橋本拓也のレビュー一覧

部下をもったらいちばん最初に読む本

橋本拓也

リードマネジメントについての全てがまとまった良書。
マネジメントは技術。学べば誰もが習得できるものとしていることも小気味良い。

▼リードマネジメントとは
「人は変われない。でも人は変われる。」を信条として、メンバーの2つの成長（個人の目的・目標達成）を通して組織のパフォーマンスを最大化するマネジメント。
そのために5つの技術を身につける。
リードマネジメントに必要な5つの技術を身に付けることで、組織目標の達成と良好な人間関係の構築どちらも達成させられる。

(1)リーダーシップの技術
マネジャーがメンバーから「この人についていきたい」「この人のために一肌脱ぎたい」と思ってもらうための技術。
・「誰のために」「何のために」「なぜ」という目的を語り、だからこの目標へ向かうという未来を示す
・メンバーカルテをつくりメンバーの上質世界を知り、入り込む努力をする。（まず尊敬と信頼を勝ち取り、相手の欲求を知ることからはじまる）
・メンバーの5つの基本的欲求を満たす関わりをする

(2)個人の成長支援の技術
メンバーの目的や目標を明確にする支援をし、目標達成に導く。
・メンバーの目的・目標と行動を一致させる支援をする
・「期待」を伝える
・フィードバックを行い、メンバーの成長にフォーカスする

(3)水質管理の技術
チームのなかに「人が育つ文化」を醸成するための技術。共通目的・協働意欲・コミュニケーションをチームや組織に根付かせ、感謝や応援、挑戦などが行動で示される状態をつくる。
そのためにマネジャー自身が組織で大切にしたい価値観を言語化し、率先して行動することで共感をつくることが大切。
・会社が大切にしている価値観を明文化し、マネジャー自ら行動で表す
・他者に興味・関心を寄せ、発信にレスポンスするなどの行動を大切にする

(4)委任する技術
メンバーに仕事を任せ、マネジャーが本来すべき仕事をするための技術。
・放任ではなく育成の意図をもって委任する
・メンバーの成長の機会に繋がる目標勾配の仕事を委任する
・自分の仕事はできるだけメンバーとともに行い、同時に誰かの育成を兼ねている時間にする

(5)仕組み化する技術
人が育つ仕組みをつくるための技術。表彰制度、人事制度、会議、面談など全ての仕組み。
・組織の目的・目標を言語化し、共通言語にまとめる
・メンバーが常に目的・目標に立ち返り、言葉にする場を設ける
・マネジャーは「バリューマネジメント」で価値観を全体にメッセージする

部下をもったらいちばん最初に読む本

橋本拓也

YouTube 動画で橋本さんを知り、肚落ちするらこと多く本を読んでみました。マネジャー＝優秀なプレーヤーの延長ていう概念を捨て、任せること、支援する側に徹底すること、リードマネジメントの概念参考になりました。プレーヤーからマネジャーになると、自分自身の成果が見えづらい、自分は組織の役に立っているのか、孤独を感じるなど、人間として葛藤はいっぱいですが、未来思考で幅を広げる為には、重要な考え方を学べたと思います！

部下をもったらいちばん最初に読む本

橋本拓也

もうじきマネジメント職になり、部下ができるので読んでみた。マネジメント側の考え方、プレーヤーとのギャップについて、気を付けておく視点がいくつかあり、マネジメントをやった上でまた読み直したい。作者の会社、仕事内容は自分の会社、仕事内容とは離れているので、そのまま当てはめることはできないが、自分のチームに合うように応用してみたい。

部下をもったらいちばん最初に読む本

橋本拓也

■作品紹介・あらすじ
ビジネス書グランプリ2025　★総合グランプリ受賞★★マネジメント部門1位★
・あなたのマネジメントがうまくいかないのは、無免許運転をしているせい――。
・部下をもってマネジメントを任されるようになり、プレイヤーからマネジャーになり、その仕事の変化に悩む人たちの声をよく耳にしますが、本書がその解決策として提案するのは、「マネジメントは技術。学べば誰もが習得できるもの」ということ。
・そのノウハウ「リードマネジメントのすべて」が詰まった本書は、２万人の研修実績を誇るトップコンサルタントである著者がたどり着いた、心理学をベースにした新しいマネジメントの手法をまとめた一冊。全マネジャーの必読書が登場です。

