実していたと思うのか?」「それが職場でも得られるとしたらどうか?」のように、過去の自己実現の体験や、お客様・仲間・会社に対してのスタンスを問い、メンバーの隠れた思いを引き出そう。メンバーが願望を話してくれたら、その理想を実現するために「メンバー自身がどのような成長や挑戦ができると良いか」にまで話を落とし込むとよい。これにより、メンバーが自発的に動くようになる。

■「期待」を伝える
・メンバーの未来のために一人ひとりの成長をデザインし、その内容を「期待」として伝えるのもマネジャーの仕事だ。
・ここで重要なのは、実務的な仕事のコミュニケーションに加え、普段のコミュニケーションで「成長」にフォーカスしたやり取りを行うことだ。例えば「今日は4月15日で月の半分が経ったけれど、今月はどんな成長をしようと思って取り組んでいるのか?」「今はどんな目標を目指しているのか?」と尋ねてみる。あわせて、チームとしてメンバーに期待している成果=数字にも触れよう。
・ただし、数字を伝えるとき、マネジャーが描いた目標をトップダウンで下ろして「期待しているよ」とだけ伝えるのはNGである。目標設定を伝える際には「目標はこれ。でも大事なのはあなたがそこを目指しながら考え方や知識、仕事のスキルなどの面で成長することである。その成長を私は期待している」という伝え方をしよう。あくまで成長が先で、それを実現するための数字やタスクなのだ。

■「自己評価」を問う
・メンバーの成長を支援する上では「自己評価」と「フィードバック」が不可欠だ。ここではそのうち「自己評価」について述べる。
・人間は外発的な刺激では変わらない。変わるには、内発的動機が求められる。
・内発的動機のために必要なのは、メンバー自身に評価を行ってもらうことだ。自分の左手=目的・目標と右手=行動を評価し、ギャップがあることに気づければ、自然とそのギャップを埋めたくなるためだ。
・マネジャーは面談において「あなたとしては何を目指しているのか?」という左手確認のプロセスと、「それに対して今はどんな状況なのか?」という右手確認のプロセスを必ず行うべきである。そして、今の状態を継続して左手と右手がぴったりと合わさるかを質問し、現状に気づかせる。情報提供を行う際にも、「左手と右手をもっと合わせるためにアドバイスが欲しかったり、相談したいことはあるか?」という尋ね方をするとよい。
・左手と右手のギャップを埋めるためには成長が欠かせないが、成長の主体はあくまでメンバー本人だ。すぐにアドバイスをしたくなる衝動を抑えて「あなたはどうなりたいのか? 何が理想なのか?」と問いかけ、気づかせる姿勢を大切にしよう。明確な答えが返ってこない場合には「私はこれを期待している」と、自分の期待を伝える。

■水質管理の技術
・組織における「水質」とは?
・3つ目は、水質管理の技術だ。組織の水質、つまり文化や風土、当たり前の基準をコントロールする技術である。
・適正な水質でなければ魚が死んでしまうように、適正な組織文化でなければメンバーも不調を起こす。メンバーが健全に働き、チームや組織全体の効率と成果を向上させるためには、適正な水質を保つ必要がある。水質の管理もマネジャーの仕事だ。
・組織の水質を振り返り、改善する。組織文化とは、「その組織に滞留している目に見えない『当たり前の基準』」だ。ミーティングをする場合、時間前に全員が揃っているのが当たり前の組織もあれば、遅刻が当たり前の組織もある。
・マネジャーにはまず「自分のチーム・組織・企業の文化=水質が一体どのようなものであるか」を振り返り、把握する作業に取り組んでほしい。これにより、改善すべき点や維持すべき点が見えてくる。

■水質を良くする2つの方法
・マネジャーは、組織の水質を良いものにすることで、最終的には「人が育つ文化」を生み出すことを目指すべきだ。
・人が育つ文化のある組織の水質は「感謝、応援、チャレンジなどの肯定的な発言や態度がたくさん出ている状態の水質」だ。所属する人々は前向きで協力的で、互いを尊重し、感謝し合う関係が築かれている。さらに、チャレンジを応援する姿勢が根づいているため、前向きな行動を起こしやすい。
・水質を良くする方法は2つある。
・1つ目は、 1匹1匹の魚を「強い魚」、つまり「目的・目標が明確で、主体的で、人の影響を受けずに達成できる人」にする方法だ。採用段階で「強い魚」を選んだり、時間をかけて人材を育成したりする。
・2つ目は、「共通目的」「協働意欲」「コミュニケーション」を重視することで水槽の水を少しずつ入れ替えていく方法だ。会議や面談の場で、「共通目的」「協働意欲」「コミュニケーション」の促進を働きかけて、組織風土を変える。

■一読のすすめ
・要約では、5つの技術のうち、リーダーシップの技術、個人の成長支援の技術、水質管理の技術の3つの概要を解説した。それぞれの技術の詳細と、残り2つの技術についても、ぜひ本書で確認してほしい。特に、リーダーシップの技術の章における「7つの致命的習慣+α」・「7つの致命的習慣」・「5つの基本的欲求」の詳細と、メンバーの欲求バランスの分析に役立つ「メンバーカルテ」は必読である。
・本書を読むと、自分がこれまで、リードマネジメントとは真逆のマネジメントスタイルのまま突っ走ってしまっていたことに気づくかもしれない。気づきを得たら、まず「リーダーシップの技術」から、毎日のマネジメントに取り入れてみてはどうだろう。きっとメンバーの反応が変わり始めるはずだ。