■おすすめポイント
・会議や1on1で熱心に伝えたはずの指示が、どうもメンバーに響いていない。期待していた成果が出ず、もどかしさと責任感に押しつぶされそうになる。どうやったらメンバーのやる気と能力を引き出せるのか――。そんなふうに悩んでいるマネジャーがいたら、ぜひ本書を手に取ってほしい。
・本書の著者、橋本拓也氏は、アチーブメント株式会社の取締役営業本部長であり、トレーナーでもある。新卒入社3年目からメンバーマネジメントに携わるが、うまくいかず、信頼関係を築けないままメンバーの異動や退職が相次いだそうだ。当時のマネジメントを振り返り、“無免許運転”と表現している。
・そんな橋本氏のマネジメントスタイルが変わり、組織の飛躍的な成長を実現したのは、「リードマネジメント」に取り組んだことがきっかけだった。選択理論心理学を基盤にしたこの手法を通じて、橋本氏は新卒初の執行役員から取締役に就任。現在は1300人以上のメンバーマネジメントを担い、年間1.8万人以上が受講するセミナーのメイン講師として活躍している。
・本書では、橋本氏が取り入れた「リードマネジメント」の5つの技術が、丁寧かつ具体的に明かされている。橋本氏の失敗談を交えた親しみやすい語り口で、マネジャーになりたての人でもスラスラ読める内容だ。
・メンバーと信頼関係を築き、メンバーの力を最大限に引き出してチームで結果を出せるマネジャーになりたいなら、ぜひ熟読を勧めたい。この一冊が、あなたとチームの未来を変えるきっかけになるはずだ。

■本書の要点
・人間は生まれながらにして5つの基本的欲求(生存、愛・所属、力、自由、楽しみ)を持っており、その欲求を満たす「上質世界=願望」を現実世界で手に入れようとして動く。
・リードマネジメントの5つの技術は、リーダーシップの技術、個人の成長支援の技術、水質管理の技術、委任する技術、仕組み化する技術、である。
・5つの基本的欲求は、人それぞれに強弱のバランスが異なる。メンバーと信頼関係を築きたいマネジャーは、メンバーの欲求バランスの傾向を分析し、相手の欲求を満たす関わりを続けなければならない。

■リードマネジメントとは何か
・リードマネジメントが目指すもの
・本書では、「選択理論(選択理論心理学)」をベースにした「リードマネジメント」の手法を伝えていく。
・選択理論の特徴は「すべての行動は自らの選択である」と考えることだ。つまり、何かの行動を“選択できる”のは本人だけであり、他者がその行動を直接“選択させる”ことはできないと考える。
・リードマネジメントが目指すのは「メンバーの成長(個々人の目的・目標達成)を通して組織パフォーマンスを最大化すること」だ。そのためにマネジャーは、人間には生まれながらにして5つの基本的欲求が備わっているということを知っておく必要がある。
・その5つとは、生存、愛・所属、力、自由、楽しみの欲求だ。人はこれらの欲求を満たす「上質世界=願望」を手に入れようとして行動する。メンバーの成長を支援する上では、この仕組みを理解することが不可欠だ。
・リードマネジメントの5つの技術
リードマネジメントには次の5つの技術がある。
(1)リーダーシップの技術
(2)個人の成長支援の技術
(3)水質管理の技術
(4)委任する技術
(5)仕組み化する技術
・要約ではこれらのうち、リーダーシップの技術、個人の成長支援の技術、水質管理の技術を取り上げる。

■【必読ポイント!】 リーダーシップの技術
・メンバーの上質世界に入るには?
・1つ目の技術は、リーダーシップの技術だ。選択理論では、人は生まれながらに5つの基本的欲求(生存、愛・所属、力、自由、楽しみ)を持っていると考える。そして、5つの欲求を満たすイメージ写真が蓄積されたアルバムのようなものを「上質世界」と呼ぶ。
・マネジャーがすべきことは、チームのメンバーの上質世界にあるものを「知り」、その上で「自分を上質世界に入れてもらう」ためのアプローチを行い、最後は「仕事や会社が上質世界に入るように拡張する」ことだ。この状態が実現できれば、メンバーは自ら主体的に仕事に取り組むようになる。
・なお、メンバーの上質世界に入るためには、相手との信頼関係が欠かせない。担当業務で成果を上げて「尊敬」されることと、傾聴する、支援する、励ます、尊敬する、信頼する、受容する、違いを交渉する、の7つの習慣を実践することで、メンバーとの信頼関係を醸成しよう。
・メンバーの欲求バランスを分析する
5つの基本的欲求に関しては、人それぞれに欲求の強弱がある。この欲求バランス(それぞれの強弱)の違いが個々人の発言や言動、物事をこなすときの優先順位として表れる。
・マネジャーの仕事は、メンバーの欲求バランスの傾向を分析し、相手の欲求を満たす関わりを続けることだ。そうすれば、相手の上質世界に入りやすくなり、指示をスムーズに受け入れてもらえるようになる。
・エピソードを1つ紹介しよう。著者は以前ある営業メンバーに対して「もう少しでランキング上位になるぞ」「1位も見えてきたぞ」などとコミュニケーションを取っていたが、彼にはあまり響いていない様子だった。そこでそのメンバーを観察してみたところ、彼は「力の欲求の中でも貢献が強い」「上質世界は、お客様に喜んでもらうこと。もっとお客様に役に立てる担当者になること」であることがわかってきた。そのメンバーにとって「ランキング」や「1位になること」は動機づけにならなかったのだ。
・この気づきを得て以降、著者はそのメンバーに対するアプローチを切り替えた。具体的には「お客様に貢献するために、どのような支援が自分にできるか?」「より多くのお客様にありがとうと言っていただくために必要な専門性としてこのようなものがある」「お客様の立場に立つと担当者が優績であることは誇らしいものだ」といった方向性で支援したところ、彼の行動が変わり始め、ランキング1位に輝いた。

■個人の成長支援の技術
・メンバーの「左手と右手」を一致させる
・リードマネジメント実践のための2つ目の技術は、個人の成長支援の技術だ。これは、メンバーが自ら考え、行動し、自立して成長していく「達成型組織」に導く技術である。
・達成型組織にするためには、メンバーの人生と仕事における目的・目標を明確にし、それを達成に導く必要がある。リードマネジメントではこれらを「左手と右手」を使って表現する。左手が「目的・目標」、右手が「行動」だ。
・右手の「行動」はさらに2つに分けられる。1つは「時間の使い方」、もう1つは「お金の使い方」である。メンバーが自らまず左手「目的・目標」を明確にし、続いて達成に効果的な右手「行動」(時間とお金の使い方)を選択できるように関わることが、「個人の成長支援技術」だ。左手と右手を合わせて「パチン!」と音が鳴る状態こそが、目的・目標に向かって行動できている、すなわち目標達成を表す。
・「成長を支援する」とは、左手と右手を一致させるメンバーを育成することだ。したがってマネジャーは、メンバーに対して自分がやってほしいことを指示するのではなく、「このままでは目的・目標を達成できないから、こう考えよう、こういうふうに行動しよう」と導く必要がある。

■メンバーの「目的」を引き出す方法
・メンバーに目的を考えてもらうために、マネジャーは何をすればいいのか。「君の働く目的は何か?」「君は将来どうなりたいのか?」と質問しても、はっきりした答えは返ってこないだろう。
・本書では、メンバーに目的を考えてもらう際におすすめの関わり方が6つ示される。要約ではそのうち2つを取り上げる。
・1つ目は、マネジャー自身の目的を自己開示することだ。「マネジャー自身はどんな目的を持って働いているのか」「この仕事にどんな意味を感じているのか」「なぜこの会社に入り、何を成し遂げたいと思ったのか」といったことを自分から開示すれば、メンバーも開示しやすくなる。
・2つ目は、目的や願望を明確にする質問のレパートリーを持つことだ。「これまでの人生で一番充実していたものは何だったか?」「なぜそれは充実していたと思うのか?」「それが職場でも得られるとしたらどうか?」のように、過去の自己実現の体験や、お客様・仲間・会社に対してのスタンスを問い、メンバーの隠れた思いを引き出そう。メンバーが願望を話してくれたら、その理想を実現するために「メンバー自身がどのような成長や挑戦ができると良いか」にまで話を落とし込むとよい。これにより、メンバーが自発的に動くようになる。

■「期待」を伝える
・メンバーの未来のために一人ひとりの成長をデザインし、その内容を「期待」として伝えるのもマネジャーの仕事だ。
・ここで重要なのは、実務的な仕事のコミュニケーションに加え、普段のコミュニケーションで「成長」にフォーカスしたやり取りを行うことだ。例えば「今日は4月15日で月の半分が経ったけれど、今月はどんな成長をしようと思って取り組んでいるのか?」「今はどんな目標を目指しているのか?」と尋ねてみる。あわせて、チームとしてメンバーに期待している成果=数字にも触れよう。
・ただし、数字を伝えるとき、マネジャーが描いた目標をトップダウンで下ろして「期待しているよ」とだけ伝えるのはNGである。目標設定を伝える際には「目標はこれ。でも大事なのはあなたがそこを目指しながら考え方や知識、仕事のスキルなどの面で成長することである。その成長を私は期待している」という伝え方をしよう。あくまで成長が先で、それを実現するための数字やタスクなのだ。

■「自己評価」を問う
・メンバーの成長を支援する上では「自己評価」と「フィードバック」が不可欠だ。ここではそのうち「自己評価」について述べる。
・人間は外発的な刺激では変わらない。変わるには、内発的動機が求められる。
・内発的動機のために必要なのは、メンバー自身に評価を行ってもらうことだ。自分の左手=目的・目標と右手=行動を評価し、ギャップがあることに気づければ、自然とそのギャップを埋めたくなるためだ。
・マネジャーは面談において「あなたとしては何を目指しているのか?」という左手確認のプロセスと、「それに対して今はどんな状況なのか?」という右手確認のプロセスを必ず行うべきである。そして、今の状態を継続して左手と右手がぴったりと合わさるかを質問し、現状に気づかせる。情報提供を行う際にも、「左手と右手をもっと合わせるためにアドバイスが欲しかったり、相談したいことはあるか?」という尋ね方をするとよい。
・左手と右手のギャップを埋めるためには成長が欠かせないが、成長の主体はあくまでメンバー本人だ。すぐにアドバイスをしたくなる衝動を抑えて「あなたはどうなりたいのか? 何が理想なのか?」と問いかけ、気づかせる姿勢を大切にしよう。明確な答えが返ってこない場合には「私はこれを期待している」と、自分の期待を伝える。

■水質管理の技術
・組織における「水質」とは?
・3つ目は、水質管理の技術だ。組織の水質、つまり文化や風土、当たり前の基準をコントロールする技術である。
・適正な水質でなければ魚が死んでしまうように、適正な組織文化でなければメンバーも不調を起こす。メンバーが健全に働き、チームや組織全体の効率と成果を向上させるためには、適正な水質を保つ必要がある。水質の管理もマネジャーの仕事だ。
・組織の水質を振り返り、改善する。組織文化とは、「その組織に滞留している目に見えない『当たり前の基準』」だ。ミーティングをする場合、時間前に全員が揃っているのが当たり前の組織もあれば、遅刻が当たり前の組織もある。
・マネジャーにはまず「自分のチーム・組織・企業の文化=水質が一体どのようなものであるか」を振り返り、把握する作業に取り組んでほしい。これにより、改善すべき点や維持すべき点が見えてくる。

■水質を良くする2つの方法
・マネジャーは、組織の水質を良いものにすることで、最終的には「人が育つ文化」を生み出すことを目指すべきだ。
・人が育つ文化のある組織の水質は「感謝、応援、チャレンジなどの肯定的な発言や態度がたくさん出ている状態の水質」だ。所属する人々は前向きで協力的で、互いを尊重し、感謝し合う関係が築かれている。さらに、チャレンジを応援する姿勢が根づいているため、前向きな行動を起こしやすい。
・水質を良くする方法は2つある。
・1つ目は、 1匹1匹の魚を「強い魚」、つまり「目的・目標が明確で、主体的で、人の影響を受けずに達成できる人」にする方法だ。採用段階で「強い魚」を選んだり、時間をかけて人材を育成したりする。
・2つ目は、「共通目的」「協働意欲」「コミュニケーション」を重視することで水槽の水を少しずつ入れ替えていく方法だ。会議や面談の場で、「共通目的」「協働意欲」「コミュニケーション」の促進を働きかけて、組織風土を変える。

■一読のすすめ
・要約では、5つの技術のうち、リーダーシップの技術、個人の成長支援の技術、水質管理の技術の3つの概要を解説した。それぞれの技術の詳細と、残り2つの技術についても、ぜひ本書で確認してほしい。特に、リーダーシップの技術の章における「7つの致命的習慣+α」・「7つの致命的習慣」・「5つの基本的欲求」の詳細と、メンバーの欲求バランスの分析に役立つ「メンバーカルテ」は必読である。
・本書を読むと、自分がこれまで、リードマネジメントとは真逆のマネジメントスタイルのまま突っ走ってしまっていたことに気づくかもしれない。気づきを得たら、まず「リーダーシップの技術」から、毎日のマネジメントに取り入れてみてはどうだろう。きっとメンバーの反応が変わり始めるはずだ。

部下をもったらいちばん最初に読む本

橋本拓也

マネジメントを前向きに捉えられるようになった。
特に、参考になった内容を以下にまとめる。

・人は変えられない。けど、人は変わることができる。だから、自発的に成長しようと思える環境を構築する。
・事前対応を増やせば、事後対応が減る。だから、事前対応の時間を意識して増やす。
・マネージャーは、自分の組織の将来と、メンバーの成長を考える時間を毎日確保する。

部下をもったらいちばん最初に読む本

橋本拓也

対部下個人との向き合い方から組織のまとめ方まで◎

個人との向き合い方については勉強になった。
自分とは性質の違う部下への理解、できていたつもりでも本書を読んでまだまだできてなかったなと痛感。部下にタスクを委譲することで現場を回しながら成長を促すイメージもついて、また部下を持った時に読み返したい！

組織の最大化についてのお話・事例は、うちの会社の熱(苦し)い部分と似ているなと思い、読んでいてなんだか苦しくなった｡｡｡あせ

部下をもったらいちばん最初に読む本

橋本拓也

コミュニケーション、傾聴、具体的な目標設定、水質の改善。シゴデキ上司がやっていることが書かれていた。

部下をもったらいちばん最初に読む本

橋本拓也

「時間がない」、「この人はまだスキル足りない」、「話しても理解してくれない」など、マネジャーとして、やるべきことをどんどん萎縮してしまっている。
①自分のベキ論を捨てて、部下の可能性を信じる。フィードバックするにIメッセージで話す
②目を未来に向けて、重要度軸で取り組む
③毎日業務を追われるとしても、定期的に自部署の目標、存在理由、未来を言語化する。部下それぞれの仕事をする目的を話し合ってもらう
④指示する時に、必ず目的理由、期待すること、その先の成長イメージを伝える

部下をもったらいちばん最初に読む本

橋本拓也

上質世界、
5つの基本的欲求、
目的・目標と行動のギャップ認識、
このあたりは部下に関わらず人と関わる上で、相手を知ってお互いを高め合うために必要で大切な概念。具体的なマネジメント技術も豊富だが、前半部分のこれらの概念が◎

部下をもったらいちばん最初に読む本

橋本拓也

一番大事なのはコミュニケーションの部分なのかなと思った

良いコミュニケーションを取ることで
この人は何を大事にしてる人なんだろう
この人は何に躓いてるんだろう　とか
より機敏に、深くメンバー達を理解できて
それを仕事に活かせるのかなと思った

第2象限の仕事をマネジャーがすべき
というのは勉強になった
第2(マニュアル作成など)は
手が回らなかったので、
代わりに第1を委任できるように
メンバー達との関わりを見直していこうと思った

部下をもったらいちばん最初に読む本

橋本拓也

自分には部下がいない。
だけど若手社員を教えている人を見て「こんな教え方をして部下を潰すような人にはなりたくないな。もし自分が教える立場ならどうしたらいいのだろうか？」
また部下の立場として「自分の上司は果たしてどこまで考えて自分に接しているのだろうか、何かテクニック的なことをしてくれているのかな？」
という問いへの答え合わせがしたくこの本を手に取った。

共感できる点が多く、何度も見返したくなる内容だった。最後の文章を読んで、まずはこの本を手に取った自分自身を褒め、期待をかけて成長していこうと思った。

部下をもったらいちばん最初に読む本

橋本拓也

マネージャーとは人を介して仕事をする技術が求められる。では具体的にどのように振る舞うべきか？本書にはウェットなコミュニケーション手法が書かれていた。

部下をもったらいちばん最初に読む本

橋本拓也

自分が組織を率いる立場となり、改めて「人を動かす」ことの難しさと重要性を痛感する中で、本書が提示するリーダーシップとマネジメントの定義は非常に明快でした。リーダーシップを「未来を示す力」、マネジメントを「プロセスをコントロールする力」と切り分ける視点は、リーダーの役割を再認識する一助となります。特に、部下の成長を逆算して目標を立てる手法や具体的な質問事例は、組織運営の現場ですぐに活用できる実践的な知見でした。

一方で、マネジメントの本質を語る上で持ち出される独自の造語や概念には、強い違和感を抱かざるを得ません。「上質世界」や、あえて右手・左手になぞらえた比喩表現などは、かえって論理的な理解を妨げている印象です。また、根拠の曖昧な統計データや著者の感傷的な過去の回想は、情報の質を下げているように感じられました。

総じて、本書で語られる「リードマネジメント」の本質は、チームに権限を委任し、一丸となって成果を出すという普遍的なマネジメントのあり方そのものです。本質的な内容は悪くないと思うので、著者の過度な装飾や独自の言い換えに惑わされることなく、そこに隠れた本質的な行メッセージを抽出して役立てるのが賢明な読み方であると実感した一冊でした。

部下をもったらいちばん最初に読む本

橋本拓也

部下に対しての接し方やどうしたらいいのか、何がダメなのかをマインドや手法をわかりやすく教えてもらえた

リードマネジメントについて学ぶことができる
何ができて何はしてはいけないのか、それは選択理論心理学の観点でもコントロールできるものかどうかに基づいての判断であるのも腑に落ちた
一度は目を通すのはあり
最後の方はアチーブメントという会社自体の話ばかりなので尻すぼみには感じてしまった

部下をもったらいちばん最初に読む本

橋本拓也

マネジメントする立場では無いけれども、普段の人付き合いにも役に立つのではないかと思って読んだ。

良いチームにするには、前提としてリーダーが信頼されていないといけない。傾聴し、励まし、相手への尊敬をあらわす。
メンバーに興味を持ち、メンバーの願望（どんな世界観を持っているか）を把握する。

簡単に言ってしまうと、相手の願望（世界観）を知って、その中に会社や仕事の側面を入れていくことによって、メンバーのパフォーマンスを上げさせると言うわけである。

人の性癖というか、考え方の癖は、特徴があるし、一生変わらないものだと、最近考えている。
それをいかに否定せず生かしていくかが重要。この本では、組織で使う方法を語っているが、人間関係においても、私のやりたいことを実現するために使えると思う。

部下をもったらいちばん最初に読む本

橋本拓也

マネージャーが手を出した時に、助けてもらった時日よりも「任せてもらえなかった」「信じ切ってもらえなかった」とメンバーの自己肯定感や自分への価値を下げてしまうケースがある。

部下が仕事終わりそうもない時とか、手伝ってしまったり、取り上げたりしていたなと。
これは感謝されているつもりだったけど、ほんとは良くなかったのかもしれない。常に残業がおおくて、どうしてよいか分からない状態。
本を読んで目指す道は分かったような気がしたが、実際時間がない中で、ほんの通りに実践していけるのかどうか。。
本の内容は良かったです。少しでも取り入れられればと思う。